企业学习地图与员工学习策略

　企业学习舆图与员工学习战略 郑晋昌／中央大学人力资源治理研究所所长

　壹、前言 「企业学习舆图与员工学习战略」系以企业组织之知识治理的角度来出发探讨。

　贰、知识治理的目的 知识治理不但是增加我们的知识体量，亦希望能将知识分享予其它人拥有，就像在银行中的存款，如果不善加利用，则无法增加其附加代价，因此必须使用某种要领，让原本只属于小我私家所有之知识，酿成大家的知识，这个要领就是知识治理，即知识治理之道是让其它人可以获取同样素质的知识，使之能够协助组织的掌握与创新，生长组织核心技能。知识治理所谈的就是组织的核心技能，及如何提升组织的学习能力，而形成有利于知识创新的企业文化，让企业更具竞争力。

　参、知识的阶层 在信息力的时代中，信息技能是一项很重要的技能，在数字神经网络一书中提到，信息技能对企业影响的要害点。知识治理系统与 MIS 系统何差别，所谓 MIS系统系处理惩罚第一阶及第二阶的，而知识治理就是知识、专业技能和企业优势的治理。举例子来说，张三在东区经营一家餐厅，这个餐厅经营的不错，现在想要提升餐厅的经营绩效，为了使绩效能够激增，他开始搜集能够使自己更为乐成

　的条件，他开始做记录，每天视察主顾的姓氏、性别、进门的时间及食用之食物等等。对诸如此类之数据作这样的记录，对经营者而言是非常重要的，许多的企业在经营历程中都有做这样的记录，这些行销用的记录便是上述第一阶的资料。这些数据可能是一个执行挡、或是一些磁盘中的数据文件，这些数据对企业的经营是有资助的。但是仅有数据对经营之决策的资助照旧太少，于是张三再将这些数据作进一步的处理惩罚。再将数据整理事后即成所谓的信息，这些信息显示出，来店的主顾女性居多，女性主顾与男性主顾的比率约是 3 比 2，年龄介于 20~30 岁之间，且主顾较偏好辛辣的食物。信息就是结构性的数据，现在的企业做许多的报表，这些报表也许可以得知企业的绩效，但是对付知识的治理来讲，照旧不敷。以往 MIS 处理惩罚许多的数据，产生差别的报表给经营者，由经营者凭据报表的数据去做决策，但是这些对付知识治理而言是不敷的，知识治理要的是后半段作决策的专业能力。

　之前提到张三将数据利用统计阐发产生有结构性的数据，之后诠释这些结构性的数据，例如：为什么大部分的消费者都点辛辣的菜？经过张三的了解，才知道是拥有一种特殊的调味料，这种调味料是吸引年轻消费者来店消费的主因。现在许多企业家每天需要看许多的报表，但却不明白这些报表所包罗的意义，如果主管在阅读报表时能将差别之处作记录，了解报表变革的原因，并对这些变革作诠释，长期累积下来，此类数据就会成为所谓的经营知识，往后若到相同的报表就不消再作判断，马上可以依照已往经验而了解到缘由。当一企业将其经验累积成有用的信息后，往后若再产生相同或类似的问题，便可以迅速的解决，让企业向乐成迈前一大步。

　21 世纪的企业经营是靠迅速，报表这样的信息大家都有，但如何从这些报表中了解其隐涵的意义，就是企业经营的要害。当张三了解到，调味料是餐厅经营乐成的要素，进而了解调味料的成份，于是他增加差别的身分比例，而经过这样

　的调配之后，乐成吸引了更多差别年龄层的消费者来消费。换句话说，张三适当的运用乐成的要素和经验来提升公司之经营绩效，便是所谓的专业。专业系适当而有效的运用知识来达结果效，如同张三用差别的方法制造更多的调味料来吸引其它的主顾上门。许多的企业累积了许多的专业之后，企业的智慧就提升了。那知识治理就是怎么样？公司里有许多的数据及信息，公司必须决定哪些数据是有用的，哪些数据是无用的，再赐与有用的数据意义及诠释，然后存盘生存，这就是知识治理。什么叫知识？知识要如何去治理？治理学者认为这些企业的知识，要透过某些有制度的要领或是有制度的一些机制来治理。

　 肆、知识的种类 知识分为二种，一是小我私家知识，令一种是组织知识，组织知识是存在于组织，包罗公司的规章、执法、业务的守则或是人事的数据，甚至公司研发设计的一些产物都属于组织知识。因为毎一小我私家都可以打仗到组织知识，所以很知識的階層代表組織的能力與專業技能以產生產品,服務及製程以達最高效率適當及有效的運用知識以達成績效有意義的資訊結構性的資料文字,圖像,事實資料. 資料 (Data)資訊 (Information)知識 (Knowledge)專業 (Expertise)企業智慧 (BusinessIntelligence)

　容易分享，这种的知识治理要做好，也必须做，但是做对公司自己的效益不大。另外一个需要作治理的是”小我私家知识”，将小我私家知识包罗小我私家的创作，例如奥美告白将已往的一些乐成的告白资料作整理，企划历程也整理记录下来，将这些知识酿成小我私家知识。小我私家知识的东西是我们要想步伐学习的，因此知识有二种层面，一是可以掌握的组织知识，另一层不能掌握的就是小我私家化知识。

　知识另有另外一种分类，Foray 认为知识分为四种，包罗 know what、know why、及 know who，如同我们在阅读看法性的书籍中发明，他们为什么会有这个看法及想法就是 know why，治理的要领就是 know what。

　另外 Nonaka 将知识分为二种，一种叫内隐知识，一种叫外形知识，内隐知识包罗代价观及信仰等等，这些系存在专家及经营的事情者的脑袋里面，很难输于外；另外一种外形知识是比力能够输出于外，例如公司的执法规章。这些分类要领是治理学者们所作的分类。

