2023年度HR必知员工培训七大忌3篇（完整）

HR必知员工培训七大忌1　　企业员工要在不断的学习过程中来提高自己，在各种培训中受益，进而提高企业的竞争力。在企业培训的过程中更要提高企业员工的培训效果、加强企业培训的管理，特别要注意以下几个方面：下面是小编为大家整理的2023年度HR必知员工培训七大忌3篇（完整）,供大家参考。

HR必知员工培训七大忌1

　　企业员工要在不断的学习过程中来提高自己，在各种培训中受益，进而提高企业的竞争力。在企业培训的过程中更要提高企业员工的培训效果、加强企业培训的管理，特别要注意以下几个方面：

　　提高员工的基本素质的培训——忌讲解枯燥

　　提高员工基本素质培训的内容多数是理论方面的，在讲解的过程中，容易让受训者打不起精神来。应该在讲解的过程中穿插生动的故事、有关的幽默、笑话、案例、图片、VCD资料播放等手段来提高培训质量。

　　提高员工工作效率的培训——忌口无遮栏

　　提高员工工作效率的培训要多传授如何提高工作效率的方法，不能把培训变成批评员工的大会，要举工作效率高的典型榜样，让他们的工作事实说话，有的放矢。忌讳举受训员工中的工作效率不高的典型，可举其他单位的案例。这样使受训者不至于有抵触情绪。

　　提高员工礼仪常识的培训——忌空洞无边

　　提高员工礼仪常识的培训内容在很多书中都有，有的常识员工都清楚该怎样去做。在培训中要有鲜活的例子，要有成功人士在礼仪方面的出色表现，也要有生活中普通人在礼仪方面的表现，结合企业对员工在礼仪方面的要求来讲解，要有动作示范，重要的礼仪知识要让受训者在培训中亲身去体会，并形成流程：我做你看，你我同做，你做我验。

　　提高员工团队精神的培训——忌大话连篇

　　提高员工团队精神的培训内容多数是教育员工加强合作、协调配合、以企业的利益为重、爱岗敬业、团结同事等等，团队精神的培养要体现在具体工作的实际中，不能空喊高调，要结合员工身边的典型示范来教育员工，培养团结互助的精神。让空洞的口号转化在工作的小事中，让关爱体现在方方面面，让集体精神体现在员工的日常工作、生活、学习中。让员工的敬业精神得到赞扬。

　　提高员工销售技巧的培训——忌无实战操作

　　提高员工销售技巧的培训内容是在实际工作中具体应用的，要有实际销售的`工作者来讲解是最好的，要求人力资源工作者要有销售的经验是必要的，不知道销售怎样运作是不行的，没有和实际工作结合的理论是无任何意义的，要亲自体会，亲自销售企业的产品，亲自参加企业产品销售的谈判，才能更好地给受训者提供优质服务，明白销售员工的心理反应和需要哪些知识。

　　提高员工企业理念的培训——忌总讲创业史

　　提高员工企业理念的培训内容有企业文化、企业的创业史、企业的规章制度、企业经营管理理念、企业的发展情况、企业的未来规划等等。企业文化理念的范畴是非常广泛的，对员工企业文化理念方面的培训不要每次培训都重复讲企业的创业史，企业的过去辉煌。要着重讲企业会给受训者带来什么利益，什么好处，什么本领。要着重讲将来企业的规划蓝图，但要有可实现性。不要在过去的奖状上“睡觉”，留恋企业过去的辉煌，因为过去的终将一去不复返，现在的任务是发展;壮大企业。

　　提高员工专业技能的培训——忌外行讲内行

　　提高员工专业技能的培训内容是要非常专业的，最好是请这方面的专家来进行培训。人力资源管理工作者对专业技能的培训要组织好员工，设计好课题，可以内请专家也可以外聘专家来进行培训，培训的内容要和实际操作相结合，做到受训者可以随时随地探讨专业技能方面的问题，共同解决问题，忌外行讲内行。

　　时间就是金钱，时间就是效率。员工的时间就是企业的效益，企业的每一次培训都要有准备地进行，要在准备过程中下功夫，做好各种准备工作，“台上一分钟，台下十年功”。让员工有真正的实效收益，真正做到“磨刀不误砍柴工”。

HR必知员工培训七大忌3篇扩展阅读

HR必知员工培训七大忌3篇（扩展1）

——HR必知的人力资源知识3篇

HR必知的人力资源知识1

　　一、计算加班工资时，加班基数和天数如何定?

