对于xx煤矿“算账文化”调研报告

　关于 ** 煤矿“算账文化”的调研报告

　集团公司提出建立“算账文化”以来，** 煤矿党政高度重视、认真学习、深刻领会、坚决贯彻，有效推动了“算账文化”落地，进一步增强了全矿上下的效益意识，规范了企业经营管理，有力地促进了“新时代标杆引领型矿井”建设。

　一 、 实施背景 20** 年 11 月 26 日，潞安化工集团揭牌成立。** 煤矿作为潞安化工集团主力矿井，对未来发展进行了重新分析定位。通过认真查找，发现最大“短板”在管理，最大“痛点”在管理，最大“增长点”也在管理。特别是干部职工缺乏成本意识，未构建起“算账文化”体系，“账目未盘清、责任未压实，差距未找到，激励不到位，执行有偏差，效益不明显”等表现突出。解决以上问题，必须从“算账”入手，摸清家底、找到差距，从思想上树牢效益意识、盈利意识，营造人人关注效益的氛围，实现效益最大化。

　二 、 主要做法 20** 年 9 月以来，** 煤矿积极对标、主动探索，启动了精益管理。为扎实精益管理基础，深入分析了近五年来成本结构，围绕“盘清账、责任明、找差距、激励干、强执行、增效益”的总体要求，制定了《** 煤矿“算账·增效”行动方案》、《** 煤矿“算账·增效”图解》，初步构架起本矿“算账文化”体系，初步做到“盘子清、责任清、目标清、有活力、有动力”。

　（一）盘清账。

　“账”是动态变化的过程，“盘清帐”就是要对照历年的财务成本构成，明确 20** 年指标变化，用硬性措施促使指标向良性转变，实现“从干毛巾中拧出水来”。

　1 1 、运用系统思维树立总体账。思维是先导。只有坚持系统思考，科学统筹，才能将算账文化的各项举措落实落地，形成合力，实现良性互动。** 煤矿树立系统观念，着眼工作全局，用系统思维构建工作体系，形成了“15431”算账管理思路：“1”，树立“一切成本皆可降”的理念；“5”，覆盖“矿、科、队、班组、个人”五个层面，突出“盘清账、责任明、找差距、激励干、强执行”五个环节，实现“增效益”；“4”，按照“日、周、月、季”四个周期，围绕“降本增效、减员提效、提效增效、创新创效”四个途径；“3”，涵盖“全要素分析，全方位管控，全员化落实”，明确“目标导向，问题导向，结果导向”，干前算、干中算、干后算，让算账文化成为内生力量；“1”，实现员工由“生产者向经营者”转变一个转变，打造“个人与团队共成长，员工与企业共进步”的命运利益共同体。

　2 2 、运用历史思维盘清成本账。只有认清历史才能更好的谋划未来。**煤矿着手对矿井 20**—20** 年成本进行了系统分析研究，将成本划分为 15项易控成本、11 项不易控成本，作为后续开展工作的着力点强化管控，针对重点费用进行了“精打细算”。例如，精算抽采打钻账，通过实施专业化队伍规整，努力减少普钻施工、千米钻施工、抽采管路安装等费用，预计可节约 2915.3 万元；精算设备租赁账，经摸底 ** 煤矿将 21 台不使用租

　赁设备在 20** 年全部退租。同时，将井下占用的 7 套综采设备降低为 6 套，避免集团新购置费用发生；精算材料费用账，全面构建 ** 煤矿精益成本管控体系，力争实现材料成本下降 2000 万元。

