2023年度企业文化与管理沟通关系3篇
时间：2023-03-02 17:45:09 来源：网友投稿
企业文化与管理沟通的关系1 自从有了群体活动，就有了管理，而管理活动的有效实施必然离不开沟通的作用。管理是一种通过别人完成任务的艺术，沟通是人类活动和管理行为中最重要的职责之一。因此，组织成员之间下面是小编为大家整理的2023年度企业文化与管理沟通关系3篇,供大家参考。
企业文化与管理沟通的关系1
自从有了群体活动，就有了管理，而管理活动的有效实施必然离不开沟通的作用。管理是一种通过别人完成任务的艺术，沟通是人类活动和管理行为中最重要的职责之一。因此，组织成员之间良好有效沟通是任何管理艺术的精髓。
《大英百科全书》对于沟通的解释是：沟通就是“用任何方法、彼此交换信息。即指一个人与另一个人之间用视觉、符号、电话、电报、收音机、电视或其他工具为媒介，所从事之交换信息的方法”。著名管理学家西蒙认为：沟通“可视为一种程序，借此程序，组织中的成员，将其所决定意见或前提，传送给其他有关成员”。从管理学的角度，我们可以把管理沟通定义为：在各种管理活动和商务活动中，沟通主体(沟通者)基于一定的沟通背景，为达到一定的沟通目标，在分析沟通客体(沟通对象)的基础上，将特定的信息或思想、观点传递给客体，以期获得预期反应效果的全过程。
管理沟通与其他沟通相比具有以下特征：(1)沟通的主体是人或社会组织。管理沟通不仅是信息的单纯传递，还包括思想、观点、态度的交流。(2)沟通发生在管理和商务活动中，管理沟通与一般沟通的区别在于沟通的背景是发生在管理活动或商务活动中。因而沟通的目的性更明确，对对方的反馈期待更高。(3)管理沟通是为了达到管理的目的而进行的沟通行为与过程。如果沟通的目的不是为了完成管理目的或目标，那么，这样的沟通就不能称其为是管理沟通。
管理沟通有多种多样的形式。按照沟通方法可以分为语言沟通、非语言沟通、道具沟通等;按照沟通范围区分，我们可以把管理沟通划分为人际沟通、团队沟通、部门内沟通、跨部门沟通、组织沟通，以及组织与所处环境的组织系统沟通、外部沟通;按照沟通内容来划分，又可以划分为部门决策沟通、企业决策沟通、企业战略管理沟通及企业文化管理沟通等。
管理沟通作为管理科学的另一个重要领域，在企业文化建设与实施过程中，时时刻刻都发挥着作用。管理沟通可以认为是企业成员在一定的企业文化背景下进行思想和意识的双向传递过程。企业文化关注的重点是企业中的精神文化与物质文化的总和，而管理沟通则主要关注管理中信息的传播、传播方式和传播效果;企业文化主要解决企业中成员的思想意识、价值观和行为习惯的问题，管理沟通主要解决信息传播流畅性和效果的问题。可以这样理解企业文化与管理沟通的关系，管理沟通是手段，而企业文化则是通过沟通这种手段我们所要传播的具体内容。如果我们把组织比喻成一个完整的有机体，那么管理沟通就犹如保持其良性循环的一根根血管，而企业文化则是血管里流动着具体的血液和养分。
企业文化与管理沟通的关系3篇扩展阅读
企业文化与管理沟通的关系3篇（扩展1）
——企业文化与客户关系管理3篇
企业文化与客户关系管理1
文化是一系列价值观和行为规范的总和;是一种风俗、习惯，特别是舆论。而企业文化的含义是：在一定的社会、经济、文化背景下的企业，在长期的发展过程中，逐步形成和发展起来的日趋稳定的价值观，以及以这种价值观为核心所形成的道德规范、行为准则、风俗习惯等。企业文化对CRM战略的设计、目标制定与实施有着极其重要的作用。CRM实施应用能否成功，不仅与CRM方案供应商的实施经验和技术水*有很大的关系，而且与企业自身的推进力度有很大的关系。成功的CRM实施所关注的不仅是CRM系统的安装、调试、培训等工作本身，而是把更多的精力放在理念贯彻、思想融合。企业文化虽然不同于企业制度那样对员工有强制约束力，但作为企业全体成员共同的思维和行为习惯，对企业的影响力却非常大。成功的实施及应用CRM系统，必须要有与之相适应的企业文化做支撑，否则实施工作中必须遇到障。而怎样让上至最高管理人员下至一般员工都能从思维和行为习惯上真正的聚焦到客户身上，是实施CRM的精髓。从本质上说，CRM不过是一个“聚焦客户”的工具。因此企业要成功的应用CRM，应该从以下几个方面对企业文化进行改造。
(一)关注客户个性需求
CRM的实施虽然在形式上表现为一些软件包的组合、调试、安装、测试和运行，但是蕴藏于信息管理的核心的是一种新型的理念。如果给传统型的企业，尤其是制造业的企业，画一个流程图，就不难发现这些组织都是围绕着产品生产的。每一个产品型号都对应有一整套从原材料的购买、加工、组装、库存到销售、维修的多环节的单向流程，因此整个企业的销售策略就是“推出”式的。推销，推销，如果不需要依靠大量的广告，没有库存产品积压的压力，销售又何必不断向外推呢?过去这种企业流程可以满足公司的生存发展需要，是因为多数情况下，客户没有足够的信息进行选择，尤其在朝阳工业中，客户基本上要跟随企业的创新节拍，不断进行产品的升级换代，因此这种“推销”和与之相匹配的“大众营销”(mass marketing)还不失为一种行之有效的经营策略。但是现在客户越来越有自我选择权，也越来越不受大众媒体的影响。就是在高科技行业中，潜在客户也越来越少地坐在家中等待别人把宣传册送到手上，或仅仅根据谁的广告打得响来进行购买决策了。资料表明，越来越多的消费者在选择商品时，将能否满足个性需求当作首要前提，那种仅仅适应大众人群的产品竟有近八成无人问津。全球经济一体化使商品能够在全世界范围内自由流动，卖方市场的膨胀使消费者对商品的选择大有余地，“个性化”和“多元化”的价值观念及消费需求，促使消费者在选择商品时将个性化需求提到了前所未有的高度。
(二)重视客户利益，让客户满意
企业在以前的市场竞争中，往往会形成一种以企业本身利益最大化为目标的企业文化，这种文化因为能够有效的使企业各个资源围绕企业如何获取最大利润而展开，在很长一段时间内为企业的发展带来了帮助。于是“盈利为唯一目标”成为企业经营的唯一定律。在这一指导思想下，许多企业为获利自觉不自觉地损害了客户的利益，客户对供应商或品牌的忠诚度普遍偏低。开发一个新客户的成本是保留一个老客户成本的5倍，企业这种以自身利益为唯一目标的做法极有可能导致老客户不断流失，企业的利益自然也会因此受损。重视客户利益，让客户满意是提高客户对企业的"忠诚度的有效方法。企业由于客户的忠诚度，不仅可以低成本地从老客户身上获取利益，而且可以因客户推介而提升新增客户销售额。
(三)传统的推销型的企业转变成新的“客户拉动”式