　　答：关于职工全年月*均工作时间和工资折算问题的通知，《劳社部发[2008]3号》，《全国年节及纪念日放假办法》(*令第513号)的规定，全体公民的节日假期由原来的10天增设为11天。据此，职工全年月*均制度工作天数和工资折算办法分别调整如下：

　　1.制度工作时间的计算

　　年工作日：365天-104天(休息日)-11天(法定节假日)=250天 季工作日：250天÷4季=62.5天/季 月工作日：250天÷12月=20.83天/月 工作小时数的计算：以月、季、年的工作日乘以每日的8小时

　　2.日工资、小时工资的折算

　　按照《劳动法》第五十一条的规定，法定节假日用人单位应当依法支付工资，即折算日工资、小时工资时不剔除国家规定的11天法定节假日。据此，日工资、小时工资的折算为： 日工资：月工资收入÷月计薪天数 小时工资：月工资收入÷(月计薪天数×8小时) 月计薪天数=(365天-104天)÷12月=21.75天 加班工资=工资总额/21.75天/8小时乘以加班的小时数。

　　二、逢法定假日，你认为计算工资时，按照多少天计算?

　　答：(1)计算加班工资时，加班每日工资的基数：基数=月基本工资/20.83

　　(2)逢法定假日，如果加班，计算工资时，*时日工资基数应是月基本工资而不是岗位工资，当然也有单位的基本工资是以当地的最低基本工资金额来定的。

　　三、员工和公司没有签订劳动合同，形成事实劳动关系。

　　公司可以随时解除劳动合同吗?如果不行，怎么处理?在合同续签时，公司要提前30天告知员工吗?如果超过期限没有续签，该怎么处理?

　　第八十二条　用人单位自用工之日起超过一个月不满一年未与劳动者订立书面劳动合同的，应当向劳动者每月支付二倍的工资。

　　用人单位违反本法规定不与劳动者订立无固定期限劳动合同的，自应当订立无固定期限劳动合同之日起向劳动者每月支付二倍的工资。

　　应该提前30天告知员工是否续签劳动合同，若没有，对公司来说就是事实劳动关系(合同仍有效)，对员工来说，有两个选择：一、可以要求补签。若公司不同意，可向*劳动管理部门投诉;二、可以自由离职(原劳动合同已到期，劳动者不愿续签了则和用人单位的劳动关系不存在了)。

　　四、招聘中的行为面试法STAR分别代表什么?

　　答：最常用的行为面试法“STAR”分别代表:“S”是situation，情景; “T”是target，目标; “A”是action，行动;“R”是result，结果。用这个面试法能很快挖掘出应聘者过去所做过的事情。

　　先问情景(situation):以前是在什么情况下做这件事的?

　　然后问目标(target):能不能告诉我你做这件事的目的是什么?

　　接下来问行动(action):你为了做这件事情采取了哪些行动 ?

　　最后问结果(result)。

　　行为面试法(Behavioural—based Interview) 行为面试法的理论基础很简单，一句话就可以概括：一个人过去的行为可以预测这个人将来的行为。行为面试法的目的也很直接，就是要对应聘者过去的行为进行全方位的了解，从而预测应聘者能否适合新的岗位。统计表明，行为面试法比传统的面试方法，如结构化面试法(Structural Interview)在衡量应聘者的经验和能力方面更准确。基于行为面试法作出的招人决定准确率高达80%，远远高出传统的面试方法。这也就是为什么现在大多数公司在招聘时或多或少地采取行为面试法。

　　让我们先来看看几个典型的Behavioural-based Interview questions(几个典型的行为基础面试问题)吧，为了保持原汁原味，以下问题用英语给出：

　　问题1. What are your strengths and weaknesses?

　　问题2. Describe one of the most challenging projects you have participated in the past years?

　　问题3. Tell me about a situation that irritated you.

　　问题4. Tell me about something you failed to accomplish in your last position.

　　问题5. Who is the toughest person you found it difficult to work with? And how did you handle this situation?

　　问题6. What are the major personality differences between you and your last boss?

