企业薪酬管理现状及问题与对策调研报告:

企业薪酬管理现状及问题与对策的调研报告

【摘 要】：在知识经济条件下的“知本”时代，人力资源已真正成为企业的第一资源，是企业价值创造的最重要驱动者。在人力资源管理工作中，薪酬管理是核心，是企业重塑自我、高效管理的有效途径。通过薪酬体系的改革和设计，有助于清除一些无效甚至阻碍企业正常有效运行的环节，提高员工积极性，提高工作效率和工作效果，保证企业能够获得最大程度的价值增值，为企业带来利润，为顾客创造价值。薪酬管理的科学、合理、有效也有助于提高企业对市场的反应速度，使企业能够根据市场行情的变化及时调整经营策略，从而具备更大的竞争优势。

【关键词】：人力资源管理；薪酬管理；薪酬体系

薪酬是指员工向其所在单位所需要的劳动而获得的各种形式的补偿，是单位支付给员工的劳动报酬，薪酬包括经济性薪酬和非经济性薪酬两大类，经济性薪酬分为直接经济性薪酬和间接经济性薪酬。直接经济性薪酬是单位按照一定的标准以货币形式向员工支付的薪酬。间接经济性薪酬不直接以货币形式发给员工，但通常可以给员工带来生活上的便利，减少员工额外开支或者免除员工后顾之忧。非经济性薪酬是指无法用货币等手段来衡量，但会给员工带来心理愉悦效用的一些因素。

薪酬管理是人力资源管理的重要内容，我国大部分企业员工对薪酬表示满意；大部分企业在薪酬管理上实行分类管理，技术、销售薪酬结构各不相同；长期激励的主要形式是虚拟股票；多数企业人均月收入在800~2500元之间，多数企业人工成本占总成本的比例在30%以下；企业一般参照同类企业经验数据和本企业历史水平确定工资标准。本次调查涉及不同企业的员工薪酬满意度、薪酬结构、长期激励形式、人均月收入以及制定工资标准依据等方面。

一、企业目前薪酬管理的现状调查：

（一）、不同背景公司员工对薪酬的满意度：

从调查的总体情况看，我国大部分企业员工对目前的薪酬表示满意。回答“基本满意”、“很满意”或“非常满意”的占72.7%，回答“不满意”或“非常不满意”的占27.3％。

从不同性质企业看，集体企业的满意度最高，回答“基本满意”、“很满意”或“非常满意”的比例为82.1%，高出总体水平9.4个百分点。国有企业和国有控股企业、私营企业的薪酬满意度较低，外资、港澳台资企业薪酬的满意度与其他性质企业差别不明显，回答“基本满意”、“很满意”或“非常满意”的为73.9%，比总体水平仅高出1.3个百分点。

（二）、企业薪酬管理模式：

大部分实行分类管理从调查的总体情况看，大部分企业在薪酬管理上实行分类管理，即对不同类别员工采取不同的薪酬结构形式。

从不同性质企业看，集体企业、非国有股份和有限责任公司、私营企业采取薪酬分类管理比例较高，分别为82.1%、80.7%和78.6%。国有企业和国有控股企业采取薪酬分类管理的比例相对较低，这可能是由于部分国企仍然维持传统工资体制。

（三）、技术人员的薪酬结构 ：

1、主要形式：从不同性质企业看，国有企业和国有控股企业、非国有股份和有限责任公司对技术人员采取最多的薪酬形式是“岗位工资”、“奖金”和“各种津贴”，私营企业、外资、港澳台资企业是“岗位工资”、“奖金”和“职务工资”，集体企业是“职务工资”、“岗位工资”和“奖金”。

2、工资收入构成：从不同性质企业看，技术人员固定工资占其收入比例60%以上的，外资、港澳台资企业比例最高（56.1%），以下依次为非国有股份和有限责任公司（53.5%）、私营企业（47.5%）、国有企业和国有控股企业（43.4%）、集体企业（25%）。固定工资比例占其收入40%以下的，集体企业比例最高（37.5%），其它依次为私营企业（26.9%）、国有企业和国有控股企业（25.8%）、外资、港澳台资企业（21.2%）、非国有股份和有限责任公司（19.8%）。