　另外一个学者也在其著作中将这个资产分为三个类别。第一个类别是结构资产，结构资产包罗设备、组织的规章、组织的设计及生产的系统，都是属于所谓的结构资产，亦包罗硬件的一些东西；另外就是 information knowledge 是存在人的身上，具备创造知识的信息，能够解决问题这就是人力资产；另外一个是前面都没有提到的，叫干系资产，公司的客户干系治理，诸如此类的东西事实上都是公司的代价，比如公司要找到某些零件，有的人都不到，但是总有人可以找得到。或是我们可以找到一个很好的领导者去做行销，这也不容易，这也是一种企业的资产，这包罗客户的干系、供货商之间相助的干系，都是公司的资产。

　所以，学者的理论可以帮公司做知识治理，知道要治理的东西，还不敷，还要知道这些东西经过整理之后，确实有这些东西的存在。另外这些知识治理以后，

　要如何展现公司的知识实力呢？许多的学者，尤其是做信息科技技能的系统工程师，他们发明要如何去盘算一个公司的知识资产？未来如果公司数字化的话，就可以很容易的去盘算一个公司的知识资产。有三个角度可以去盘算公司的知识资产。现在有一个国科会的筹划，开始思考知识资产的盘算公式。如何去看待这个问题？第一个问题是，如果说这家公司所有的智能都存放数据库，都数字化的话，有许多东西就可以盘算出其代价。经过某些的运算，可以很容易的算出来其代价。现在由于许多的公司都尚未数字化，在美国许多的企业都已经数字化了，马上就可以算出知识资产的代价。当我们数据库中的看法是不敷的，可能有些人看到，有些人没有看到，所以要了解这些主要的看法在这数据库中的量是多少？量愈大的话，每小我私家分派到的看法量就较大。许多治理学者开始盘算在 e-mail、公司的电子讨论版及 BBS 里面，有多少的看法被讨论到？有多少被分享到？被员工注意到？这也牵涉到知识的稳定性，换句话说有些人看法一提出来之后，透过网络让许多人可以分享到这些看法。

　第三种就是数据库里面有新的看法产生，比如说数据库里面出现另外相关的看法，也就是企业的看法是在数据库里被提出来的，叫做知识创新。如同只会赚许多的钱是不敷的，要会让钱流动，但是依然必须再赚钱，参加新的钱进来注入新的活力，所以第三种在治理学里谈到的是自己在数据库有没有更新，却有新的看法产生，就是知识创新的力量，或是将某些内隐知识转化为外形知识。在做知识治理时，第一件事便是将知识做分类。第二件事则是如何了解知识对储存、分享、创新的量，如何反响到整个知识治理的绩效。

　伍、知识治理乐成的企业 一、联邦快递（ Federal Express ）

　联邦快递，是大家耳熟能详的一家公司，作者曾经到该公司的网站，将东西

　从台湾送到美国的朋友，在寄送的历程中运用网站即可了解目前东西是在台湾，或是已经在飞机上面，照旧已经到了朋友的手中。如果用过 Amazon 的网站即可明白这种经验。在 Amazon 我们可以把想要的东西放在 shopping card，例如买了一本书，几天后 Amazon 会用 E-mail 通知买者见告其购之书籍，何时会送达。假设当我是一家在美国的货运公司，今日若与 FedEx 相助，我要了解今天有多少的货已经到机舱，大概有多少的量，需要派多少的车去运送，货要送到哪一个堆栈里，如果货品是冷冻产物的话是要放在冷冻堆栈，如果是很重要的货品，则要请保全卖力护送宁静的事宜。这些都可以从 FedEx 的网站得知。

　对付仓储业也是如此，如果我是一个 wear house，现在我跟 FedEx 相助，我可以透过这个系统知道今天有多少货要进来、现在有的空间够不敷，若空间不敷的话，要做怎么样的调治，都可以马上执行。FedEx 之所以乐成，有三个特色。第一个，FedEx 是一个世界性高度整合的运送物流系统，他与整个物流系统及 IT 的信息紧密结合在一起，做这样的一个结合，他就能够将办事产生差别的附加代价，FedEx 依靠的什么东西？就是靠 IT 系统，他搜集了一些重要的信息，这些信息与公司的绩效有密切相关的打仗，单独的代价取之于联邦快递的资产，例如该公司的货车、堆栈与飞机等等，前述这些资产靠高度的整合信息系统协助公司整理此类的信息，这是 FedEx 的结构资本。

　另外，FedEx 有很好的人力资产，整个内部的员工很重视所谓的正规教诲和在职的训练，因为他们有足够的信息，所以员工自己在训练历程当中很重视这些问题的解决，很重视所谓的 team work，因为在每一个流程里面，每个环节的衔接很重要，如安在一个看法点上面让我们的数据保持一个相助的绩效，所以很重视员工的问题解决和 team work，这是该公司的人力资产。

　最后是 FedEx 具有信息系统，能够有效的掌握客顾的需求，公司能透过这个系统来创造出代价，所以，FedEx 之所以能够是全世界最大的一个快递公司，这是所谓的知识治理的一些本领，如何掌握这个所谓的结构资产、人力资产和干系资

　产。

　二、丰田汽车（ Toyota ）

　丰田汽车在做知识治理的时候，也是从三个角度去切。

　(一) 结构资产 内部设一个专门部分，做一些流程及化验，当公司有什么问题时，可以请有经验的员工，马上组成一个事情小组来资助公司解决产生的问题。

　 (二) 干系资产 丰田汽车也是一个汽车直销业，汽车直销很重视某些零件，关于零件的供给和供货商之间的干系，丰田要能够和零件供货商保持密切的干系。

　(三) 人力资产 公司有创建许多差别的团队，一个是信息系统团队，能够随时随地的增进专业知识，并能够相互分享知识，这些都是公司的资源，这些资源能在遇到问题的时候来资助企业来解决问题；另外也很重视员工在工场与工场间的事情轮调，我们知道在日本很重视能够让员工自己在处理惩罚问题，或是在做员工之间相同的时候，很容易告竣一个相同的结果。所以他们很重视这些资产。