客户对产品的了解越来越多的时候，推销的“推”就会变得更加无能为力。“大众营销”则更可能为别人做了“嫁衣裳”，那些花钱做新产品广告的厂家不一定能够得到定单，因为它只是介绍了新产品，而客户可能自己去寻找其他的更能够满足他的特别需求的供应商。因此，当用户掌握了足够多的信息之后，销售就从供应商的“推”变成了客户主动的“拉”，顾客心中已经大致明确了他需要的产品和服务，并已经确定了他的预算;与其作大量昂贵的广告，无针对性地发大量的宣传资料，不如抓住这个客户主动发出的“拉”的信号。如果这时公司销售人员能够及时地探测到了这个潜在客户心中的需求，根据这些信息提供更有针对性的产品和服务，就可以准确无误地把客户的心抓住，发展成为忠实“回头客”。由于因特网和各种通信技术的飞速发展，通过这种大量的持续的“一对一”的客户接触所需要的费用正在大幅度降低，如果把大众营销的开支*均到每个新客户来比较一下，我们可以发现用“拉”的方式效率更高，而效果也更令人满意。CRM的效用正是这样体现出来的。
企业文化与客户关系管理2
文化是一系列价值观和行为规范的总和;是一种风俗、习惯，特别是舆论。而企业文化的含义是：在一定的社会、经济、文化背景下的企业，在长期的发展过程中，逐步形成和发展起来的日趋稳定的价值观，以及以这种价值观为核心所形成的道德规范、行为准则、风俗习惯等。企业文化对CRM战略的设计、目标制定与实施有着极其重要的作用。CRM实施应用能否成功，不仅与CRM方案供应商的实施经验和技术水*有很大的关系，而且与企业自身的推进力度有很大的关系。成功的CRM实施所关注的不仅是CRM系统的安装、调试、培训等工作本身，而是把更多的精力放在理念贯彻、思想融合。企业文化虽然不同于企业制度那样对员工有强制约束力，但作为企业全体成员共同的思维和行为习惯，对企业的影响力却非常大。成功的实施及应用CRM系统，必须要有与之相适应的企业文化做支撑，否则实施工作中必须遇到障。而怎样让上至最高管理人员下至一般员工都能从思维和行为习惯上真正的聚焦到客户身上，是实施CRM的精髓。从本质上说，CRM不过是一个“聚焦客户”的工具。因此企业要成功的应用CRM，应该从以下几个方面对企业文化进行改造。
(一)关注客户个性需求
CRM的实施虽然在形式上表现为一些软件包的组合、调试、安装、测试和运行，但是蕴藏于信息管理的核心的是一种新型的理念。如果给传统型的企业，尤其是制造业的企业，画一个流程图，就不难发现这些组织都是围绕着产品生产的。每一个产品型号都对应有一整套从原材料的购买、加工、组装、库存到销售、维修的多环节的单向流程，因此整个企业的销售策略就是“推出”式的。推销，推销，如果不需要依靠大量的广告，没有库存产品积压的压力，销售又何必不断向外推呢?过去这种企业流程可以满足公司的生存发展需要，是因为多数情况下，客户没有足够的信息进行选择，尤其在朝阳工业中，客户基本上要跟随企业的创新节拍，不断进行产品的升级换代，因此这种“推销”和与之相匹配的“大众营销”(mass marketing)还不失为一种行之有效的经营策略。但是现在客户越来越有自我选择权，也越来越不受大众媒体的影响。就是在高科技行业中，潜在客户也越来越少地坐在家中等待别人把宣传册送到手上，或仅仅根据谁的广告打得响来进行购买决策了。资料表明，越来越多的消费者在选择商品时，将能否满足个性需求当作首要前提，那种仅仅适应大众人群的产品竟有近八成无人问津。全球经济一体化使商品能够在全世界范围内自由流动，卖方市场的膨胀使消费者对商品的选择大有余地，“个性化”和“多元化”的价值观念及消费需求，促使消费者在选择商品时将个性化需求提到了前所未有的高度。
(二)重视客户利益，让客户满意
企业在以前的市场竞争中，往往会形成一种以企业本身利益最大化为目标的企业文化，这种文化因为能够有效的使企业各个资源围绕企业如何获取最大利润而展开，在很长一段时间内为企业的发展带来了帮助。于是“盈利为唯一目标”成为企业经营的唯一定律。在这一指导思想下，许多企业为获利自觉不自觉地损害了客户的利益，客户对供应商或品牌的忠诚度普遍偏低。开发一个新客户的成本是保留一个老客户成本的5倍，企业这种以自身利益为唯一目标的做法极有可能导致老客户不断流失，企业的利益自然也会因此受损。重视客户利益，让客户满意是提高客户对企业的忠诚度的有效方法。企业由于客户的忠诚度，不仅可以低成本地从老客户身上获取利益，而且可以因客户推介而提升新增客户销售额。
(三)传统的推销型的企业转变成新的“客户拉动”式
客户对产品的了解越来越多的时候，推销的“推”就会变得更加无能为力。“大众营销”则更可能为别人做了“嫁衣裳”，那些花钱做新产品广告的厂家不一定能够得到定单，因为它只是介绍了新产品，而客户可能自己去寻找其他的`更能够满足他的特别需求的供应商。因此，当用户掌握了足够多的信息之后，销售就从供应商的“推”变成了客户主动的“拉”，顾客心中已经大致明确了他需要的产品和服务，并已经确定了他的预算;与其作大量昂贵的广告，无针对性地发大量的宣传资料，不如抓住这个客户主动发出的“拉”的信号。如果这时公司销售人员能够及时地探测到了这个潜在客户心中的需求，根据这些信息提供更有针对性的产品和服务，就可以准确无误地把客户的心抓住，发展成为忠实“回头客”。由于因特网和各种通信技术的飞速发展，通过这种大量的持续的“一对一”的客户接触所需要的费用正在大幅度降低，如果把大众营销的开支*均到每个新客户来比较一下，我们可以发现用“拉”的方式效率更高，而效果也更令人满意。CRM的效用正是这样体现出来的。
企业文化与管理沟通的关系3篇（扩展2）
——企业文化与品牌管理的关系3篇
企业文化与品牌管理的关系1
品牌文化指使产品或服务同竞争者区别开来的名称、名词、标记、符号或设计以及这些要素的组合，以及在这些要素组合中沉积的文化特质和该产品或服务在经营活动中的一切文化现象;同时包括这些文化特质和现象背后所代表的利益认知、情感属性、文化传统和个性形象等价值观念的总和。
具体来说，企业文化与品牌文化至少在以下几方面存在差别。
1、两者建立的基础和形成的方式不同
企业文化主要建立在企业管理的基础上，是一个相对比较封闭的系统，主要面向企业内部，主体是人。在长期经营的基础上，企业文化随着企业的发展会慢慢积累、成形，需要经历由不自觉到自觉、无系统到系统的过程。
品牌文化主要是在企业销售环节上建立起来的，它是一个完全开放的系统，主要面向企业外部，主体是物或可物化的存在。通过总结市场竞争状况、自身产品状况、消费者因素，并在此基础上，在激烈竞争的市场中，给产品一个明晰而独特的定位，塑造鲜明独特的形象，从而形成品牌文化。
2、解决的目的不同
企业文化主要解决企业存在的目的是什么，企业未来的发展方向是什么，以及企业和企业人在发展过程中应该如何做。企业文化正是通过对这三个核心问题的回答，来指导企业的生产经营行为和企业员工行为，发挥企业文化的导向作用、凝聚作用、激励作用和约束作用。
品牌文化的主要目的是建立产品与消费者的关系。它关注消费者接触品牌的途径和方式、使用经验与感受，以及如何与消费者建立友谊，并倾听消费者的想法，观察消费者态度，体察消费者的需要等，借以保持产品在市场上长盛不衰。