（四）、长期激励的主要形式：

从不同性质企业看，国有企业和国有控股企业、非国有股份和有限责任公司、私营企业首选是“虚拟股票”，集体企业则是“股票”，外资、港澳台资企业是“股票期权”。

（五）、人工成本

大多数行业企业人工成本占总成本的比例在10~30% 之间。采掘业企业人工成本最低，其半数以上企业人工成本在10% 以下；人工成本明显高于总体平均水平的行业有通讯与信息技术业、社会服务业。

（六）、工资水平：

从不同性质企业看，除了集体企业以外，其他性质企业人均月工资水平接近，70％左右的企业集中在“800~1200元”、“1200~1800元”或“1800~2500元”水平上。月平均收入在5000元以上比例最大的是外资、港澳台资企业，其他依次为国有企业和国有控股企业、非国有股份和有限责任公司、私营企业。

二、当前企业的薪酬管理问题主要体现：

?1、薪酬管理与企业战略脱节，缺乏战略思考。很多企业没有从企业的总体战略和人力资源战略高度出发来设计薪酬管理系统，而是就薪酬论薪酬，把薪酬本身当成一种目的，而不是关注什么样的薪酬最有利于实现企业战略。在企业进行薪酬设计的过程中，企业较多考虑的是公平原则、补偿性原则、激励原则等，而对整个薪酬的界定缺乏战略思考。薪酬设计上的战略导向原则，是将企业薪酬体系构建与企业发展战略有机结合起来，使企业薪酬体系或薪酬计划成为实现企业发展战略的重要杠杆。

?2、忽视薪酬体系中的“内在薪酬”。内在薪酬是员工从工作本身中得到的满足，对员工的激励作用不可小忽视。大多数企业内在薪酬较低，主要表现在：①员工的工作大都不具有挑战性，企业中除了部分掌握核心技术的战略员工外，其他员工一般从事较为机械性的工作，往往很乏味；②员工接受培训的机会较少，企业在人力资本上的投入(主要是培训等)很少，没有充分认识到人力资本投资对企业发展的重要性；③员工发展的渠道不畅，导致有些员工对前途信心不足；④ 企业在尊重员工、服务员工上做得不够，突出表现在企业对员工的日常生活、休假安排等方面考虑甚少。

?3、薪酬制度的激励作用不够明显。在薪酬分配体系上流于形式化和程序化，在薪酬结构中死的东西较多，活的东西较少。工资部分基本上与企业经营业绩、员工个人绩效脱钩，成为保健性因素。大部分企业没有实行对核心员工的长期激励，如股票期权计划等。

?4、薪酬体系透明度差，员工对公司缺乏信任。保密的薪酬制度给管理者在薪酬管理中带来很大的自由度，因为他们不必对所有的薪酬差异做出解释，还可以减少员工与企业、员工与员工之间的矛盾。但保密的薪酬制度不仅割开了薪酬与绩效的直接联系，也难以避免管理者在薪酬分配中用个人好恶来替代绩效标准，这为小道消息的产生和传播创造了有利条件。正是由于保密的薪酬制度，公司员工才互相猜疑，对管理层失去信任。所以，薪酬制度越公开越好，不但结果要公开，过程也要公开。企业不仅要告诉员工薪酬数字的多少，更要告诉员工企业选择该种薪酬制度的背景与导向。

三、改革的思路与对策分析

?1、做好薪酬管理的战略规划

?企业战略是企业在外部环境和内部能力分析的基础上制定的长远计划和行动方案，企业的一切管理活动都应服从和服务于企业战略。因此，薪酬管理也应服从于企业的经营战略以及与之相关的其他人力资源管理政策，即薪酬管理必须能够支持企业的经营战略与企业文化。