　在评估企业的知识治理乐成的一个指标，有八大指标。第一个是公司的knowledge bank 怎么样来设计公司的 knowledge 能够和公司有密切的配合。另外

　就是在做知识治理的时候，需要高层人士的支持，如果一家公司在做变动软件的时候，没有经理的支持是很难乐成的，前前提及的公司都很乐成，是为他们都是得到高层的支持。另外就是这个公司自己在商业领域所谓的核心孝敬中，公司的player 是不是能够不绝的呈献系统，另外就是知识的活用，以及公司内部员工组成的下层是不是很灵活，另有信息文化简直认，以及如何资助员工来创造代价。这些都是在评估一个企业知识治理是否乐成的一个要素。

　 陆、什么叫做知识治理 一、知识的搜集、截取

　重要的并不是我们要盲目的去做，你要去做搜集的这件事，之后有个问题，比如说这个信息搜集完了之后，有三、四个运动要做，第一个就是怎么去整理，就像图书馆的书，我们把书从外面买进来，我们不能随便上架。如果随便上架的话，以后使用者要去找这些书的时候，就非常花时间，所以我们要经过整理。资料搜集进来了以后我们要分类、整理、加工，让读者能够在取阅的时候非常方便。我们举一个例子，企管照料公司是如何做，重要的信息的截取不但是截取罢了，还要经过整理，才华够上架，如果今天不透杜威十进制法来编这个书的话，未来在找这些书时就非常花时间。所以知识治理的第一个就是知识的截取。

　二、知识的储存

　即知识进来了以后，要放在什么地方，现在就放在 IE 的系统里面，但是放在IE 的系统里面的东西要考虑现在许多的公司里的知识治理都是一个看法叫做文件治理，许多公司认为这就是知识治理，事实上不是，但是这个看法也是对的，但只是说把文件治理当做是知识治理的起始，文件治理有一个问题就是文件一定要

　格式化，尤其未来数据要数字化时，一定要格式化，如果你有 1mb 内存的话，你的文件治理要整合化，没有这样整合是非常困难的。例如我现在帮一家出书业做知识治理就遇到一个问题，他们现在是在用 IBM 的呆板做编辑，但是他们以前的图形文件照旧用原来的软件，当他要把这些图形文件换数据库时就遇到一些问题，他们花好几亿元来做这件事情，所以在做知识治理的第二部份便是区分知识的时候。事实上在整个 IT 的流程，例如现在要做储存的事情时你必须要有一个牢固的事情流程来处理惩罚这件事情，就像图书馆里所说的治理部分，书进馆来就是要清楚社会科学的书要由谁来编目、自然科学书是由谁来编目，一定要有个牢固的人来卖力，杂志类的由谁来编目、牢固的治理人是谁？这部份在企业里做知识治理时也要这样做，必须要有流程去治理知识，效率才华提升，当需要去找这些数据的时候，才晓得怎么去找才找得到。

　三、怎么样去 h push 你的员工去分享

　已经在数据库里的知识、要孝敬出更多的知识，这个知识的分享很重要，许多的企业是用 internet，大概是发 e-mail，或是用 BBS，或是用搜寻引擎来做这样的分享。虽然这是一个功德情，但我们在这里面还需要一些机警，在 BBS 上可以谈许多差别的事情，但要怎么让员工去谈重要的事情？或是要怎么样让员工透过 e-mail 来通报有意义的讯息，则需要一些要领，别让员工只是在聊天浪费时间，这样是没有步伐产生效用的。

　四、知识的运用

　 柒、知识治理的架构

　 第一个 People 是拥有知识的人、第二个要知识，没有知识只有 People 也不可，另有许多数据，要透过什么东西让这二个产生效用？这个 K 是如何产生的?组织治理架构包罗许多组织的知识的构思、活用和实践，信息科技可以协助的知识治理的建构，并加快知识治理的本质。所以说在知识治理里面有三个参加者，第一个就是 People、第二个就是 knowledge、第三个就是 Technology，就是所谓的平台，让这之间可以产生效益。

　当我们有这么多的知识时，我要搜集哪一方面的知识？就像适才讲的张三的例子，张三经营一家餐厅，如果他只是搜集到把这些报表做好了以后，他就会说都是二十岁的女孩子来我的餐厅用餐，如果他只做到这一步的话，经营绩效还会知識管理的架構KM=(P+K) SPeople:人 人知識載運者Knowledge: 知識資料. . 資訊. . 知識. . 智慧Technology(+): 科技協助知識管理的建構Share: 分享組織管理架構包括組織的共享. . 活用與實踐資訊科技可以協助知識管理的建構, , 並加速知識管理的流程

　提升吗？不会，因为他不知道为什么乐成。所以企业也必须要知道到底是怎么样乐成的，自己一定要知道是怎么样乐成的，在治理学里面我们有学习到怎么样去资助这些企业乐成，一般来说学者会将企业智慧资本做一个所谓的 definition，就是你目前必须将你公司的一些 no-how 自己做一个 definition，那怎么样做definition 呢？