　3 3 、运用比较思维算好增效账。比较才有说服力，才能透过现象把握本质，才能找到新的效益增长点。** 煤矿运用比较思维，算大账、算细账、算准账。比如，通过算品种煤销售结构账，努力改变效益煤在销售总量中占比较低，销售结构不合理的现象。充分发挥洗煤厂洗选效能，增加入洗量，提高喷吹煤产量，预计全年增加收益 7816 万元。比如，算销售方式账，调整销售渠道，适当增加地销销量，在不增加成本的前提下可直接增加收入 480 万元，利润 432 万元。比如，算副产品吃干榨净账。采取煤泥深度脱水参配销售策略，提高煤泥附加值。脱水后煤泥 31.5 万吨，全部参配销售，预计增效 4783 万元。（以上数据以 20** 年 1 月价格测算）。

　（二）责任明。

　只有把肩膀上的责任分解下去、压力传导下去，分解责任、认领责任、压实责任，才能让责任更加明晰，落实更加具体。

　1 1 、分解责任。** 煤矿按照 20** 年全矿完全成本发生情况，对 20** 年完全成本按照“矿、科、队”三个层面进行逐层分解。按照“一切成本皆可降”的思路，对全矿完全成本（包括易控、不易控）逐项分解，初步实现了成本结构全要素分析、成本结构全方位管控的初步目标。

　2 2 、认领责任。按照“人人头上有指标”的思路，** 煤矿对所有易控成本进行了指标压降，各分管领导和业务科室分别认领了所负责管理的各项

　指标，落实到各专业管理人员。同时，分系统建立了预算预警机制，超前对各项费用进行超前管理。

　3 3 、压实责任。** 煤矿狠抓干部作风不放手，制定了十二条“红线”。出台了《“问题·管理·作风”落实表》和《** 煤矿干部“停职锻炼”管理规定》，抓关键少数的思想言行一致，4 名干部被停职锻炼，3 名干部在作风简报通报批评。

　（三）找差距。

　集团党委书记、董事长王志清讲到，要“从对标中找到差距，从差距中发现问题，从问题提出改进目标，从目标提出解决办法，从办法中细化具体措施，通过措施推进继而显现出效果”。** 煤矿积极贯彻，对标对表找差距，促进了“观念转变”，带动了“自我革命”。

　1 1 、对标对表找差距。对照国家“创新、协调、绿色、开放、共享”五大发展理念，找到了创新生态氛围不浓，绿色发展方面没有发挥新型墙体材料厂的矸石利用方面的优势。对照行业“智能化矿井建设”新要求，在推进实施存在观望的态度。对照集团“效益为中心”发展导向，经营生产中的“跑冒滴漏”问题还大量存在等问题。对科技创新、技术创新方案进行了进一步修订；对发挥新型墙材厂发展进行了新定位，拓展了新业务；对智能化矿山建设，慎重应用成熟技术加快智慧矿山建设。对经营生产中的“跑冒滴漏”，依靠精益管理持续深入推进，止住出血点。

　2 2 、内外对标找差距。20** 年，7 月 13 日，8 月 7 日、12 日，矿长带领生产、机电、安全副矿长及相关科室负责人赴霍尔辛赫、三元、经坊等矿

　井进行实地对标调研，找到了吨煤成本上存在的差距，通过对标，** 比对标矿井吨煤成本足足高出 88—146 元，进一步坚定了“一切成本皆可降”的理念，开始筹谋补效益发展短板。同步进行的还有生产中心、质标办和精益推进办公室不断发掘内部亮点，组织了职能相近单位在综掘 2.2 队、洗煤厂、煤场等自身的经验做法，组织了多次现场观摩，一把手齐聚在一起，谈思路、讲变化、找差距，激发了各单位找差距、补短板的热情。

　3 3 、自我革命找差距。全矿生产经营一盘期，存在很多效益落实的交叉点、结合部。** 煤矿通过精益管理，项目化运作，打破了部门壁垒，坚定了大局观念。各部门强化业务联系、管理协同，算清业务交叉账，共同发力，降本增效。