3、企业文化与品牌文化是两个完全不同的体系
虽然建立企业文化有不同的理论，但是按照比较成熟和权威的理论，企业文化可以分解为形象、行为、制度和价值观四个层次。品牌文化则是在品牌的`建立、品牌的推广、品牌的维护、品牌的再生等过程中精心策划形成的。企业文化和品牌文化的具体区别如表3-4所示。
企业文化与管理沟通的关系3篇（扩展3）
——管理沟通与企业文化的关系和作用
管理沟通与企业文化的关系和作用1
自从有了群体活动,就有了管理,而管理活动的有效实施必然离不开沟通的作用。管理是一种通过别人完成任务的艺术,沟通是人类活动和管理行为中最重要的职责之一。因此,组织成员之间良好有效沟通是任何管理艺术的精髓。
对于沟通的解释是：沟通就是“用任何方法、彼此交换信息。即指一个人与另一个人之间用视觉、符号、电话、电报、收音机、电视或其他工具为媒介,所从事之交换信息的方法”。著名管理学家西蒙认为：沟通“可视为一种程序,借此程序,组织中的一成员,将其所决定意见或前提,传送给其他有关成员”。从管理学的角度,我们可以把管理沟通定义为：在各种管理活动和商务活动中,沟通主体(沟通者)基于一定的沟通背景,为达到一定的沟通目标,在分析沟通客体(沟通对象)的基础上,将特定的信息或思想、观点传递给客体,以期获得预期反应效果的全过程。
管理沟通与其他沟通相比具有以下特征：①沟通的主体是人或社会组织。管理沟通不仅是信息的单纯传递,还包括思想、观点、态度的交流。②沟通发生在管理和商务活动中,管理沟通与一般沟通的区别在于沟通的背景是发生在管理活动或商务活动中。因而沟通的目的性更明确,对对方的反馈期待更高。③管理沟通是为了达到管理的目的而进行的沟通行为与过程。如果沟通的目的不是为了完成管理目的或目标,那么,这样的沟通就不能称其为是管理沟通。
管理沟通有多种多样的形式。按照沟通方法可以分为语言沟通、非语言沟通、道具沟通等;按照沟通范围区分,我们可以把管理沟通划分为人际沟通、团队沟通、部门内沟通、跨部门沟通、组织沟通,以及组织与所处环境的组织系统沟通、外部沟通;按照沟通内容来划分,又可以划分为部门决策沟通、企业决策沟通、企业战略管理沟通及企业文化管理沟通等。
管理沟通作为管理科学的另一个重要领域,在企业文化建设与实施过程中,时时刻刻都发挥着作用。
管理沟通可以认为是企业成员在一定的企业文化背景下进行思想和意识的双向传递过程。企业文化关注的重点是企业中的精神文化与物质文化的总和,而管理沟通则主要关注管理中信息的传播、传播方式和传播效果;企业文化主要解决企业中成员的思想意识、价值观和行为习惯的问题,管理沟通主要解决信息传播流畅性和效果的问题。可以这样理解企业文化与管理沟通的关系,管理沟通是手段,而企业文化则是通过沟通这种手段我们所要传播的具体内容。如果我们把组织比喻成一个完整的有机体,那么管理沟通就犹如保持其良性循环的一根根血管,而企业文化则是血管里流动着具体的血液和养分。
企业文化与管理沟通的关系3篇（扩展4）
——人力资源管理与企业文化的论文3篇
人力资源管理与企业文化的论文1
浅谈企业文化与人力资源管理
【摘要】企业文化是企业发展的源泉，是人力资源管理工作的纲领，人力资源管理又是企业发展的保证;企业文化与人力资源管理的目标是一致的，二者是互相补充、互相促进的关系。本文从企业文化与人力资源管理的内在联系出发，具体分析了两者之间的相互关系和相互影响，指出企业文化与人力资源管理体系可以达成互动，企业文化为人力资源管理系统提供核心的价值观，人力资源管理系统为企业文化的实现提供保障阐明了企业文化对人力资源管理的建设与贯彻执行的基础作用。
【关键词】：企业文化 ;人力资源管理 ;促进 ;依赖 ;相互 ;结合
1.企业文化与人力资源管理的基本理论
1.1人力资源管理概念及发展
人力资源管理是指企业获得、培训、运用和发展足够数量的合格员工来执行必要的职能，并通过评估等手段创造一个良好的氛围激励员工更好地服务于企业经营战略目标的一系列有效的活动，它是研究并解决企业中人与企业是否适应，人与岗位是否匹配，管理者与被管理者是否融洽等问题的，以便最大限度挖掘员工潜力，调动生产劳动积极性，保证企业获得最佳效益，员工获得最大满足。
人力资源管理是一门新兴的学科，问世于20世纪70年代末。从时间上看，从18世纪末开始的工业革命，一直到20世纪70年代，这一时期被称为传统的人事管理阶段。从20世纪70年代末以来，人事管理让位于人力资源管理。而人事管理阶段又可具体分为以下几个阶段：科学管理阶段、工业心理学阶段、人际关系管理阶段。人力资源管理阶段又可分为人力资源管理的提出和人力资源管理的发展两个阶段。20世纪80年代以来，人力资源管理理论不断成熟，并在实践中得到进一步发展，为企业所广泛接受，并逐渐取代人事管理。进入20世纪90年代，人力资源管理理论不断发展，也不断成熟。人们更多的探讨人力资源管理如何时刻与企业文化发展相适宜，为企业发展奠定坚实的人才基础。
1.2企业文化的概念及本质
特·沃特曼认为“企业文化是指一个企业的共同价值观与指导思想，是一种能使企业上下协调一致的传统，是能给员工们提供崇高的、大展宏图机会的过程与活动。”著名经济学家魏杰在《企业文化塑造》一书中说：所谓企业文化，就是企业信奉并付诸实践的价值理念。也就是说，企业信奉和倡导，并在实践中真正实行的价值理念，就是企业文化。
以上诸说，虽然侧重点和研究角度不同，但对企业文化的理解并无本质的区别。企业文化的本质就是企业在生产经营和管理实践活动中，全体员工所认同和遵守的价值观念、道德规范、行为准则，以及蕴含于企业形象、企业制度、企业产品之中的物化精神的总和。
1.3企业文化的体系结构
企业文化结构层次，是由物质文化、行为文化、精神文化组成的。在企业的运作中，这三个层次是不可分割的整体。倘若只求其一或其二，都会失之偏颇，造成企业发展的失衡。
1.3.1企业物质文化
表层---物质文化。物质文化层：包括企业产品、环境(生产和非生产建筑设施)，容貌(企业名称、标志物、环境的绿化和美化、生产经营场所等)，技术设备状况。这一层主要是通过物质形态表现出来的，看得见、摸得着的企业文化。它包括生产资料、科学实验资料、厂区环境等。这是企业赖以生存、不可缺少的基础。
1.3.2企业的行为文化
内层---行为文化。行为文化层：包括企业领导体制，组织机构和各项管理制度。其次是企业智能文化。即包括企业的生产、交换、分配、消费等过程所创造的产品工艺、经验、技能等。最后是机构、制度、管理功能所形成的文化。
1.3.3企业的精神文化
深层---精神文化。精神文化层：包括企业目标、企业哲学、企业精神、价值观和企业道德、企业素质、企业行为、企业形象。这是意识形态的范畴，是企业文化的核源。企业精神是企业创造的精神财富，是企业赖以生存的精神支柱，是企业内部凝聚力和向心力的有机结合体，是“企业之魂”.