　捌、知识战略的生长 所谓的智能资天职为三个条理：第一个叫核心知识，什么叫做core knowledge?就张三的例子来说，他经营一家餐厅，能够从差别的菜 check 到 consumer 来这里消费，这个根本能力叫 core knowledge，也就是说他能够在这个财产开了店，能够玩这个游戏，能够 play game，他能够开这家餐厅，能够有好的厨师，帮他产生差别的菜样，来吸引客户上门，让我这个餐厅能够经营下去，这样就叫做 core knowledge，就是特定财产的根本值；出书业要能够做编辑，要有管道，就是能够在这个出书业生存，但这个不是知识治理 focus 的地方，知识治理要把 definition提到背面再讲，张三不但知道他为什么乐成，他发明到他的调味料是他乐成的一个要害，他不但是可以 play game，他下一步要 make difference、要 make each，所以他要 focus 他 make each 的在什么地方，就叫进阶知识。必须要开发具有竞争性的知识，开发菜肴可以继承一个餐厅的经营，但并不是乐成的要害，乐成的要害在于他的调味料，你要思考在做知识治理的时候，你不是在治理第一个，第一个底子不消你管，因为你自己要 play game，所以你要知道你什么地方是 each，所以这个是在开发。

　第三个是比力困难，就是说不但能够 play game 也可以 make difference 也可以怎么样?take ram 这个不容易用，我们台湾的企业到现在目前为止，还没看过

　一家企业可以告竣，事实上这是跟我们整个 national technology 有干系，但是有一项财产我是觉得有时机，就是中药。你不但且可以 play game、make difference，还可以修改这个财产的有戏规矩。像某家引擎的制造公司，是在企业里的第一名，他只有修改一下整个财产的游戏规矩做改变，台湾没有这个问题，台湾的企业还没有步伐做到，台湾现阶段至少可以做到 make difference。第一个现在再讲一遍，在做知识治理以前，要先把知识、公式的相关东西做一个整理，哪些知识是属于 play game、哪些知识是属于 make difference、哪些知识是属于take ram，这样的话你就知道要转哪个，虽然，这部份也包罗结构性知识、人力资本及所谓的干系资本。

　下牵涉到一个问题就是，什么是公司必须知道的，在阐发完了之后什么东西是公司必须知道的，你可以 make difference，这个你已经知道后，只是缺少在什么地方，这些东西要酿成战略，什么事情是必须做的，什么事情是公司能够做的。这边有几个 list 可以资助思考公司的知识资产，公司的一些独家署理，别人都不知道怎么署理，就你是独家，那你就赢了。如果每小我私家都能得到署理的话，就很难去玩这个 game。我方才讲的那家餐厅，这个调味料别人做不到，他很独到。这些东西都是要去思考的。到底哪些东西你有、有到什么水平、别人没有、或是怎么样你去思考一下。是不是很容易流失，每次做什么事情都要重新开始，照旧已经有累绩某些知识，不消重新开始；另有一个公司对变额的一个想法、另有对知识分享的一个想法、另有对竞争的一个想法，整个对员工、market 的一个速度，像这些东西要去思考，要去思考到底这些东西有没有，所以要去思考哪些是我们能够跟别人不一样的，能够有迎头遇上的地方。

　圖 運用知識地圖 (knowledge map) 評估企業知識定位創新知識進階知識核心知識進階知識創新知識開創者(Innovator)市場領導者(Market leader)隨時被淘汰者Risky player具資格的競爭者Capable competitor落後者straggler企業所擁有的知識競爭者所擁有的知識

　 这里有一张知识舆图，在整个财产对你的竞争敌手做比力，有那个地方你是一个靠近者，凭据我适才的阐发画分，每一项知识你可以画一张舆图，在圈这个部份，你可能比人家少，或是你在什么部份比人家多？你就可以画一张图，画这个图，一项一项跟你的竞争者做阐发，你现在哪一个地方是属于落后的就要迎头遇上，这样你就有个基期的看法，目前你缺乏什么东西，为什么你的东西比人家少，会造成什么，把适才的运用这个知识底子，你认为你是开创者、照旧一个市场领导者、照旧只是一个具有资格的竞争者、照旧已经落后了、照旧你底子被判出局，你的竞争的实力到底在哪一个条理，事实上老师的辅导也是一样的，我们在传授升等时有一个牢固的积分，要看我目前可不可以到达升等，一样的原理，我们现在去看看我们的实力到底是不是足够升等？一样原理，在企业自己也是一样，看看目前拥有的东西，是不是让你拥有足够的积分，所以许多人说，知识治理有关的，做个意思就算了，而是不绝的 continue 的产生、一个连续的历程，你要连续解释历程，之前是治理数据和信息，但你现在要治理知识，过一段时间就要 update，就已经不敷用了，或是已经不实用了，所以你另有什么新的 topic 存在，能让你在这财产中具有竞争力。方才我说信息科技自己会让人有这个的看法，资助提升知识治理的一个效益。

　玖、结合知识战略与企业战略 另外，要把知识的阐发，跟战略做一个阐发，看看你的外在情况，目前的科技变革是怎么一回事，譬如做 IT 财产，可以看看现在目前的一些阶段。做e-business 要怎么去跟通讯财产做整合起来，你的竞争威胁和你的竞争者，目前有那些技能没有步伐遇上，或是他有那些技能是你不知道的。

　换句话说，如果身于 IT 财产则必须知道竞争者目前是什么样子，另有目前的执法规章的一些控管幅度，这是另外知识治理的战略，IT 的情况是不是适合去资助你，另有创新和竞争力的生长，他有的战略行径、产物的市场在那、你的客户有那些需求、另有公司内部资源的治理，整个公司知识治理的一个战略，里面的data base 是放那些知识、是以什么样的方法来做信息的扩散。是用什么要领来扩散公司的知识？另外就是相助水平，就是一个 share 的水平，这些东西都要做阐发，看看你的知识治理怎么样才可以做一个配合，然后再评估，公司整个知识缺口，要以知识治理来弥补，来迎合这个外来知识干系战略。内部评估。我看到一些公司的文化和整个知识分享的现状，照原理是由上而下的照旧平行的？这些东西都要做阐发，另有公司有没有这个知识相助的平台，都是靠 face to face 的meeting、照旧靠 e-mail，日本的企业做的最多，靠下班后去喝清酒或周末去打高尔夫球、或是说公司员工自己是一个 team，所以你要阐发公司到底是一种非正式的 meeting、照旧正式的 meeting?是 face to face 照旧透过 e-mail？这整个机制要做阐发。