?2、重视薪酬市场调查，为设计合理的薪酬结构奠定基础

?薪酬的市场调查分为内部市场调查和外部市场调查。内部市场调查主要是对企业的工作目标、与业绩的关联程度、人才定位、经济承受能力、员工群体、关键部门及关键岗位、以及内部薪酬结构、等级、差距、公平程度、满意水平的分析与调查。外部市场调查是对本行业、本地区的薪酬支付文化、类型、结构、组成、水平等的分析与调查。只有通过有效的市场调查才能为薪酬方案的制定、可靠的决策提供依据。

?3、深化对薪酬管理的认识，建立全面薪酬制度

?一般而言，报酬是由两种不同性质的内容构成的：金钱报酬和非金钱奖励。金钱报酬属于有形的外在报酬，主要包括直接报酬和福利。直接报酬由工资和奖金构成。福利由生活福利、有偿假期、个人福利和公共福利等内容构成。非金钱奖励属于内在的附加报酬，是基于工作本身但不能直接获得的报酬，也称为隐性酬劳，分为职业性奖励和社会性奖励。职业性奖励又可分为：职业安全、自我发展、和谐的工作环境和人际关系、晋升机会等；社会性奖励由地位象征、表扬肯定、荣誉感、成就感等构成。

4、从人本管理转变为能本管理

?在当今的社会，以人为本的管理理念对人在管理中作用的认识更加深刻和全面。随着知识经济时代的到来，人的能力，特别是创新能力和学习能力已成为人性中最为突出的方面。能本管理理念强调包括薪酬分配在内的一切管理活动都要有利于体现和发展人的能力。这就要求企业应该认识到，在现代薪酬管理体系中，工资体系的成本不仅取决于支出，而且更取决于基于能力的效率，“最贵的劳动力往往最便宜”。薪酬不应仅仅被看作是一种成本支出，更应被看作是一种投入，一种能带来价值回报的投资，企业支付给知识员工的薪酬应该是一种人力资本而非人力成本。同时，企业要弘扬能本管理的薪酬文化，真正做到人才为本，通过建立基于素质的薪酬体系和科学的薪酬制度安排来激励员工更好地工作。

?5、推行股票期权激励机制

?员工流失特别是高层次人才的流失给中小企业带来的无形损失是相当惊人的。而实行期权制度就是为了留住优秀人才和高层次的人才，稳定员工队伍。

?期权计划指的是给予员工(主要是高级管理人员)在规定时间内(3～1O年)以一个固定价格购买所在公司一定数量股票权利的激励方式。期权激励制度主要包括：股票激励、延期股票发行和员工持股计划等。实行期权计划是为了设计出良好的薪酬和福利系统，增加企业对员工的吸引力，从而减少员工的流失，这已经成为很多企业的共识。如微软公司，为了更深入地考验员工的决心，公司一般支付给员工较低的工资，但是有年度奖金和给员工配股。一个员工在公司工作18个月后，就可以获得认股权中的25％股票，此后每6个月可以获得认股权12．5％的股票，1O年内的任何时间可以兑现全部认股权；每2年还配发新的认股权；员工还可以用不超过10％的工资以8．5折的优惠价格购买公司股票。这种报酬制度对公司员工具有长久的吸引力。因此，在微软公司工作5年以上的员工，很少有离开的。同时，对企业的经营者推行股票期权制，具有激励、吸引和留住经营者三大功能。经营者不再为了短期利益采取损害企业长期发展的做法，经营者只有在企业长期得到持续发展的情况下，他们的利益才能得到实现，使得经营者个人利益与企业经营目标相一致，有利于促进企业战略目标的实现。