2.企业文化对人力资源管理的促进作用
2.1企业文化在人力资源管理中的导向作用
不同的文化假设导致了不同的人力资源管理政策和实践。企业文化集中了企业的价值取向，对员工有强大的感召力，能够把企业成员的行为动机引导到企业目标上来。它通过对企业及其员工的社会的、道德的、生活的、职业的等各方面的理想与追求的全面整合、教育和引导，确立符合企业所要求的集体和个人的具体目标选择，影响与制约、激发与培育、规范与引导员工的需要与动机，以解决人力资源开发中的深层次的动力问题
2.2企业文化在人力资源管理中的凝聚作用
企业文化通过企业共同的群体价值观对与之背离的个体产生心理和群体压力，对与之相符的个体进行肯定和褒奖等方式，整合个体之间以及个体与企业之间的关系、行为与目标，从而形成强大的聚合功能，增强企业的向心力和凝聚力，使企业人力资源的结构性功能大大提高，以增强人力资源使用的整体效能。因此，企业文化可以全方位起到一种激励的作用。
2.3企业文化在人力资源管理中的约束作用
企业文化是全体员工优秀言行的集合，是被职工认同的潜在的行为规范，企业文化通过潜移默化的方式影响职工的行为，形成无形的约束力，并让员工逐渐接受企业的价值观、经营观、发展观，将个人的发展目标统一到企业的发展目标中，让职工认为自己就是企业的主人，用无形的方式规范引导职工的行为，合理使用人才，真正做到人尽其才、才尽其用，达到人力资源的合理配置。这种约束作用将大大提高员工对企业文化的认同感。
2.4企业文化在人力资源管理中的内外关系的协调作用
企业文化不但可以对内调节员工之间、员工与企业之间的相互关系，能够在内部形成和谐和良好的人际关系为人力资源的开发管理创造一种良好的氛围;而且可以对外协调企业与社会的各种关系，为企业的生存与发展开拓良好的公共关系局面，增强企业吸引、利用外部人力资源的能力，从而既可以优化内部人力资源结构，又可以拓展企业的生存发展空间。
2.5企业文化对员工职业生涯的规划作用
优秀的企业文化对职工的职业生涯规划起着重要的指导作用，企业文化明确了企业的人才观念、经营战略和价值观念，职业生涯规划将职工的个人的前途与企业的发展紧密联合起来。在企业文化指导下的职业生涯规划有利于职工自身的发展成长，帮助职工明确自己的人生目标，少走弯路;有利于企业了解和开发人才，要发展和开发人才首先应明确人才的优势和特点，根据特点和优势来确定人才的培养和发展方向，懂得如何调动员工的积极性;有利于把企业的目标和个人的发展目标统一起来，真正实现企业和个人的双赢发展。
2.6企业文化对挽留人才的作用
企业对待离职人员要大度，做到人走茶不凉，对他们的职业生涯发展进行长期的跟踪，或许不久之后这些人还会回到公司做贡献，而这时他们会怀着一种感恩的心为企业工作。美国惠普公司对待跳槽的员工态度是：不指责，不强留。惠普公司一直以来重视人才的培训开发，每年会花很大一笔资金，有些人进惠普的目的就是为了镀金，学到了本领后身价大涨便跳槽，惠普高层对这一点却乐观地认为：愿意来，说明惠普有吸引力;想走，强留人家也不会安心。要重视离职人员的信息库建设与管理。要辨证地看待职工的离职行为，允许职工犯错误和反悔;可以辨证地看待职工的离职跳槽经历是一笔财富、是外出培训，能增强跳槽人员在本单位所学不到的技能，增强他们的发展潜力。公司在职工离职后继续保持联系，使“以人为本”的企业文化落到实处，深入人心，这样不但反映了企业的亲和力，一定程度上也为企业做了宣传，提高企业的声誉，离职人员愿意重回公司，这时他们会怀有一颗感恩的心去投入到工作中，工作的积极性大大加强;同时这也体现了企业对他们的吸引力，这样的人员回归能更好地增强企业的凝聚力，从而吸引更多优秀的人才。
2.7本章小结：
总之，企业文化导向下的人力资源管理会使人力资源管理更加有效率，不仅仅有助于人才积极性的发挥，提高员工的创新能力，更有助于企业持续稳定的发展，有益于提升企业的管理水*和管理效益。二者是一个互相促进的管理活动
3.人力资源管理对企业文化的促进作用
人力资源管理对现有企业文化的意识和行为：现在很多企业的企业文化是说在嘴上，写在纸上，贴在墙上，但就差了一条没落实在行动上。企业文化如果仅仅局限于精神层面，或理念层面，就很难落到实处。要把企业文化落到实处，必须把企业文化的有关要求，落实为人力资源管理的具体方法、措施、制度中，重视人力资源管理对企业文化的传播、深化与再塑造的作用力。
3.1招聘注重与企业文化观契合
招聘人才的一个原则是“只选对的，不选贵的”,即企业人才招聘一定要以务实为原则。招聘前要做好基于本企业文化的招聘计划，包括人才的学历、性格等，大体确定招聘人才的整体形象，确保招聘的人才认同自己的企业文化;在招聘中通过面试、笔试，寻找符合自己企业价值观念的人才，不符合本企业文化的人才，即使条件再优秀也不宜聘用，否则会增加企业人才的流动性与因为人才流失而造成的损失，不益于企业文化的执行，
3.2企业文化运用到企业培训之中
人力资源管理工作应将企业文化的精神贯穿于人才的培训开发中。培训作为人力资源管理的关键环节，不仅包括使员工掌握基本的岗位技能，更重要的是将企业的价值观传达给员工，进行企业文化的培训。将企业文化的要求贯穿于企业培训之中，是塑造企业价值观的关键步骤。培训是从思想观念上要用企业文化去整合引导员工的思想，让所有员工都必须从内心认可企业的企业文化，并用这种企业文化在现实中指导自己的行为，使员工自觉地把个人价值观与企业价值观比照，从而达到个人价值观与企业价值观相一致及与企业的长远发展相匹配所需人才目的。
3.3员工的激励机制
企业的激励机制和企业文化是密不可分的，完善的激励机制可以更好地巩固企业文化，而企业人力资源管理部门又为激励机制的执行者，对企业文化起到积极的促进作用。另外企业文化的激励还体现在薪酬管理、职务晋升上。企业的薪酬和晋升工作要遵循公正、公开、公*原则，才能使职工对工作保持积极向上的热情;职务晋升要和企业的人才观念一致，真正做到重视人才、尊重人才。
3.4引入绩效管理、薪资体系
企业人力资源管理部门充分将企业文化管理的过程和结果纳入已有的绩效管理体系，最终与成员的晋升、培训、奖励、薪酬等有效对接，确保企业的各种行为是符合企业文化又有突出成果的行为，这样不但强化了企业文化，使企业文化深入人心，又可使企业文化来指导企业的业务，优化企业业务活动的结果。
3.5本章小结：
若把企业文化看成企业的大系统，人力资源就是系统的建设者、扞卫者和辅导设计者。人力资源管理保障了企业文化的顺利发展，
4.人力资源管理与企业文化相互依赖的关系
4.1人力资源管理对企业文化的依赖性
在全球经济一体化的进程中，企业与员工之间两大矛盾更为激化，企业文化和人力资源管理关系将更为紧密，企业文化对人力资源管理的作用更为明显。一大矛盾是由于企业和员工之间的交易不是一次性地完成的，其中，对企业发展具有决定作用的知识型员工的绩效和能力我们更是很难准确地衡量和界定，企业和他们之间的交易关系根本就不可能一次性地完成。如果没有基于心理契约的文化而相互斤斤计较，那么就可能出现两种情况，一种情况是双方根本就不可能实现交易，另一种情况是由于企业和员工之间无休止的谈判使得交易成本高得不可估量。无论是那种情况，对企业和员工而言都是不利的。所以必须在企业和员工之间有一种共同的价值观引力，使他们双方的关注点从各自狭隘的“利”升华，从而降低交易成本，使交易顺畅地进行下去。另一大矛盾是由于生产的复杂化，知识的产生、传播、迅速发挥作用都不是单独某个人就可以完成的，而竞争的加剧，使合作者相互了解的时间缩短，一个企业就是一个由很多人组成的组织，这些人以团队的方式，向社会提*品或服务。团队生产有两大特点：一是团队总产出并非个人产出的简单总和，二是很难准确地衡量团队成员对团队产出的具体贡献，而人从本质上讲，是追求个人利益最大化的。团队生产的这两个特点，加上人的本性，就必然会产生一个很大的问题：如何保证团队成员不偷懒，或者说，怎样激励员工在团队中努力工作?方法有很多种。最容易想到的方法就是加强监督，一旦发现有人偷懒就予以惩罚，但监督是需要成本的，而且即使是最强的监督，也不可能完全解决偷懒的问题，所以应当考虑其它的办法，在这之中，文化无疑是非常好的。经过不断的文化整合，根据企业文化所提供的一套价值评价和判断标准，可以协调矛盾和冲突，使员工置身于一个良好的人际环境和良好的心理氛围中工作，从而获得社交和尊重的满足，在这种环境中，不仅可以提高员工的工作效率，而且可以对员工产生强大的吸引力而不致“游离一出去。”