　另外公司有没有信息的技能 support 知识流动，其实知识治理能够乐成有百分之九十九是靠 IT，没有 IT 事实上做到的水平非常小，我们方才看到最后一个是一个公式，整个系统要做整个物流治理非常非常困难，这个知识治理 IT 自己，非常非常重要，要看公司自己知识治理的缺口在哪？那些是无效的、或失败的地方，这些失败的地方我们不能再去重蹈覆辙。先前讲过了，有许多的企业不花吹灰之

　力就可以在已往的经验取到一些教导，有的企业一再的出错，所以要去搜集这些失败的经验，另外要去确认整个企业最佳的典范，到底是那一个部分做的最好，做为其它部分的一些参考。跟知识治理的导入很有干系！像我知道许多的企业，像台湾应材导入了知识治理，但不是全公司一起导入，因为本钱太高了，他是从service 他卖许多的呆板给很高科技的公司，那 service 的事情非常重要，不管以前怎么样，从 service 这边开始。当我替这家出书公司做知识治理，从编辑部分把东西全部盘算机化，以前他们在编辑的时候找数据非常非常的困难，他们现在数据通通放在 data base 里面，我要图档，我只要在搜寻引擎上寻找，打这个keyword 这个图，就一、二百张图就这样叫出来，我只要选择我要的图就可以；大概是我要一些新的编辑已经写好的一些数据，只要在搜寻引擎上打一个 keyword就可以找到，可以节省编辑的精力，所以要看你公司那些东西可以做知识治理。奥美公司也是如此，他们的企划部决定了整个公司告白的品质，所以说差别公司要看那个部分将做知识治理的一个起始点。就像台北市铺路，一定是由仁爱路、忠孝东西路开始铺！不会找一个小巷子开始铺，因为底子看不到效果！从仁爱路这种漂亮美观的大路开始铺好，发明效果不错，人行道的修饰、景观的改变，就会开始重新翻修人行道，所以大家可以找一些显而易见的起始点，譬如说是对经营有资助的开始做。

　要知道那些是财产市场的领导者，帮你看看那些要领是可以拿来做培养，那些是经营科技的，以前早期信息科技的要领是用 DOS，这个大家应该是不会错的，我想大家会有代价的标准，因为 Microsoft 是主打，你要撕掉他绝对不可能，所以现在大家从 IBM 得到许多的资源，你要知道我们目前 IBM 那个技能可以用来做知识治理。

　这样一来就可以知道目前的知识治理要怎么开始做，战略定在什么地方，虽然很模糊，在我刚开始指导这家出书业的时候，他们也是打一场乱仗，他们也不

　知道到底应该从各部离开始做呢？照旧要从编辑部离开始做？照旧要从行销部离开始做？厥后我问他们说哪一个部分攸关你们公司的生存？他们阐发了半天，认为是编辑部分，如果没有编辑部的话，其它的部分可以不要活了，没有好的书，的行销做的再好、告白做得再大、客户的干系再好，都是没有用的！所以要由编辑部离开始做，将他们所有的编辑素材全都编进数据库里面，进入整个流程，他们之前编一本书原来要一个月，现在不消一个礼拜就可以编好，速度变很快！如果已往的一些编辑的知识全部放在数据库里面，要编一本书非常简单。

　现在是一个教科书的出书厂商，你们猜一下是哪一家？不是规复就是南一之类的，台湾的教科书大概的市场有二百八十五亿，非常非常大，现在新学友便是是已经结束了，共有四家企业在分享那二百八十五亿的市场，从国小一年级到，教诲部会让十二年百姓义务教诲一贯，我想到高中是一个政策，从国小一年级的教科书到高三，一个年级上学期大概有七、八本，这样算一算，总共大概有一、二佰本的教科书要编辑，这个非常花时间，但市场也是非常大，所以想要立足这个市场中公司应该要转型。所以要去思考一下哪一个部份是公司必须不败的地方，特别针对这个地方做知识治理，不要去管那些你认为是能够可以 play game 的地方，你的核心没有能够做好的话，会很辛苦，花许多工夫去做这些事情。

　许多企业知识治理之所以失败，就是盲目治理。什么知识都搜集，什么知识都要去赚钱，赚得很辛苦，没有时间费钱，这个代价就没有步伐提升，要赚钱又要赚得轻松，那才是一个企业能够进步的地方，所以不要赚得太辛苦，要知道能够做些什么事情。

　拾、Bohn’s 知识生长的八阶段

　Bohn 提供一个想法，他认为一家公司从无到有，生长历程当中，他把这家公司自己的一些 know how 分为这八个类别 一、 Complete ignorance

　要是一个公司完全无知是不可能生存的，这个叫 nothing know 先前所提的知识在什么地方他完全不知道，这种公司在台湾应该是不存在的。

　二、 Awareness

　知道公司的水平在什么地方，但是每次做的时候都非常随机，有时候做的非常好，有时候做的非常差，完全不知道为什么好、为什么差？这种公司原则上是risk player。

　三、 Measure

　公司自己有许多的 know how 一直 put down 下去，可是并不是完全，也就是许多的规章已经具备，大概是许多操纵设备的流程已操纵手册，这种公司还可以生存，至少知道做许多事情的时候可以不消去想，就像打珠算，这些珠算选手之所以厉害，因为不会的人要一步步去打，答案才会出来，但是珠算选手经过了许多练习就可以非常快，只须操纵一下答案就会出来。这家公司如果像珠算选手这么快就很厉害，他底子反响非常快，就像开车一样，刚开始只是一个生手，又慢又容易出车祸，若是熟手去开车，反响会非常快。企业经营要像这样才行，比上不敷，但要找到正确的偏向。