?6、建立宽带薪酬结构

?所谓宽带薪酬，指对多个薪酬等级以及薪酬变动范围进行重新组合，从而变成只有少数的薪酬等级以及相应的较宽薪酬变动范围。它将工资等级融入到工资变化范围更大、更宽的工资带之中。宽带薪酬制度最大的特点是压缩级别，将原来十几甚至二三十个级别压缩到几个级别，并将每个级别对应的薪酬范围拉大，从而形成一个新的薪酬管理系统和操作流程，以便适应新的竞争形势和业务发展需要。其主要特征包括：一是加大专业人员、管理人员和领导者的工资差距；二是 工资标准在某一工资类别的不同等级中差距比较大，专业技术人员的工资等级间的差距更大，一般最高档与最低档相差1倍以上；三是职务和工资等级主要取决于员工的专业水平。随技能水平上升，职位和工资上升，实际上是加大工资中知识技能因素的含量。宽带型薪酬结构可以说是为配合组织扁平化而量身定做的，它打破了传统薪酬结构所维护的等级制度，有利于企业引导员工将注意力从职位晋升或薪酬等级的晋升转移到个人技能的增长和能力的提高上来，给予绩效优秀者较大的薪酬上升空间；有利于增强员工的创造性，促进其全面发展，给员工以更大的发挥能力的空间，产生良好的工作绩效，同时也使企业在员工薪酬管理上具有更大的灵活性。

?7、重视团队绩效薪酬

?目前，许多企业都实行个人绩效工资制，把对员工的绩效考核作为决定劳动报酬的最主要依据，将个人收入与其努力程度联系起来。但是个人绩效工资制需要对员工的业绩和工作努力程度进行全面的评价，而现代企业事业的成功更多地是依赖团队的合作，而不仅仅是个人有限的作用。一项工作的完成通常是许多人共同协作的结果，各人的工作业绩和努力程度有时是很难精确衡量的。所以有必要建立基于团队的奖励而非个人的奖励机制。当然，以团队为对象的奖励是否有效，在很大程度上取决于团队规模的大小。如果团队规模过大，员工就会认为他们个人的努力对整个团队工作业绩的影响微不足道，因而对作为结果的最终奖励的作用也必定是微乎其微的。因此，我们所说的团队奖励一般是针对小规模团队设计的奖励方案。例如百度公司，公司对于一些以团队为单位的项目，采取团队奖励计划。对于团队完成的每一个项目，公司都依据团队成员的贡献大小，给予团队奖励，或为团队成员普遍加薪。

?8、增加薪酬的透明度

?公开的薪资信息，不仅使员工了解薪酬制度和计薪标准等内容，更利于他们判断自身绩效与所获薪酬之间的关系。这种开放式的制度将更容易获得员工的支持和信任。公开的薪酬制度可以使管理层与员工相互交流意图，员工对于薪酬的设想和期望能被政策制订者了解，从而真正成为薪酬设计的重要考虑因素。相应地，员工会更加容易理解和接受企业出台的政策，促进员工与管理者之间的相互信任。企业与员工之间建立了充分的沟通渠道，万一薪酬制度出现问题，也可以较快地得到反馈并及时得到解决。一种相对公开、透明的薪酬制度能传递出一种积极信息，表明这个制度是公平的，这个组织对人是信任的，这样它才能获得广大员工的信任与支持。

比尔·盖茨曾说过“微软公司最大的财富就是公司的员工”谁能更有效地发挥企业员工的力量，谁就拥有更大的市场竞争力。因而，中小企业应努力改进薪酬管理水平，从而使企业竞争实力得到进一步提高。企业薪酬管理必须坚持以科学的薪酬管理理论为指导，并从本企业的特点和实践情况出发，将理论与实际相结合产生作用。好的薪酬管理体制可以在保证企业稳定发展的基础上，留住人才，吸引人才。反过来，人才又能进一步发展和壮大企业，为企业提供更多的可能去提高薪酬吸引人才。薪酬管理，既需要科学管理，又需要艺术管理。只有坚持与时俱进，不断地创新和完善，薪酬管理在企业人力资源开发和管理中才能发挥更大作用，充分体现薪酬管理是为公司战略目标服务的工具和手段的功能。

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