4.2企业文化对人力资源管理的依赖性
4.2.1人力资源管理推动企业文化变革和整合
人力资源管理对企业文化的影响更体现在文化变革或整合中。由于文化的继承性和普遍性特点，使得文化自我维护能力特别强大，很难要求其做出自我调整。企业并不能“创造”一种全新的文化，只能是经营理念和价值观层次上的提炼和升华。企业可以要求或促进一种新的工作和思维方式，可以指导它以保证实现目标，但是除非随着时间的推移，它确实效果良好，否则组织成员不会内化它，使之成为新文化的一部分。因此，企业往往需要通过对人力资源管理的合理安排，如人员调动、员工培训教育、薪酬方案设计等，降低员工的抵触心理，转化员工的角色，引导员工的行为，来推进文化变革和整合。
4.2.2人力资源管理是企业文化执行的载体和保障
建设优秀的企业文化，必须不断建立和完善科学的人力资源管理体系，人力资源管理是企业文化的载体和支撑，是企业文化建设和执行的可靠保障。任何形式的企业文化都离不开制度的承载和支撑，如果没有制度的支撑，企业先进的理念将会难以贯彻实施;即使文化上倡导“以人为本”、鼓励员工奉献。但是，如果没有制度来保障，那么谁奉献谁吃亏，谁奉献谁倒霉，员工也不是傻瓜，奉献一次吃亏后工作可以就不会那么卖力了，而且在员工中将会造成极坏的影响。所以没有制度做支撑，企业文化的理念也只会成为一种摆设。因此我们就应该与企业经营管理建设、市场服务建设、生产管理建设一样，加强人力资源管理建设，为企业文化的执行提供载体和可靠保障。
4.3人力资源管理是企业文化的完善手段
企业文化的贯彻执行是企业文化的中心环节，尽管任何企业都有自己的文化，然而这些文化却并不一定能得到落实，完善，例如许多企业把自己的企业文化精炼为“团结、进取、拼搏、开拓”的标语和口号，但是企业员工的价值观念和行为方式都与该文化大相径庭，其原因就在于，这些文化仅仅停留在少数管理者的理念之中，而员工并没有予以充分认同。企业文化以多种形式传递给员工，最常用的有故事、模范人物、仪式、物质象征和语言等，然而这些形式就员工对企业文化认识、认可而言仅仅是表层的，间接的，并没有切实地与员工本人联系起来。人力资源管理是基于以人为核心的管理，它的措施、方法都是有目的地针对员工的，亦即与员工密切相关带有一定强制性。抽象的企业文化的核心内容价值观融入人力资源管理活动、实践，如企业文化融入员工的绩效考核，员工就会日复一日地受到企业文化的熏陶并对其做出反应，这样不认同企业文化的员工就会不断地修正自己原有的价值观与思维方式，使自己属于该企业文化的一员，认同企业文化的员工就会加强认同感。
人力资源管理实践影响着企业文化的性质和强度，不同的人力资源管理政策与实践导致了不同的企业文化。由此可见，人力资源管理是企业文化完善的重要手段之一。
4.4本章小结：
人力资源管理和企业文化两者有着互相依赖、互相依存、密不可分的关系。企业的发展离不开人才，再好的人才也需要在特定的企业环境和文化氛围中施展才能。企业文化所提供的企业价值标准、道德规范和行为准则，不仅成为企业人力资源管理运作中的精神和行为依据，同时又为企业培育高素质的员工队伍创造一个良好的环境和氛围。反过来，一个企业如果要创建自己的文化，如果离开有效的人力资源管理体系做后盾，也很难成功。企业的成功，依赖于两者的有效结合。
5.企业文化与人力资源管理结合分析-以丰田公司为例
5.1丰田汽车公司企业文化与人力资源管理成功结合途径：
日本丰田汽车公司成立于二十世纪三十年代未，公司现有八个工厂，职工人数达45000人，生产的产品主要是汽车部件，包括钢铁、有色制品、化纤制品、塑料制品、橡胶、玻璃、各种日用品用具等。现在丰田汽车公司的汽车产量仅次于美国通用汽车公司和福特汽车公司，居世界第三大汽车制造公司，美国《财富杂志》1999年全球500强排行榜丰田汽车名列第10,营业收入额九百九十多亿美元，利润二十七点八六亿美元，总资产达一千二百多亿美元。
它的成功经验是：积集人才，善用能人，重视职工素质的的培养，树立良好的公司内部形象。
较高的教育水*和企业人才培训体系的建立，是企业乃至社会经济飞速发展和跃进的基础，丰田公司的人力资源管理中非常重视企业教育。作为企业文化和人力资源管理结合中的一部分，丰田公司的企业教育，取得了很大的成果。较高的教育水*和企业人才培训体系的建立，是企业乃至社会经济飞速发展和跃进的基础。这一点，在丰田的企业文化和人力资源管理中得到了证实。丰田公司对新参加公司工作的人员，有计划地实施企业教育，把他们培养成为具有独立工作本领的人。这种企业教育，可以使受教育者分阶段地学习，并且依次升级，接受更高的教育，从而培养出高水*的技能集团。
在丰田教育的范围不仅仅限于职业教育，而且还进一步深入到个人生活领域。教育的目标，具有作为生活中的实际意义而能够为员工普遍接受。员工对这样的教育毫无厌烦之意，这种普遍性的教育，其内容揭开盖子一看，或许有人认为是极其*凡的。但是，这种教育是用哲学的思想贯穿起来并付之实践的。有人问“丰田人事管理和文化教育的要害和目标是什么?”,丰田的总裁曾作了这样的回答：“人事管理和文化教育的实质是，通过教育把每个人的干劲调动起来。”丰田教育的基本思想是以“调动干劲”为核心。
非正式教育，在丰田叫作“人与人之间关系的各种活动”,是丰田独有的教育模式，这种教育就是前述的关于人的思想意识的教育。非正式教育的核心是解决车间里人与人之间的关系，培养相互信赖的人际关系。光靠提高工资福利保健等的劳动条件，还不能成为积极地调动员工干劲的主要因素。丰田创造出一系列精神教育的活动形式，这种活动是以非正式的形式和不固定形式的做法进行的。其方法多种多样，把一般单纯由“福利保健”部门处理的事情，作为“培养人才”的基础而纳入到职工日常生活之中。
非正式的各种活动有以下几方面：①公司内的团体活动。②个人接触(PT)运动。
其中的“公司内的团体活动”是根据员工的特点，将员工分成了更小的团体。团体小可使参加者更加随意、亲近地接触，这对于培养员工的团队意识是很有帮助的。一个人可以根据各种角色身份参加不同的团体聚会。通过参加这些聚会，既开展了社交活动，又有了互相谈心的机会。为了这种聚会，公司建造了体育馆、*大厅、会议室、小房间等设施，供自由使用。公司对聚会活动不插手，也不限制。职工用个人的会费成立这种团体，领导人是互选的，并且采取轮换制。所以每一个人都有当一次领导人来“发挥能力”的机会。这些聚会都有一个共同的条件，就是把这些聚会作为会员相互之间沟通亲睦、自我启发、有效地利用业余时向不同职务的会员相互交流的场所。
个人接触和“前辈”制度。丰田公司为了让新参加工作的职工熟悉新环境，曾提出了“热情欢迎新职工”的课题，在这方面，采取了“个人接触”的形工。这种形式的做法是，选出一位前辈，把他确定为新参加工作的职工的“专职前辈”.这位前辈担负着对所有事情的指导工作，这种做法产生了很好的效果，专职前辈的任职期间一般为6个月。在工作上、生活上、车间里，专职前辈都给以指导和照顾，对人际关系、生活上、车间里，专职前辈都给以指导和照顾，对人际关系，上下级关系给以协调。公司方面把这个“前辈”的做法加以制度化，此外，还有“领导个人接触”的制度。这是对工长、组长、班长施行“协助者”的教育，是一种进行“商谈”的训练。一丰田的管理阶层和骨干很能干，也是因为他们经过这样多方面锻炼的缘故。他们掌握了系统的技术知识，又在车间有了人事管理的经验。