　四、 Control of the mean

　此类在做这件事情的时候，有一个牢固的要领，可以把这些东西写下来，像是一些设备上，比如今天公司要操纵这个设备，许多操纵步伐都放在这个设备上面，一些生手他没有经过训练，只要追随这些规矩就可以操纵这些呆板。换句话说，熟手的经验已经转化为步伐。生手只要随着步伐就可以操纵，这样企业就不

　会流失掉。如果每个公司在部分做这样的经营的话，这样的公司算是不错的，以经把一些例行性的智能、或是专家的智能转成一个 menu，让新人很容易上手，小我私家智慧已经转化成大家可以看到的 case。

　但是以上四个都是很危险的公司，为什么？如果今天一到四的步伐，整个事情生产的特质，都要靠专家去做，如果专家去做，你接着下面某一项执行的时候，就会 lost 掉。如果公司整个制造流程，整个问题是在前面四个步伐的话，那公司的知识治理还没有到达一个境界。

　五、 Process capability

　即至少有个 menu，可以依 menu 去执行。有一个公司叫做 Starbucks 这家公司的经营就是依照这个步伐，每家公司只要这样开店就可以煮咖啡，因为已经把所有煮咖啡的要领放在 menu 上面，只要派一个工读生照着 menu 上面去调制的话，咖啡蓝山就是蓝山、摩卡就是摩卡，Starbucks 能做到这种水平，把所有产物的制造历程放在 menu 上面，任何一小我私家，不是专门调制咖啡的人照 menu 去做，调出来咖啡和专家一样，像这种叫做 Process capability，如果公司的知识治理到这种水平，那就非常了不起；麦当劳也是，麦当劳炸薯条只要按一个 button 下去，一分钟之后拿起来，任何人炸出来的味道都是一样的，所以说你是一个工读生和一个事情十年的炸出来的署条是一样的，按下 button 出来可乐就是一杯，那个呆板就是报告你按下去就是一杯，不会盖下去会多二滴或三滴会倒出来，所有的步伐都是一定，如果说公司的一些要领，好的快一点可以做到这种 control。

　六、 Process Characterization

　这类型比力麻烦，像 Starbucks 咖啡有公式，但如果今天你更厉害的话，应该调解时间参数，这就更厉害了，就像我方才讲过张三餐厅的例子，他已经找到调制调味料的密诀，他知道乐成的百分比是辣的部份占百分之二十，如果知道百

　分比再做修改，另外一种新的味道就出来的话，那就是一个妙手，他也知道这样改了之后会有什么样因子的客户会上门。如果你们公司能够有这种经验，你会知道公司不但有一种菜单，知道修改菜单的内容以后，会有新产物出现，这是第六个公司的知识生长。

　七、 Know why

　这个东西就是说，你可以将东西酿成一个 form，知道整个规格在什么地方，可以知道一个什么样的结果，为什么会乐成，在这些参数里面若起始的一些预设变量都换了，照旧会有这个好的结果出现，像这种条理比力难，许多公司到第五、第六以经非常棒了，麦当劳、Starbucks 只到第五、第六的条理，就可以酿成世界级的公司。

　八、 Complete knowledge

　是属于入迷入化级的，这种公司不存在，连 Microsoft 都不敢讲，他们还在做研发、开发一些新的软件，所以可以检视一下，列位目前的公司所知识治理所在的条理，你是在哪一个 core rest knowledge?这样来进行有效的治理。你要从那几个地方去阐发呢？你的 worker 的脚色，是属于做所有的事情，照旧他还在learning，另外你的知识已经在专家的头脑，里面照旧已经写下来了，照旧已经在 data base，随时可以取、可以用？ 一言以敝之，你要知道什么是你会的，你要知道你自己知道。这个地方就像一小我私家一样，你非常的积极的话，我想你乐成的时机一定比人家高。事实上知识治理就是需要做这个很能积极化的东西、讯息、信息，我不是搜集信息而是搜集知识，这个为什么要搜集知识？你不会中途而输，许多的人会中途而输，而这个知识治理是必赢。

　拾壹、内、外部知识取得来源 在做知识治理的第一步，就是我们要向外面或是内部撷取知识，客户、销售商、零售商。举个例子，大家都知道奇异公司，他是一个非常具有智慧的经营者，有一个 1800 的客服部分，奇异的产物是属于家电产物，如果卖出去了以后，这个客户对奇异的产物有问题，或是任何complain，就可以打1800，就似乎台湾的0800，那奇异约莫有二百个员工去做这种客服的办事，有一天总裁去巡查客服部分事情的绩效，他看完以后就有一个 idea，对 IT 部分的人说，是不是可以找些要领让客服部的绩效提升，于是他们就开始去想要领。第一步请这二百个员工把每天的遇到问题的内容全都写下来，搜集一段时间以后，然后把主顾的诉苦归类，就是把这些东西数字化、信息化，然后把他转成语音办事系统，原来这二百个员工一天要接好几百个电话做客服，因为有许多是重复的疑问。第二件事情，第一个做语音办事，二百多小我私家淘汰到二十几小我私家，大部份的问题都以语音办事，有这个问题的话就按一键、有那个问题的话就按二键，完全用语音办事，他也创建一个如果你对哪些产物有问题，你可以上网，看看你的问题是不是在网络上就可以解决。所以人力透过信息科技的介入以后，客服的效益提升了，原本一天有好几万线会拨不进来，有了网站和语音系统使得客服效益提升。