　　对Behavioural-based Interview questions的回答，要极力做到“STAR”。S(Situation that existed)，T(Task or problem to be undertaken)，A(Action taken by yourself)和R(Result what happened);也就是对每一个问题，要讲一个小故事，当然是自己经历的真实的故事，包括：(1)发生的时间、地点、项目和涉及到的人员;(2)要完成的任务或遇到的问题;(3)自己采取了哪些步骤或行动;(4)得出了什么样的结果，取得了什么成就。所有这四大方面内容缺一不可，必须完整。

　　为什么说“STAR”是对付行为面试法的利器呢?第一个原因是行为面试法中所有的问题都是针对“STAR”来设计的;第二个原因是面试者在面试时着重记录的也是这四个方面;在决定应聘者是否录用的最终Debriefing中重点讨论的还是这四个方面。

　　五、对于人力资源的管理水*我们经常会用roi工具，它是什么?

　　答：收集七种数据：员工对项目的反应与满意度;项目要取得成功，人力资源员工需改进哪些知识与技能;项目的应用与实施情况;与项目有直接关联的业务影响评估标准;项目经济利益与成本比较数据;项目的总成本;其他不可转化为经济价值的无形数据。

　　1、企业进行的任何投入都必须带来回报，且越高越好，否则就是利润的损失。

　　2、确定CRM投资是否合理。企业必须预测自己的投资受益情况，这也是所有的企业决策者在作出信息化投入决策之前最关心的事情。

　　3、ROI分析的主要作用就是企业投资决策评估，提供真实的可跟踪的数据为决策过程作基础，可以使企业的信息化投资更加趋于理性。因此，ROI是企业进行信息化的必经之路。在国外，企业要信息化投入是必须要进行投资回报率分析，这也是企业CFO和CIO的共同工作。

　　4、ROI分析的结果还可以作为考核企业信息化部门业绩以及企业CIO工作的一个可量化的指标。

　　5、企业盈利能力的增强是检验信息化建设成功与否的重要标准、更是它的根本目的。

　　六、什么是员工离职面谈，它的目的是什么?

　　答：离职面谈通常是指雇员主动提出离职或企业为通告雇员被解雇，企业与雇员进行的谈话。其目的在于：从中发现与企业工作有关的信息或事情，以便雇主改进他们的工作。离职面谈通常由企业人力资源管理部门负责实施。

　　离职面谈应该选择气氛轻松的地点。面谈前应准备与员工相关的资料，比如员工个人的的基本资料、绩效回顾、参加的培训，经历的关键事件等。员工会觉得自己受到了重视，对公司不满者或许可以由此改变其对公司的消极看法。

　　面谈时双方是一种*等的关系。面谈者要站在对方的立场上来考虑问题。在面谈中，倾听是非常重要的。面谈中提出关键的问题，然后倾听对方的回答，观察对方的表情。员工产生防卫情形时，要及时的关心他的感受，不要唐突地介入问题。最重要的是要将面谈重点记录下来，便于之后的分析整理。

　　从雇主的角度而言，离职面谈的主要目的是了解员工离职的`原因，以促进公司不断改进。离职面谈也是企业将离职人员的知识和经验转移给其接任者的一次机会。企业甚至可以通过离职面谈，来邀请离职人员为现有团队就如何完成当前项目，解决现有问题，以及如何进行相互合作提供建议。

　　企业可以在有效的离职面谈中获得对自身有用的信息，以便对工作环境、企业文化、流程和系统、管理方式和发展模式等各个方面进行评估和改进。许多雇主之所以忽视离职面谈这一大好机会，主要是因为这几点：由于担心离职面谈结果的潜在主观性，公司过去没有进行这方面的尝试，现在要开始这样做就比较困难;认为离职面谈要花费不少时间;出于尽量让公司避免受到指责的考虑。

　　然而，离职面谈是发现和分析离职人员意见的绝好机会。因为通常离职人员比在职人员更加坦率、客观，他们的意见也更富有建设性。离职人员没有顾虑，因此，在面对一般的员工态度调查时，他们能比在职人员提供更多客观的反馈。

　　诚然，企业的不安和防范意识仍然是阻碍有效离职面谈的一大因素。因此，如果企业很难将离职面谈作为一项基本制度确定下来，经理人仍然可以在自己的下属离职时执行这一流程。

　　离职面谈能使公司集中精力研究人才流动市场趋势、技术发展趋势及竞争对手优势，从而制定相应的人力资源战略。离职面谈是验证留人措施有效与否得途径。离职面谈是企业人力资源管理的继续，它体现了企业人性化的一面，能为企业赢得更高的职业声誉。离职面谈给了离职员工一次机会，以确定自己是否做了一个仓促的决定。离职面谈既是对离职员工既往职业生涯的总结评价，也是对其顺利适应新生活进行的必要的职业指导。离职面谈既是对离职员工的抚慰或挽留，也是对在职员工的心理安慰。

　　七、什么叫岗位价值评估?最流行的是哪种方法?