另外，还采用“故乡通信”的做法。班组长每月轮流给新职工的家寄信。进公司的第一个月，由组织写信和寄小组照片，寄丰田画报和丰田报。如何使这股团队亲情不断、不倦地持续下去?这是丰田领导者一直在思考的问题。这个问题不是单纯的福利保健活动，而且要作为企业长远的精神建设方面的问题对待，他们正为开展更加多种多样的活动而苦思冥想。1970年以后，20岁以下的职工占到50%.他们的思想意识、价值观念和欲望的变化层出不穷。为这些人创造出一个使他们满足而“有吸引力的工作环境”,是很不容易的事情。然而，公司不断地进行积极的努力，继续创造能培养“生存的意义和干劲”的土壤。
从表面上看，丰田的生产体系、企业管理和企业文化很简单。它可以用公司印在3X5英寸见方的卡片上的那种口号式的语句来解释，最大限度地流动、消灭浪费、尊重人才。从概念上讲，丰田的企业管理和企业文化并不复杂，但是执行和协调会使人流血、流汗、流泪。 “丰田的真正力量在于它的学习能力。它的雇员注意思考问题，为用户着想，这正是丰田生机勃勃的企业文化的源泉。” 丰田公司的企业文化与人力资源管理的结合，创造了丰田文化，也同时创造了丰田公司的工业奇迹。
5.2丰田公司人力资源管理与企业文成功结合的启示：
企业文化与人力资源管理的结合从丰田公司的作法中，*企业有许多可以借鉴之处。在人力资源管理中，不能仅仅把员工招聘吸引优势人才就看作成功的人力资源管理。要做到“招得来，留得住，用得好”,除了人力资源的常用技术手段外，还要把人力资源管理活动与企业文化相结合，把企业文化的核心内容贯输到员工的思想之中，表现在其行为上，这是企业文化形成的关键。具体的人力资源管理与企业文化结合的做法可以从以下几方面出发：
首先，将企业的价值观念与用人标准结合起来。这要求企业在招聘过程中对招聘者进行严格的培训，而在制定招聘要求时要有专家的参与，在招聘尚开始前就已描绘好所要招聘的人员的整体形象，即事前的招聘。在招聘面试过程中，根据分析人的性格特点及价值观念，与面试要求与标准的对照，将不合格的人卡在企业的大门之外，而选择对本企业文化认同较高的人员。在员工招聘过程中，通过事前的招聘，保证了企业招收适合本企业文化的人。
其次，将企业文化的要求贯穿于企业培训之中。这种培训即包括企业职业培训，也包括非职业培训。尤其是非职业培训，要改变以往的生搬硬套的模式，而应采取一些较灵活的方式，如非正式活动、非正式团体、管理游戏、管理竞赛等方式，将企业价值观念在这些活动中不经意地传达给员工，并潜移默化地影响员工的行为。
再次，企业文化的要求要溶入员工的考核与评价中。大部分企业在评价员工时，以业绩指标为主。即使有些企业也提出德的考核，但对德的考核内容缺乏具体的解释，也缺乏具体量化的描述，使考核评价时各人根据各人的理解进行，并未起到深化企业价值观的作用。在考核体系内，要将企业价值观念的内容注入，做为多元考核指标的一部分。其中对企业价值观的解释要通过各种行为规范来进行，通过对鼓励或反对某种行为，达到诠释企业价值观的目的。
最后，企业文化的形成，要与企业的沟通机制相结合，只有达到上下理解一致的情况，才能在员工心目中真正形成认同感。这要求人力资源管理不但要处理技术型工作，也不单单是人力资源部门独有的工作，而是要求所有的管理人员参与其中，如此才能形成公司人力资源管理的整体能力，从而形成核心能力，建立起在市场竞争中的特有竞争优势。
第六章 结束语
总的来说，企业文化与人力资源管理是不可分割的，人力资源管理要靠企业文化来指导，这样的人力资源管理才能真正做到实事求是、以人为本，在企业的人才战略上才会取得成功，而人力资源管理反过来又丰富了企业文化的内涵。即人力资源管理和企业文化两者有着互相依赖、互相依存、密不可分的关系， 二者互相促进，互相发展，相互协调时刻保持一致的原则。
人力资源管理与企业文化的论文2
人才是企业重要的有形资产,是企业发展的第一资源,企业文化是企业重要的无形资产,是企业发展的软实力。企业文化与人力资源管理之间既相互联系又相互区别,深入了解、掌握两者间的互动关系,把“硬实力”的人力资源管理体系与“软实力”的企业文化有机结合起来,就能够在统筹物力资源、财务资源的基础上,更好的整合企业所拥有的人力资源,从而产生强大的协同效应,提高企业的核心竞争力,使企业获得持久的竞争优势。
一、企业文化与人力资源管理的互动关系
首先,企业文化建设与人力资源管理在管理中有相同的落脚点和契合点,那就是人。人力资源管理说到底是对人的一种管理、开发和使用,而企业文化作为一种价值观在实质上是人性的要求,是一种人文关怀下的统一。两者都是基于对人的管理,强调以人为本,人是企业的核心,是企业真正的资源,企业的管理工作必须以人为中心,把管理的视角放在激发人的潜能与创造精神等上,以此促进人与企业的共同发展。其次,企业文化是人力资源管理的道德信条标准,对人力资源管理有导向作用。企业文化强调共同的价值判断准则、文化观念、道德规范,是全体员工所共同认同和公有的核心价值观念。人力资源管理只有服从于企业文化这个软环境,才可能更加有效。第三,优秀的企业文化有益于组织建设,从而推动人力资源管理。这主要表现在,优秀的企业文化有利于形成和谐融洽的组织氛围和良好的人际关系,可以规范员工的日常行为,并提高员工的.主人翁责任感,有助于培养员工的创新精神和适应力,激发员工参与到企业的管理中来。第四,科学的人力资源管理对于优秀企业文化的培养和形成有巨大的影响作用,它是企业文化完善的重要手段。
在具体实现方式上,二者又有很大的区别:人力资源管理是通过构建规章制度等硬性指标的方式来约束或鼓励员工的某种行为;而企业文化则偏向于通过文化、道德、精神、思维等软性的指标来从意识上束缚或激励员工的某种行为。很显然,人力资源管理的方式更加的强硬,而企业文化强调自律性、以德服人,对员工的影响较为松懈。
通过上述分析,我们可以得出如下结论:人力资源管理是企业文化建设的重要内容,企业文化是人力资源管理的必要补充,二者相辅相成、相互促进。企业文化是以企业管理哲学和企业精神为核心,是凝聚企业员工积极性和创造性的人本管理理论,强调的归属感、以人为本;人力资源管理与开发的出发点和落脚点恰恰就是突出人本管理。因此,建立一套融合企业文化的人力资源管理开发体系,彻底把传统的人力资源管理的刚性管理模式转向柔性管理模式,提升人力资源运行效率,是企业加快发展,提高核心竞争力的必然选择。
二、基于企业文化的人力资源管理的构建
与传统的基于职位或能力的人力资源管理以及新兴的基于战略的人力资源管理体制不同,我所要构建的基于企业文化的人力资源管理体制是以组织战略为前提、以企业文化为核心、以人力资源管理各流程为依托的人力资源管理体制。简单的说,就是要把企业文化融入到人力资源管理的各个环节和步骤,并且因时因地制宜。
我们知道,在现代企业中,人力资源管理部门的职能一般涉及四个方面的工作:选人、育人、用人、留人。现在我借助人力资源管理的具体流程来说明基于企业文化的人力资源管理体制的构建:
1、“选人”阶段:把企业的价值观念、企业精神等企业文化融入到员工招聘和甄选之中。企业的价值观与企业用人标准的有机结合,一方面可为企业选拔或提拔员工提供可靠的依据,减少工作失误,另一方面还能在企业中起到辐射企业文化的作用,为企业聚集更多更全面的优秀人才。
在具体操作过程中,主要有如下几个关键点:首先,在制定用人标准的时,在选取知识、技能、经验等指标外,还应增加价值观念等标准,提高受聘者对本企业的文化认同的比率,以避免传统人力资源管理“选人”过程中的不足而给企业管理和运行带来的长期不良影响;其次,面试主考官必须有较高的专业水*及文化修养,必须具备较强的洞察能力,从而有助于识别出和企业文化相契合的优秀人员;此外,在招聘过程中应该注重应聘者在选拔过程中的细节表现,如修养、性格、心理状况等。