　但是这样做还不敷，这些信息自己另有其它的代价，把这些阐发、归类以后的客服数据，送到研发部分，可以报告研发部分，这些都是产物所产生的问题，可以把这些客户的诉苦，做为研发新产物时的一个参考。换句话说客服的数据的附加代价就提升了。所以我们可以从客户的一些讯息里面，做知识治理及公司经营治理的一些参考。

　从非竞争者取得知识，举一个例子，有一家公司是一个 menu 公司，以前我们在打球脱臼时会上石膏，现在已经不上石膏了，现在有一种产物，是一家美商公司在帮主顾修理衡宇漏水时，发明有种产物的性质很软，也不会透风，可以用来

　做石膏的用途，于是进行研发，研发后公然取代了石膏。所以有时候可以从一些非竞争者所开发的产物的 idea，来做为公司知识的来源。

　也可以从照料取得知识，但会有危险！举个例子，我弟弟在一家大公司，做信息办事，有一天到台积电去做事，台积电是一家很厉害的公司，事情到最后执行 real data station 时，我们系统上线之后都要去看 real data station 有没有错误，但台积电把这些照料全都换掉，原来在做系统设置的时候，我们需要照料来看系统有没有问题，但台积电在做测试时就把照料换掉，因为他认为你资助我咨询，你看过我们公司的营运资料，当你到联电去做咨询的时候，你就把我的know how 转到联电，所以问外面的照料的弊端就是公司的数据容易转出去，所以要签约，不能接有兼容性的公司。

　在做外部知识撷取的时候，事实上有一些要领，从外部能够去获取一些 know how，其中有四个要领相互衔接。第一个是观摩，这是我们台湾中小企业最喜欢做的事情，人家会拿最好的东西给你看，以前我们中小企业喜欢到日本去观摩、或是韩国粹到一些经验，但是报告列位绝对学不到多少东西，人家不肯意给你看的体现人家怕你学去，所以我们观摩的创新能力很低，去观摩是学不到东西的！

　另外一个叫做非评价的授权，这个创新的能力也非常低，为什么？Microsoft开发一个的新产物，我今天发给所有人，每小我私家都是非独家的授权，这些人另有没有竞争力？没有！因为每小我私家都可以拿到 know how，要害性的 know how，如果你今天是一个署理商，每一小我私家都可以拿到署理权，这种创新的机制也非常慢。

　另外就是 R&D 的 contract，这台湾的企业也在做，要取得某些知识、或开放某些产物，就是某些人要开发出来产物，然后开发完后我去使用这些技能，像这样子，他失败的经验，他为什么乐成，都不知道。我们取得是最后的经验。这个

　技能虽然可以创新，但照旧处于追随者的职位，像台湾许多 IT 财产就非常的辛苦，因为我们的证照都是外洋的。

　另外一个我们企业常做的，叫做受训，我们送研发工程师到外洋去受训，人家开发东西我们去学习、去教诲训练，公事人员也派到外洋去受训，学关于公事人员的治理知识，像这些都是很低阶的，因为你还不知道知识原本开发的地方，你永远是吸收制品。

　以上的这些都是有创新的能力。第一个配合研发，把失败及乐成的经验配合吸收，我们台湾企业已经开始在做了，配合研发像一些高科技财产，像是手机。

　另外就是独家授权，如果你今天是一个署理商，只有你可以有这个署理权，大概是公司有新的科技，唯有你可以第一手拿到数据，那你竞争的实力就增加了；另外就是开发新的市场，配合开发一个新的市场，这也是一个创新的机制；再来一个是欧、美企业最常做的事情－购并！方才说的 know how 你全部买下来就会酿成你的东西。最近 HP 和 COMPAQ 的归并，把公司的智慧财产、东西都酿成同一个资产，但是你的研发也酿成了我的东西，这就叫做购并！

　以上背面四个我是发起列位如果要创新，将其它列位竞争者购并这种门坎比力低，上面那四个创新的机制会很辛苦。所以如果你在做外部知识撷取的时候，你可以从差别的管道去搜集新的知识，但是你撷取的方法要有一个比力高段的手段。

　我们公司里面的内部知识，是要将某些人或某小我私家知识转到另外一小我私家身上，第一个叫继承筹划，这在人力资源治理里面做得到，就是高阶主管在做交班人的时候，我们知道怎么将他们一些有关联的经验转到他的继承者的身上，在英文管束度里面有一个规定，就是上任的高阶主管必须要得到官员体系里面一些政府官员的支持，所以说我们这个继承筹划很重要。因为治理部分对公司很重

　要，已往一些不管是乐成或失败的经验，都要做有效的传承，有些文件或重要的东西都一定要传承下来，让后继者交代的时候不会只有一个盘算机的存在。

　另外是创建内部奖功制度，让一些有经验的员工，将一些原来是小我私家的经验，share 出来成为整个组织的经验，每小我私家都可以分享，内部奖功制度，这是人事可以做的。可将公司一些员工的经验酿成一些手册或是一些文件。

　另外就是创建企业一些标竿的数据库，公司那一些部分做得很好，可以把他们的做法推广到其它的部分。例如明碁公司这点做的非常好，他的员工干系治理做的非常好，哪些部分做的很好就把他们放在 BBS 上面，其它部分的就可以拿来做参考，或是公司有没有一些特别的案例，有些这个部分的主管来 share 这些案例的经验，像这样子的一些标竿、和一些做法，透过某些机制，然后把他放在 data base 里面，其它的部分人员就会有向上进取的决心。