　　答：岗位价值评估又称职位价值评估或工作评价，是指在工作分析的基础上，采取一定的方法，对岗位在组织中的影响范围、职责大小、工作强度、工作难度、任职条件、岗位工作条件等等特性进行评价，以确定岗位在组织中的相对价值，并据此建立岗位价值序列的过程。 岗位价值评估有哪些方法

　　一般来讲，岗位价值评估的方法可以分为两大类，即基于市场的评估方法和基于工作内容的评估方法。基于市场的评估方法方案用市场资料来决定岗位价值的差异。很多公司选择基于市场的评估方法是因为他们希望制定的工资水*和市场水*相比不会过高或过低。基于工作内容的评估方法方案强调公司内部的价值体系，它可以根据每一个岗位在公司的战略角色来建立内部岗位价值等结构。 在人力资源管理发展的过程中，产生了很多岗位价值评估的方法，常用的方法有岗位分类法、简单排序法、配对比较法、交替排序法、岗位参照法、分数分析法、因素计分法等，其中岗位分类法。简单排序法、配对比较法、交替排序法属于定性评价，而分数分析法、因素计分法属于定量评价。

　　1、分类法 指将公司所有岗位根据岗位工作职责、任职条件等方面的不同要求，将其分为不同的类别。比如按照岗位层级可以分为：经营层岗位、管理层岗位和基层操作层岗位;按照不同序列又分为行政人事类岗位、财务投资类岗位、营销类岗位、技术研发类岗位和生产制造类岗位等。然后根据每一类岗位确定一个岗位价值范围，并且对同一类岗位进行排序，从而确定每一个岗位的相对价值。

　　2、简单排序法 根据一个简单的标准，如工作复杂性或工作对公司竞争战略的重要性，把所有的岗位从高到低进行排序。这种方法需要对每个岗位完整地进行考虑和分析。通过适用于岗位比较简单的公司，对于很多大公司来说，采用这种方法需要以部门为单位给每个部门的岗位进行排序，再对每个部分进行排序，并确定相应的系数，通过系数进行转化，确定每个岗位的价值大小。简单排序法需要参与排序的人要对所有岗位的情况非常了解，排序结果的处理可以用简单算数*均，也可以根据评分人对岗位的熟悉情况进行加权*均。

　　3、岗位参照法

　　指企业事先建立一套较合理的标准岗位价值序列，然后其他岗位比照已有包准岗位来进行评估。岗位参照法的具体操作步骤为：

　　(1)成立评估小组;

　　(2)评估小组选出几个具有代表性，并且容易进行评估的岗位，将选出的岗位定为标准岗位，对这些岗位采用合适的方法进行评估;

　　(3)评估小组根据标准岗位的工作职责、工作环境和任职条件等信息，将类似的其他岗位归类到标准岗位中来，

　　(4)将每一组中所有岗位价值设置为本组标准岗位的价值;

　　(5)在每组中，根据每个岗位与标准岗位的工作差异，对这些岗位的岗位价值进行调整。

　　(6)确定所有岗位的岗位价值

　　当企业已经有了一套合理的岗位价值序列，又有新增岗位需要进行岗位价值评估时，就可以参照标准岗位进行了。

　　4、因素计分法

　　一种应用非常广泛的岗位价值评估方法，它的最大优点是不直接对每个岗位的具体职责、工作内容、工作环境和任职资格等进行相互比较，而是将所有岗位的工作特性抽象成若干个计酬要素，再将岗位的具体内容与这些要素标准相比较，从而得到每个岗位的价值分数，然后通过分数排序就得到了岗位价值序列。因素计分法是一种定量分析岗位价值的方法，在目前的人力资源管理中，是一种运用非常普遍的工具。

　　八、什么是目标管理?什么叫smart原则?

　　答：目标管理的SMART原则 目标管理是使经理的工作变被动为主动的一个很好的手段，实施目标管理不但是有利于员工更加明确高效地工作，更是为未来的绩效考核制定了目标和考核标准，使考核更加科学化、规范化，更能保证考核的公开、公*与公正。毕竟，没有目标你是无法考核员工的。 制定目标看似一件简单的事情，每个人都有过制定目标的经历，但是如果上升到技术的层面，经理必须学习并掌握SMART原则。

　　所谓SMART原则，SMART是5个英文单词首字母的缩写：

　　1.目标必须是具体的(Specific);

　　2.目标必须是可以衡量的(Measurable);

　　3.目标必须是可以达到的(Attainable);

　　4.目标必须和其他目标具有相关性(Relevant);

　　5.目标必须具有明确的截止期限(Time-based)。

　　九、员工的处罚有个叫热炉效应，它的四个特点是什么?