2、“育人”阶段:要将企业文化的要求贯穿于企业教育培训之中。培训是人力资源开发与管理的重要手段。大量的研究表明,企业对教育和培训的投资,对于改善员工工作满意度、提高员工工作能力、更新员工知识和观念都有巨大的促进作用。企业的培训活动应该贯穿于整个人力资源管理的始终,同时,在教育培训中“应采取较灵活的方式”将企业的价值观念不经意地传达给员工,潜移默化地影响员工的行为。
在具体操作过程中,应注重如下关键点:因材施教,这归因于每个人的素质、能力等特质的差异;培训要具有实用性和针对性;注重员工接受培训机会的公*性,尽量使得每一位员工都能够得到培训的机会,避免放弃培养资质差的员工,这也能从侧面传达出了企业注重公*的文化氛围;在培训过程中,应该通过较为灵活的方式,向员工灌输企业的价值观念,从而提高企业的文化认同度,并且应该着力提高员工的忠诚度和满意度。
3、“用人”阶段:企业用人,一定要坚持“适合原则”,避免用人不当。“适合原则”即是指在人力资源配置的过程中,实现人与工作的匹配,这有助于最大限度的发挥员工的潜力,以及实现最大化的产出。任何形式的大材小用或小材大用都是与组织战略背道而驰的。
在具体操作中应注意如下的关键点:坚持适才原则;在人员配置的过程中,尽可能的考虑员工自己的意见,从而有助于提高员工的工作满意度和工作积极性;在坚持以人为本的前提下,尽量让员工有从事多种工作的机会,这有助于增加员工的新鲜感,避免出现对工作的厌恶情绪;此外,在工作分配中体现出公*与效率的机会,既考虑员工的知识能力水*,也要考察员工的绩效水*,从而决定员工职位的升迁以及职务的轮换。
4、“留人”阶段:现实生活中,我们不难发现,在人才流失率较高的公司里,企业文化往往是霸道、专制、不灵活的。优秀的企业文化能将员工整合起来,形成文化情结,并朝着一个方向努力,一旦员工对企业的忠诚度和归属感增强了,企业留住人才的目标也就容易实现了。基于企业文化的人力资源管理强调以人为本、以文化为手段,在尊重人的价值的过程中,同时实现员工和企业的价值。
在具体操作中,有如下关键点:首先,要注重改善员工的福利条件;其次,改善工作环境,推进企业内部环境的和谐发展;第三有效利用薪酬体系。薪酬系统实际上是管理者用来向组织成员传达态度和行为的有力机制,是企业核心价值观和企业原则的集中体现,薪酬系统的设计能够成功地诠释企业文化。企业必须通过制定合理的绩效管理制度并将其与薪酬管理以及人员的升迁、选拔相结合,来增加员工满意感,使其安心和积极工作。它一方面是企业文化的体现,同时又对企业文化的形成起到一定的强化作用。
总之,基于企业文化的人力资源管理强调把企业文化渗透到人力资源管理的每一个具体环节中,在企业文化与人力资源管理的互动过程中既能够激发员工潜能,提高员工的福利待遇、收入水*以及精神满足,又不断的提高企业的生产效率和生产力水*,大力的推进企业战略目标的实现,甚至获取超额利润,从而实现企业、个人和谐发展的良好局面。
企业文化与管理沟通的关系3篇（扩展5）
——企业文化与品牌文化的关系怎么样3篇
企业文化与品牌文化的关系怎么样1
*经历了30年的市场经济洗礼，各界人士对企业文化和品牌文化的重要性已经有了一定的认识，但目前各界人士对于两者的关系还不够清晰，很多企业管理中人往往把这两者混为一谈，而有些广告人则打着创意至上的幌子把两者割裂开来，其实，这两种认识都是不够严谨的。要想清晰两者的关系，首先我们要明确什么是企业文化和品牌文化，系列1中我们已经对企业文化作了较为详细的描述，在此不再赘述，先谈谈品牌与品牌文化。
大卫·奥格威认为：品牌是一种错综复杂的象征，它是品牌属性、名称、包装、价格、历史、声誉、广告等方式的无形总合，同时也因消费者对其使用的印象以及自身的经验而有所界定。品牌背后首先是其文化，品牌文化(Brand Culture)是指品牌在经营中逐步形成的文化积淀，代表了企业和消费者的利益认知、情感归属，是品牌与传统文化以及企业个性形象的总和。拥有强势品牌文化就可以赢得顾客忠诚，赢得稳定市场，増强企业核心竞争力，为品牌战略成功实施提供强有力的保障。
品牌文化与企业文化具有高度的关联性，如果没有企业文化，品牌文化就难以为继;如果没有品牌文化，企业文化的外部延展就会逐渐与社会发展脱节。
一、企业文化与品牌文化在内涵上是一致的
企业文化与品牌文化都不能脱离公司的产品和经营，都要服务于企业的发展，因此，其核心含义应该具有一致性、共通性。我们发现一个很有趣的现象，海尔品牌给人的感觉是一种优质、真诚和负责，其企业文化也是以真诚、创新为核心;而惠普公司的“惠普科技，成就未来”的品牌内涵也是其企业文化的体现。
只有企业文化与品牌文化内涵协同一致的时候，企业才会取得长足的发展。青岛啤酒百年的发展史就是一部企业文化与品牌文化发展融合的史诗。青岛啤酒秉承日耳曼民族文化的严谨与认真，并受所在地的地域文化——齐鲁文化中儒家思想的深远影响，围绕着啤酒的文化特色，不断地完善与发展，形成了诚信、和谐、开放、创新的核心价值观;通过提炼其中激情与快乐的成分，贯穿于企业使命之中，这不仅与啤酒天生的文化基因成分不谋而合，而且给青岛啤酒“激情成就梦想”的品牌主张有力的文化支撑。青岛啤酒正是通过激情快乐的品牌文化特色，把消费者融入了青啤文化大家庭中，不断的推动青啤文化发展、创新，让青岛啤酒能够跨越不同的历史时期，不断走向繁荣。
同时，我们也很难想象品牌文化和企业文化相背离，对企业会造成什么样的伤害。如果一种动感激情、富有个性的品牌文化嫁接到一个守旧沉稳的企业上，虽然会有短暂的成效，但是必然不能持续，这也就是为什么有的企业，有了知名广告公司创意的精彩广告，并在媒体投入大笔的广告费用后品牌依然难以取得成效的症结所在。从某种意义上来说，品牌文化是企业文化联系消费者的桥梁，消费者通过品牌文化感受企业文化，在心理和情感上产生一种归属感，这种情感最终表现为品牌忠诚度。
二、企业文化不能完全等同于品牌文化，两者的差异主要表现在以下三个方面：
1.企业文化和品牌文化的建立和形成的基础不同
企业文化主要建立在企业管理基础上是一个相对封闭的系统，主要面向企业内部，企业文化建立的主体是企业员工。在企业经营发展的历程中，企业文化随着企业的发展会慢慢积累、逐渐成型，要经历由不自觉到自觉，无系统到系统的过程，需要不断地总结、提炼和提升。
品牌文化主要是在对外传播的基础上建立起来的，是一个完全开放的系统，主体是物或可物化的存在。它是在总结市场竞争状况、自身产品状况、消费者因素的基础上精心策划形成的，需要在激烈竞争的市场中，给产品一个明晰而独特的定位，塑造鲜明独特的形象，与消费群体的文化特性相吻合。
2.企业文化和品牌文化作用、传播对象不同
企业文化用于凝聚人心，团结力量，以制造生产出符合市场需求的产品。品牌文化用于吸引受众，建立影响。企业文化告诉别人，我们是什么样的公司，品牌文化告诉别人，你为何需要的理由。
企业文化的对象主要是企业内部的员工，主要作用是明确企业发展的目的和方向，充分发挥导向作用、凝聚作用、激励作用、约束作用，统一企业企业愿景、核心价值观和企业精神，统一内部员工的意志，把员工的个人目标引导到企业目标上，应用企业文化取得良好的社会形象以形成员工和组织的良性互动，有效增强组织的整体竞争力。品牌文化主要是向企业外部传播，传播的的对象是消费者，主要作用是和消费者进行有效沟通，建立产品与消费者的关系，同时，丰富品牌形象，塑造品牌个性，应用良好的品牌文化来提升品牌的影响力和客户忠诚度，保持产品在市场中长盛不衰。
3.企业文化和品牌文化构成体系不同
企业文化主要包括企业核心理念、行为规范和形象识别等层面，是在空间层面上的构成。其中，核心理念是企业文化的核心部分，行为规范是指企业的经营风格、员工行为等，形象识别是企业的外在形象，包括名称、标识等，同时企业文化的落实又离不开经营管理的支撑。与企业文化不同的是，品牌文化体系构成更多是从时间层面来考虑，主要由品牌建立、品牌传播、品牌维护和品牌提升等几大环节构成，品牌文化建设的过程就是加强品牌维护和管理，充分运用整合传播手段，将品牌充分展示、不断更新的过程。