　（四）激励干。

　无论“精益管理”，还是“算账文化”，既需要干部自上而下的躬身入局，更需要自下而上的全员参与。** 煤矿多管齐下，充分发挥激励作用，调动了全员算账积极性。

　1 1 、营造氛围激励干。20** 年 12 月，** 煤矿开展了“干部上讲台、人人学精益”系列活动。矿班子成员带头授课 10 余次，1000 余人次在现场聆听；副总、各单位党政正职授课 139 次，4 个不合格单位正职“交学费”请优秀讲师到本单位分享。同时，开展了精益管理征文活动，征集 52 篇稿件，开展了“精益在我身边、精益从我做起”演讲活动，70 人参加。提炼出 **煤矿“关注价值、创造效益”的精益理念；“现场为王、问题导向、全员参与、持续改善”的精益方法：“以最少的浪费取得最佳的效果”的精益

　目标。通过以上工作，全矿上下算账氛围越来越浓厚，带来更加到位的执行，更加彻底的思想转变。

　2 2 、真金白银激励干。在“人人提案、人人献策”活动，对征集到的 858条提案、593 项献策，按照每条 500 元进行了奖励；对五项精益成果进行了重奖，选煤厂煤泥水系统加压滤液机和捞坑溢流改造项目奖励 20 万元，皮带二队 470 东翼皮带冷却系统精益改造奖励 3 万元，综采预备队综采工作面端头尾联网精益管控项目奖励 10 万元，后勤中心降低矿区冬季供暖费用项目奖励 5 万元，生产中心提高综放工作面顶煤回收率项目奖励 5 万元。

　3 3 、精益分配激励干。** 煤矿构建了精益绩效薪酬分配机制。该机制在保留基本工资（基层单位计件工资、机关科室岗位工资）的基础上，以单位、团队、个人精益管理工作绩效综合评价考核结果为依据，发放激励薪金，包括月度全员精益工资、阶段性（季度、年度）全员精益奖励、管理人员精益绩效奖励、精益项目奖励等。形成以“基本工资+精益绩效薪酬+津贴”的“三连加”薪酬分配结构。科队也依据矿精益绩效薪酬分配机制，构架了各自的精益工资方案，形成了多层次的“精益工资”方案，在第一轮精益工资分配中，地销科的分配方案让参与精益管理的员工尝到了甜头，该单位参与精益项目人员与其他人员工资差距拉开 1000 元左右。“精益工资”极大地激励了职工的参与度。

　（五）强执行。

　高效的执行是确保上级各项决策部署落地生根的重要环节，** 煤矿通过层次管理、动态评价、严细考核等多种手段，确保了算账落地、落细。

　1 1 、层次管理强执行。矿班子成员挂钩“算账”中心工作。“提质增效、降本增效、减人提效、创新创效”纳入“干部月度履职考核”，分管领导对科室综合绩效情况进行管理评价。业务科室对基层单位成本指标评价考核。

　2 2 、动态评价强执行。实施“日、周、月、季”动态评价。“日进展”，调度会进行通报评价；“周小结”，每周评价，环节干部会专项通报；“月考评”，总体排名、评价、考核。“季盘点”，对月度排名连续靠后干部纳入“干部作风考核”。按通报次数、排名结果。

　3 3 、严细考核强执行。对 539 项“关键、支撑性、精细化”指标，显著改善单位、个人正向激励；对“提质增效、降本增效、减人提效、创新创效”绩效显著，成本下降明显的单位、个人进行正激励，成本原地踏步、不降反增的单位、个人实施负激励，视项目效益、按比例考核，单位±1—5分，个人±500—1000 元/项·月。

　（六）增效益。

　经过五个多月的精益实践，促进了干部思维转变、算出了大小细账，更收获了精益与算账的“果实”。

　1 1 、提质增效方面，综放工作面顶煤回收提升项目，综采工作面每次割煤循环多回收原煤 77.5 吨，每月多回收 0.93 万吨，每年多回收原煤 11.16万吨；回采工作面现场联网上料工艺改进项目，增加了延米放煤架次，提高放煤量，每月实际增收 1.37 万元；470 东翼胶带机 CST 冷却系统改善项目，将原有电机驱动风冷改为风冷+水冷，实现了 CST 冷却，不仅提升了开