　　答：1、热炉火红，不用手去摸也知道炉子是热的，是会灼伤人的——警告性原则。

　　领导者要经常对下属进行规章制度教育，以警告或劝戒不要触犯规章制度，否则会受到惩处。

　　2、每当你碰到热炉，肯定会被火灼伤——一致性原则。

　　“说”和“做”是一致的，说到就会做到。也就是说只要触犯单位的规章制度，就一定会受到惩处。

　　3、当你碰到热炉时，立即就会被灼伤——即时性原则。

　　惩处必须在错误行为发生后立即进行，决不能拖泥带水，决不能有时间差，以便达到使犯错人及时改正错误行为的目的

　　4、不管是谁碰到热炉，都会被灼伤——公*性原则。不论是管理者还是下属，只要触犯单位的规章制度，都要受到惩处。在单位规章制度面前人人*等。

　　十、绩效面谈中的汉堡原则是怎么回事?

　　在绩效管理中：

　　当需要批评一个人时，就可以用修正性的反馈，也称之为“汉堡包”原则。

　　第一块面包指出某人的优点,中间的牛肉是指还存在哪些需要改进的项目或方法,最下面一块面包是一种鼓励和期望。

　　或者也可以这张认为绩效考核后，进行绩效面谈时，员工一般都会有些紧张，为了缓和员工紧张的情绪，我们可以先对员工进行表扬，让员工心情舒畅起来，接下来指出员工的不足，最后再对员工的优点进行表扬，使他们能带着愉快的心情结束谈话。“两块赞赏的‘面包’，夹住批评的‘馅’，员工‘吃’下去就不会感到太生硬。

　　在人力资源管理中，引用了《汉堡规则》的内涵，主要是讲求过失原则的运用。要帮助某个人认识他的缺点可以先指出他的优点，然后说出他需要改进的地方，最后在给与一定的鼓励和期待，汉堡包原则最大的好处:是给人指出缺点的时候不会让人有逆反感。

HR必知的人力资源知识2

　　知识型企业的基本特征即在于利用新知识、新技术创造高附加值的产品或服务，这决定了知识型企业的人力资源管理与传统企业具有很大差异。因此，深入理解知识型企业人力资源管理特点是e-HR系统建设的基础。

　　一、 知识型企业对人力资源管理的挑战

　　1、矩阵式组织与项目化运作

　　知识型企业内研发项目、解决方案营销、大量的客户定制方案设计与实施等都是通过项目组织形式实现的，因此矩阵组织模式运用非常普遍。这样就带来一个问题，不断有跨部门的项目组成立、撤销，同时还存在某一员工同时跨多个项目组的情形。

　　同时，知识型企业一般成长迅速，加上要面对日益多变的外部环境、复杂的客户需求，因此，组织结构、业务流程调整乃至组织整体变革的频率很高。这些问题在传统组织内都是不常见的。

　　矩阵组织和持续的组织调整必然要求人力资源管理与之同步，这就一方面造*资部门工作量大幅增加，另一方面提高了工作复杂性，且对精细化要求更高;而不断的组织调整又往往使人力资源管理各项职能也处于经常变动之中。

　　2、人员高流动性带来的大量招聘需求

　　知识型企业员工，特别是核心员工是绝对的稀缺人才，因此竞争十分激烈;同时由于知识员工具有较强的自我实现意识、更加忠于职业而不是企业，很多知识型企业员工流动率居高不下。据一项调查显示，北京市创新型企业人才恶性流动率超过20%。岗位空缺持续时间越长，对企业正常经营的影响越大、成本越高。

　　激烈的人才竞争和高企的人才流动给企业人力资源部门带来了巨大的招聘压力，同时知识型企业对人岗匹配的要求越来越高。

　　3、绩效管理表现出更高的复杂性

　　知识型企业普遍的项目化运作模式导致绩效管理复杂性提高，对于一个员工其所在部门负责人和项目团队负责人都需对其不同方面进行评价，而且该员工还可能同时参与多个项目，手工操作实现难度很高，而且必然成本高昂。