　另外创建相干系络簿，公司那些人会些什么，每小我私家会什么地方可以用data base 来整理，往后若有需要时就可以找他们协助！

　另有一个是大众文件流程化，许多东西的做法是牢固的，把步伐写下来，这样就可以流程化，这项在美国的企业做的非常好，美国人做 menu 做的非常好，非常完整。这些东西都是掌握信息，有一家公司把员工的 e-mail 放在 data base，然后就开始盘算，高级主管就开始了解说，员工是不是在讨论、在 share 这些事情的看法，e-mail 数据都把他储存下来，那主管有一个步伐去 check 今天这些流量有多少，那 data base 有多少看法被 share。

　拾贰、是知识分享的扩散 一、知识技能文件化

　有了数据库之后要怎么来分享、扩散？要分享第一个就是文件化，许多的学

　者在讨论创新知识这本书，讨论说为什么在全球化的历程当中，日本企业不如美国企业？我们知道日本企业在 80 年代，是一个非常乐成的典范，我记得我在当学生的时候，有一个学者写了一本书叫 Japanese NO.1，就是说他们的企业能够比别人的企业强，其时许多人在研究日本企业的时候，发明许多日本的企业员工互动的密合度非常高，不但是在办公室里面互动，他们很喜欢在办公室的事情结束后去喝清酒，就似乎我们台湾去打球一样，但是这当中会相同办公室中的一些事务，有些想法还 List 在部分当中做分享、相同，这日本的企业非常好，日本的企业非常奇特、排外性也非常强。

　但日本企业在全球化的历程当中出现一个问题，因为很重视非正式的相同，这却不是一朝一夕可以培养出来的，所谓配合的一个代价观，在日本国际化的历程当中，如果是在美国那五点钟下班就马上回家了，他会陪你喝清酒吗？不可能！所以在这种没有相同习惯、代价观的国度里面，注重非正式相同的国度会很辛苦，有的甚至于很难去相同，日本人在国际化的历程当中没有步伐相同；但是美国人不一样，很喜欢将文件、知识自己、所有的步伐，把它 put down 下来，这个很快又很方便，事情时产生什么问题，就可以去看看记录说怎么做，所以说大问题少、小问题少，大问题才算是正式的相同，所以美国人在做国际化的治理在组织成果非常方便，比日本人做的还好，所以许多人认为说日本的企业到 90 年代国际化历程当中，相同品质是一个很大的障碍，因为他们缺乏知识文件，所以在知识分享里没有美国的企业那么灵活，这是一点。所以要让组织相同能够灵活，知识文件化是重点。

　二、事情团队制度

　要 team work，我知道有许多的机制是不肯意分享出来的，但是如果说透过这种 team work，因为心里面他们的互动比一般人高，各员工很容易将自己的经验，在 team work 的历程当中 share 出来，并且许多事情绩效是以 team 为主的话，就必须以团队绩效为中心，很容易将知识 share 出来，其它的事情经验就可以分享。

　这有一个利益，就是可以培养许多的员工，比如说这知识从甲这小我私家流到乙这小我私家身上，乙原来另有一个 skill，就可以培养出另外一种，这个在日本的企业做的很好，如果说你们看了日本一些文献日本许多乐成的企业，他的研发团队都不是所谓单一的技能。像是 HONDA 和松下他们产物在研发的历程当中，他的事情单位产生都不是同一个技能，像当初 HONDA 的汽车厂当初设立这个团队的时候，学机器的人很少，有些人是学历史的、学教诲的、非科班的，松下的那个面包机也是一样都是非正式的，但利益就是可以从互动之中学到差别的看法，可以补足单一成果的缺失。

　三、高互动的知识层面

　高科技公司里面，一进去有许多许多的小型研讨室，因为在事情中有时候不能大声讨论、叫一些口号，所以我们到办公室里面来谈一谈，其实这个作用是非常大的，idea 就是在这里面流出来的，那个茶水间也是一样，去泡个咖啡或是喝个茶，休息的时间许多的 idea 都在流动。3M 的故事大家都知道，他在跟秘书和喝咖啡的历程当中，看到秘书在夹文件的历程当中，他原来是要研发一个非常黏的黏着剂，但是始终都没有步伐研发出来，他就 idea 放在旁边，有一天他就碰到这个秘书，他看到秘书在用 colik 在夹文件很容易掉下来，他就说你试试看这个黏着剂，公然一黏以后有黏，拿掉以后没有陈迹，所以他就把这个 idea 交给公司，你能想到原来是一个失败的产物能酿成一个乐成的产物。这个非正式的时间是一个相同的时机，所以这个在公司里面也可以创建起来，茶水室和咖啡室可以促进知识的分享。

　四、善用知识科技

　IT 的技能让知识可以更快，我可以举一个例子，这是一家书息照料公司，专门做许多大案子，这家公司里面有许多的专家照料，都市去访问这些客户，客户归去后都有许多的问题问照料，岂论是 change knowledge 或是 ERP 的问题都问，

　我们知道人的智慧是有限的，你是个专家，他们都市带一个 notebook，那么notebook 干什么呢？他们会上 internet 进入他们公司的 data base 叫做knowledge exchange，在 knowledge exchange 里面我有许多一些项目的数据，放在里面，我弟是这家公司的协理，他曾经在七、八年前接到一个案子，叫机场通关自动化，其时有许多大公司跟他竞争，其时这个 case 有好几千万，其时有个规定你要写一个 report，要在一个牢固时间写好 report，其时他接到筹划之后不知到要怎么写 report？因为台湾没有人做过这个筹划，这个项目筹划你要去规画，要用什么样的人、要花多少时间、遇到问题你要怎么样解决、你要怎么建，要执行这个筹划非常非常的困难，怎么办呢？他上这个 knowledge exchange 的搜寻引擎里面，因为他的系统叫做 nose 里面有个成果叫做复制，他进去里面到各地的去看有没有专业知识、经验放在数据库里面、有没有人做过这个筹划？可以 download下来，改一改、酿成中文，就可以交差。这个系统有什么利益呢？他做员工知识的储存，这家公司都是专业...

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