鉴于企业文化和品牌文化之间复杂的关系，奥古特专家组认为，企业文化是对内的，主要是为了明确企业的生存与发展指导原则，并形成一套以核心价值观等理念为核心的规范体系，以此凝聚企业员工，同时支撑强势品牌塑造，从而确保公司战略的顺利达成。品牌文化在构建过程中也对企业文化产生了深刻影响，两种文化通过品牌达到了有效的整合。企业文化通过品牌拓展了文化视野，并将文化效应转化为市场效应和经济效益。品牌文化通过品牌，将消费者偏好的文化引入企业内部，使企业文化不断与消费者的文化协调一致，不断增强企业对市场发展的驾驭能力。所以，正确处理好企业文化与品牌文化的关系，撑握之间的均衡至关重要。
企业文化是需要每一位员工积极参与的工作，企业发展关系到企业每一位企业同仁的切身利益。这里我们欢迎企业广大员工一起参与交流探讨。发表自己针对自己企业文化建设的意见和建议。在此深表谢意。
企业文化与品牌文化的关系怎么样2
企业文化是企业在长期生产经营活动中形成的，并为企业全体人员遵守和奉行的价值观念、行为准则和经营理念的综合反映。而品牌是一种精神、一种品位、一种格调，它的主要特征是与用户共鸣和推动企业的价值取向。现代，国际著名的品牌每到一个地方，都实行文化本土化战略，意以把当地传统文化融入自己的品牌中，以拉近与用户的距离，从而促使用户视其品牌为生活的一部分。总之，企业文化就是品牌的精神力量、品牌价值的核心。
实践表明，知名的品牌都是依靠优秀的企业文化来支撑的。没有文化内涵的产品与品牌，是没有生命、灵魂、气质的，终归昙花一现。因为一个真正的品牌，是企业给用户的心理感受、心理认同和精神价值，而不是单纯的物质层面的满足。实质上，企业给用户的这种精神满足，就是企业品牌中所蕴含的文化内涵。也正因为这种文化内涵，使得品牌更有广度、更有深度、更有力度，成为企业的一笔巨大的财富。反之，如果一个品牌，缺少文化底蕴，缺失精神价值，再独特再优秀的产品，都是能够被拷贝的，也将会变成一具没有灵魂的行尸走肉，不堪一击。因此，只有把优秀的企业文化融入生产、产品之中，才会提升品牌的附加值，扩大品牌价值的资源，也才会有高质量的品牌。
企业文化与管理沟通的关系3篇（扩展6）
——企业文化与企业制度之间的关系3篇
企业文化与企业制度之间的关系1
(一)企业文化与企业制度相辅相成
有人说企业文化与企业制度是源与流的关系，或是树根与树干的关系：文化是源，制度是流;文化是根，制度是干。两者难以截然分开，可以互相补充。在企业的实际运行中，他们又是相辅相成的。一方面，制度体系建设对企业文化落地具有推动作用;另一方面，制度体系通过对企业文化落地的跟踪、定位，有效保障了企业文化有效发挥其引领作用。
企业制度是企业文化的重要组成部分，制度的存在，根本上就是为了保障企业目标的实现，所以企业文化与制度并不矛盾，他们的目的是一致的。制度通过强制力的保证，可以使全体员工在企业制定的“游戏规则”中行事，长期形成习惯，使企业经营规范和高效，企业制度的相对稳定性性又能使企业文化稳定和持续。可以说企业制度和企业文化在某种程度和范围内是重合叠加的。从实质上看，企业文化作为一种文化形式，从思想上为企业制度的构建和管理提供了思想的基础，促进了企业制度管理的进步。
(二)企业文化为制度制定提供指导
企业文化有一个重要的特征，就是相对稳定性和连续性，而企业制度尤其是具体的规章制度的稳定性不如企业文化。在经济新常态下，企业都是面临着生产经营的巨大压力，企业为了能够达到自己的发展目标，需要不断地跟随市场变化来调整着经营策略或是组织结构。为了不使制度的调整在企业内部产生管理混乱，企业文化形成之后，就要为企业制定规章制度提供遵循和指导。比如，呼和浩特石化的管理理念是“人才为本、制度为纲、关注细节、强化执行”，那么，在制定具体的管理制度时就会循序这一理念。以呼和浩特石化为例，“十二五”期间公司就修订了105项企业制度，新制定108项，废止了18项，干部员工共同的价值观认同感保障了制度的有效执行。
(三)制度建设让企业文化固化于制
企业制度是企业进行科学管理的前提和保证，是确保企业正常运转、实现企业目标的有效手段和强有力措施。一个企业，要想把不同素质、不同社会背景、不同人生观与价值观的人统一起来，形成共识谈何容易，仅仅依靠企业文化是不够的。要让企业文化内化于内、外化于形就必须要将其固化于制，才能产生有效的约束力。没有制度规范来企业内部人和物的行为方式，企业文化就会失去其载体和支撑，而流于形式。同时，一个良好的制度体系能够将企业一些成功的经验和管理模式固化下来，让企业的日常运作沿着预定的方向前进，保障将来企业目标的实现。建构一种大而持久的制度也需要全体员工内化于心，落实到具体工作中和行动上。基于这个理念，呼和浩特石化以企业文化系统理论为纲，20大类的制度都紧紧围绕着各项相关的系统性理念来制定，使企业文化在企业得到了实实在在的落实。
企业文化与企业制度之间的关系2
源与流的关系，或者树根与树干的关系：文化是源，制度是流;文化是根，制度是干。
但两者有难以截然分开，就像整个河或整株树难以截然分清一样。
有“以客户为尊”的文化理念，就应当有服务客户的相关制度：接待、回访、客户投诉管理、服务礼仪等等;
有“以员工为本”的人文理念，就应当有关爱员工的相关制度：培训管理以学员为中心、职涯规划体系、员工福利制度、带薪休假制度、婚丧嫁娶相关考虑，等等。
企业文化与管理沟通的关系3篇（扩展7）
——企业管理的跨文化沟通3篇
企业管理的跨文化沟通1
进行跨文化沟通时，根据对对方文化的了解程度，可能出现三种情况:完全陌生;有一定了解，但过于简化或不准确;比较全面的理解。在这三种情况下,文化差异可能影响沟通的方式是不同的，分别表现为文化迁移、文化定势和逆文化迁移。
1.文化迁移
文化迁移,指跨文化沟通中,人们下意识地用本民族的文化标准和价值观念来指导自己的言行和思想,并以此为标准来评判他人的言行和思想。发生文化迁移的主要原因在于对文化差异的不了解，在这种情况下,文化迁移是一种无意识的行为;文化迁移也可能是有意识的，这主要是由于文化中心主义。了解不同文化、价值观念取向的差异是消除文化迁移的必要前提。
2.文化定势
定势也称作定型，指的是人们对另一群体成员所持有的简单化看法。文化定势可能是由于过度泛化而导致，即断言群体中的每一成员都具有整个群体的文化特征。也可能是由于忽视文化具有动态性和变迁性而引起。由于人信息处理能力的有限，为了帮助不同文化的人们相互了解,就必须概括文化差异,建立某种文化定型，从这个意义上说，一定程度的文化定势也是不可避免的;然而这些定型对于差异的“过分概括”或“标签化”又可能人为地制造屏障,妨碍文化间的交流和理解。
3.逆文化迁移
文化差异从沟通的角度来讲，也就是对符号编码或解码规则的不一致。静态地来看，在一次具体的沟通过程中：如果双方对对方的文化都一无所知，显然会出现以己度人的情况，“误把他乡做故乡”，发生文化迁移，但是如果双方都对对方的文化很了解，并在假定对方编码或解码方式不变的前提下，去适应对方，编码和解码规则不一致问题只是换了一种方式存在。这与文化迁移很相似，但是却以反向的形式出现，因此称之为逆文化迁移。
在实际的管理沟通中，上面几种问题常常会同时出现。比如，在具体实施跨文化管理之前，管理人员通常会接受相应的异文化培训。经过这种文化培训,他们对异文化有了一定程度的了解。在头脑中建立起一种在培训基础上形成的他们所认为的该文化,即期待文化。由于这种了解通常是比较简括的，因而在沟通中就可能出现文化定势;同样这种了解也不可能是面面俱到的，因而在差异意识的空白处，管理人员还是会有意无意地受到原文化的影响，产生文化迁移;随着管理人员与员工互相了解的深入，出于真诚沟通的愿望，他们很可能会互相体恤，但是如果不能就彼此的参与结构达成一致，那么就可能出现逆文化迁移的状况。
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