　　同时知识型员工的绩效难以完全量化衡量，因此大量企业选择目标管理的方式，注重上下级之间的就绩效目标达成一致、注重绩效管理过程沟通与辅导，从而保证绩效目标的达成。

　　很多知识型企业认为目标管理是适合其管理需求的，但在实践中却存在诸多问题：增加了直线管理者和员工的工作量，直线经理缺乏必要的管理技能，绩效反馈难以实时，短期效果较好但难以长期坚持，等等。这些问题在*文化背景下显得更为突出。

　　4、更关注员工能力开发与HRM的系统性

　　很多传统企业的关注点集中在具体的人力资源管理职能模块上，如薪酬发放;而知识型企业则在基本职能实现的基础上，进一步关注人力资源管理的系统性，尤其关注员工能力开发，因此也称为“人才管理”。

　　很多企业建立起以能力为基础的人力资源管理体系，简单来说：明确岗位的任职资格或建立起素质模型，进一步据此建立起培训课程体系;企业可根据任职资格对员工进行能力评价，从而确定员工能力提升的方面;还可以根据员工绩效表现分析其能力短板，也可以根据企业内部的继任体系、职业生涯发展规划确定其能力差距;并落实为针对每个员工的个性化的能力提升计划。

　　大多数企业却在实践中遭遇了上述体系难以落地执行的难题，其主要原因一方面在于执行成本较高，另一方面则是直线经理、员工的参与严重不到位。

　　5、直线经理和员工具有更强的自主性和参与意识

　　德鲁克最早提出知识员工的概念，并指出知识员工具有高度的自主意识和自我实现动机，认为增强参与是提升员工满意度与工作产出的重要方式。在很多知识型企业，无论直线经理、还是一般员工，都对人力资源管理具有更强的参与要求;反过来，人力资源部也非常关注员工对人力资源管理的满意度，人力资源部门不再是一个权力中心而应当首先成为服务中心、资源中心。

　　6、企业高层决策对人力资源提出更高要求

　　有一位高新企业的老总说，e-HR就是我们企业的ERP。这句话非常深刻地表达了知识型企业高管对e-HR的重视程度。知识型企业之间的竞争从根本上来说是人才的竞争，因此企业高管必然重视人力资源问题，在决策中需要人力资源部门提供数据支持，比如人力资源结构、人员流失率、核心员工绩效结果、薪酬总额、关键岗位薪酬与市场水*的比较等。

　　二、 e-HR应对策略

　　下面针对上述问题，逐一提出对应的解决策略：

　　1、以系统灵活性支撑矩阵组织与持续变革

　　这些特点决定了适应知识型企业特点的e-HR系统必须具备高度的灵活性，能够适应知识型企业的矩阵式组织结构，适应频繁的组织变革，能够迅速按照组织结构调整方案进行部署，配置岗位、人员。

　　立思辰是首批在深圳创业板上市的*领先的办公信息系统外包服务提供商，公司发展迅速，几乎每个季度都将对组织架构、业务流程进行检讨和调整。因此立思辰在选型中非常重视e-HR系统的灵活性。比如，从矩阵组织来看，立思辰e-HR系统支持企业内各类项目组织设置，方便地导入项目成员，而且不改变这些员工的正式组织属性，在项目存续期间接受项目负责人和原所在部门的双重管理;从组织调整方面，支持灵活的部门新增、撤销、合并、划转等各项操作，从而保证能够快速响应组织结构调整。很显然，只有高度灵活、方便客户调整配置的软件才能满足与之匹配。

　　2、招聘*台让“选对人”变得轻松

　　e-HR招聘模块能完成招聘中大量的事务性工作，从而使招聘人员将主要精力投入到人员素质甄选之中。

　　首先，e-HR应提供简历库功能。一方面，可在企业外网部署网络招聘，应聘者在线填写资料，简历自动导入系统;另一方面针对企业招聘越来越依赖网络招聘，系统也应提供招聘网站简历导入功能，可将大量简历迅速导入系统。

　　其次，系统的简历管理将承担大量事务性工作，例如根据企业需要设定筛选条件，自动根据客观条件完成简历筛选;对于初选通过人员，可通过系统批量进行邮件、短信通知。这些贴心的功能设计可以大幅度减轻人力资源部的招聘压力，将精力投放到更高价值工作之中。