　机率，还节约油脂消耗、配件费用和电费，年节约费用 7.2 万元。

　2 2 、降本增效方面，通过严控大型设备空载运行、加强井下生产用电管理、避峰用电调整检修时间、合理配置用电负荷、优化供电方式、地面日常用电管理和强化办公区域长明灯管理等，在 470 水平南北翼风井投运的前提下，力争实现全年电费不增加；后勤中心实施的 20**-20** 年冬季供暖降费用项目，通过缩短供暖时间，限制热流量节约费用 605 万元；实施库存压降工程，盘活队组工库房材料，实现物资共享共用，预计减少资金占用 900万元。

　3 3 、减人提效方面，实施专业化队伍规整，将现有 13 支专业队伍优化为8 支。规整后按照新模式结算，专业化队伍投入可减少 2878 万元；投入 1.64万元安装智能车档，撤销 1 个岗位 4 名人员，实现“无人值守”，按 20**年人均工资 8.5 万元计算，节省年薪酬投入 34 万元。

　4 4 、创新创效方面，“干前算、算政策，干中算、算变化，干后算、算结果”深入人心，生根开花。例如，在洗煤厂煤泥回收项目中，“干前算”，进行了充分认证，进行投入产出效益对比，得出了“按现在系统运行状态，煤泥与精煤差价 500 元计算，扣除改造费用 48.2 万元以及项目运行过程中每小时增加电耗 18 千瓦时，每年增效益约 900 万元”的结论，并以此为依据精心制订了施工方案；“干中算”，紧盯工期和资金预算，仅用 1 个月就完成了设备改造，调试运行仅 3 天就达到最佳效果，加压过滤机滤液水回收，日均运行 16 小时，每日多回收精煤 53.76 吨；捞坑溢流回流后，日均运行 5 小时计算，每天多回收精煤 8.4 吨。两项总计每天将多回收 62.16

　吨精煤，每月多回收 1864.8 吨精煤，一年多回收 2.2 万吨精煤。“干后算”，煤泥水回流改造投运后，累计从煤泥中回收精煤 8000 吨，平均每天多回收精煤约 102 吨，按 350 天生产日计算，预计全年多回收精煤约 3.5 万吨，比初期预算多回收精煤 1.3 万吨。

　三 、 启示 （一）思维上紧跟方能跟紧。思维决定行为，思路决定出路。以前矿井论吨位，一切围着生产转，为了保证生产正常，什么办法都想，唯独不考虑效益。但市场不相信眼泪，必须从传统思维中跳出来，紧紧围绕“以效益为中心”发展导向，细算成本账、细算效益账，提高企业成本竞争力、提高核心竞争力，才能永立市场潮头。

　（二）工作实干才能干实。** 煤矿在“算账文化”工作中，全矿上下迅速跟进，主动适应，方向找得准、步子迈得齐，能迅速适应新变化，迅速更新自己的思想定势，能将创造价值和提升效益作为当前一切工作的出发点和落脚点。矿党政主要领导躬身入局，向上看吃透精神、向下看摸清底数、向内看清查火力，精准施策、精准施治，充分彰显了潞安化工新时代干部的“担当作为、专业敬业”。

　（三）上下调动才能带动。企业发展一切为了职工、一切依靠员工。“算账文化”的推进，也必须依靠职工的全程参与。调研中发现，** 煤矿参与精益、参与算账的员工都得到了实实在在的实惠，提高了自下而上参与的积极性。各基层单位要真正树立“真金白银论英雄”的导向，引导全员从“先干后算”到“先算后干”转变，使之成为全体干部职工的工作准

　则和行为习惯，以上下一条心、拧成一股绳的团结精神，在集团营造“人人都是创效者、个个都是利润源”的氛围。

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