　　再次，越来越多的e-HR集成了客户化的人才测评*台，可将测评工具集成到招聘模块中，应聘者登录外网即可在线完成测评，系统自动生成分析报告，供企业录用决策使用。

　　3、让绩效管理回归本原

　　如前所述，知识型企业的e-HR绝对不能满足于一般性的在线打分，而要真正支撑绩效管理的PDCA的全过程;因为前者只不过是绩效考核，减轻工作量，后者才能够将绩效管理真正落地。

　　总体来说，e-HR支持员工在线填写工作目标、提交直接上级审批，直线经理可以在线修改、审批员工工作计划;在工作进程中，员工可以填写周报汇报工作完成情况，上级则可对其周报作批示和指导;在考核阶段，下级可在线自评，上级也可在线完成评价;而在绩效反馈阶段，也可以根据需要将面谈内容填写到系统中，制定绩效改善绩效。总之，目标管理过程中是否满足管理者与员工之间的持续沟通、反馈，这一点是衡量e-HR产品的关键。

　　普天设计院是*普天集团下属一家以通信基础设施设计为主的高科技企业，项目组遍布全国各地。他们利用e-HR系统建立起涵盖全国各地项目部的、以KPI为基础的绩效管理信息系统，大幅度提高了员工满意度。

　　4、推动基于能力的人力资源管理体系落地

　　一般人力资源管理在能力开发上注重的是“点”，首先想到的就是培训;而在随着人力资源管理的深入发展，能力开发形成一个从素质模型到能力评价、绩效管理、职业生涯与继任管理、培训管理的“线”、“面”，成为一项系统性工作。

　　e-HR系统必须适应这一要求，不仅仅着眼于功能实现，更重要的是通过信息化手段实现各模块之间的相互贯通、有机协调。此时，各模块之间的信息传递及链接不依赖人员手工，而是自动的过程，比如e-HR系统根据员工素质模型评价的能力短板自动推荐和匹配相应的培训课程。这就将管理机制转变为可执行的流程在企业内落地，同时大幅度减轻了人力资源管理人员的工作量。

　　也就是说，对于e-HR来说，人力资源管理的基本业务实现是基础，主要缓解人力资源部门的工作压力，实现制度体系规范落地执行;而系统性则是从根本上推动企业人力资源管理提升、支撑企业战略。

　　5、促进直线经理和员工的参与管理

　　直线经理是人力资源管理的主体，这一理念提出很长时间但却难以落实到位。在e-HR系统支撑下，直线经理更深入地参与到部门人力资源管理之中，确实承担起主体地位。而员工则通过参与管理，获得了更多的知情权、提高了满意度。知识型企业一般都人手一台电脑，而且具有较高的文化素质，这些也为参与式管理的实现提供了可能。

　　通常来说，e-HR系统的员工自助*台，能够满足员工查看个人基本信息、公司制度、出勤情况、绩效结果、薪酬及个税等信息，还能够完成加班及请假申请、培训申请、绩效目标制定及上报等业务;而经理自助*台除完成上述与员工自助类似的个人内容外，还能够完成管理功能，如作为管理者查看所属员工信息，完成对下属员工的各项审批，如加班及请假审批、培训审批、绩效计划审批，参与所辖岗位招聘过程，等等。

　　6、满足高层决策对人力资源数据要求

　　在缺乏e-HR支撑的情况下，高层提出的数据需求往往需要进行大量的手工统计才能提供，耗时费力;在e-HR条件下，总裁桌面很好地解决了这一问题：根据企业实际需要将高层关注的各项指标集成到总裁桌面上，并以直观的统计图表呈现出来，高层登录系统即可一目了然;而且这些数据实时更新，避免了滞后问题，也大幅降低了人力资源部门的工作压力。

　　另外一层意义还在于，谁能够为企业决策提供更有效的支持，谁能够将信息推送到企业高层的电脑桌面上，谁就能够获得更多的高层支持。这是人力资源部门要成为企业战略伙伴要解决的问题之一。

　　三、 知识型企业e-HR发展趋势

　　知识型企业的价值创造方式、运营模式、人员特点等对人力资源管理提出了诸多新的挑战，因此，企业人力资源管理应对必须从更高的层次、进行系统化思考，或者说这种变化不仅仅是“量变”，而是“质变”。正是在这一背景下，人才管理的概念一经提出就获得广泛的认可，可以说，人才管理是人力资源管理发展的新阶段。

　　这一背景下，e-HR不应再简单地被视作工具、手段：如美国人力资源协会(SHRM)在最近一份名为《技术改变人力资源》(《Transforming HR Through Technology》)的研究报告中指出的那样：未来企业人力资源部将不再是具体的人，而是一个系统门户。知识型企业当仁不让地成为这一未来的创造者。

　　总之，知识型企业人力资源管理的e化是大势所趋，e-HR能够更有力地支撑知识型企业的人力资源开发和企业战略的实现。让知识型企业的HR先e起来!

HR必知员工培训七大忌3篇（扩展2）

——男人三大忌不要触碰

男人三大忌不要触碰1

　　女人要明白，男人有三大忌讳不要去触碰

　　女人在所爱之人面前会表现出小鸟依人的状态，完全没有了过往的强势与倔强，这就是爱情的力量，她们愿意把爱倾注。男人则不同，他们更愿意保留一份爱意。因为这样，所以有这么一句可以很好的诠释爱情：痛并快乐着。

　　爱别人七分，爱自己三分，这才是最真的爱。爱自己七分，爱别人三分，那叫自私的爱；爱别人十分，那叫盲目的爱。男人保留一份爱，最主要的目的还是给自己留有余地，该放手时可以轻易放手。女人更愿意全身心的投入，她们对情感的依赖性越强，就说明她们越缺乏安全感。安全感的缺失会让女人迷失自我，爱的痴狂，会触及男人的底线。

　　1.不要盲目怀疑男人的忠诚度

　　你对一个人会始终保持一致的态度吗？无论是谁都有懈怠的时候，女人往往因为男人的懈怠而疑神疑鬼。在爱情中，女人最大的敌人不是第三者，而是自己能不能够克服自己不胡思乱想。女人要相信自己的魅力，如果不是自己的魅力，男人又怎么会跪倒在自己的石榴裙下呢！

　　要知道，你的每一次怀疑，对男人的身心都是巨大的伤害。让男人对待这份爱情多了份质疑，少了份激情。他也会静下心来思考，面对多疑的你，是否需要继续坚持下去。

　　如果一个男人在外真的有了人，你都不用去猜，他的日常表现你都看的出来。

　　2.不要总把分手放在嘴边

　　男女之间总会有些争端与不愉快，无非就是为了从对方那里得到妥协和让步，如果双方都坚持自己的.原则，互不相让，那么分手就会随口而出。当然说者无心，听者有意，女人只是为了让男人妥协，男人则认为是女人的有心之举。有时情侣之间就这样轻易的错过了彼此。

　　女人第一次对男人说分手，也许男人会惶恐不已，感觉天塌下来一般，会努力改正自己的错误，做最好的自己。可是当分手频繁的从女人的口中说出，男人的耳朵就好像生了老茧听不下去，觉得女人越来越矫情，大不了就这样分了算了。

　　3.不要贬低男人的能力

　　男人是热衷掌控、喜好主导的动物。没有男人不爱面子与自尊。当女人贬低了男人的能力，伤害了男人的面子与自尊，否定其想法与价值观，其实就是向男人宣战，和男人撕破脸。

　　虽说，爱情是包容与体谅，但前提都是建立在不伤害彼此自尊的基础上。男人再没有能力，那也是你选择的。虽不能说嫁鸡随鸡，嫁狗随狗。但至少也要共同面对。

　　爱不需要解释，却又可以解释一切。虽然爱情只是众多情感中的一类，但它远比其它来得深刻，来得无奈。真想拥有一段刻骨铭心并且幸福一辈子的爱情，少不了磕磕绊绊，但你必须要减少这些可以避免的摩擦，让爱情少些阻力，多些融洽。

HR必知员工培训七大忌3篇（扩展3）

——离职原因七大忌讳绝对不能说

离职原因七大忌讳绝对不能说1

　　一、人际关系复杂

　　现代企业讲求团队精神，要求所有成员都能有与别人合作的能力，你对人际关系的胆怯和避讳，可能会被认为是心理状况不佳，处于忧郁焦躁孤独的心境之中，从而妨碍了你的从业取向。

　　二、收入太低

　　这样回答会使对方认为你是单纯为了收入取向，很计较个人得失，并且会把“如果有更高的收入，会毫不犹豫地跳槽而去的”这种观念形成对你的思维定势。

　　三、分配不公*

　　现在企业中实行效益薪金、浮动工资制度是很普遍的，旨在用物质刺激手段提高业绩和效率；同时，很多单位都开始了员工收入保密的措施。如果你在面试时将此作为离开原单位的借口，则一方面你将失去竞争优势，另一方面你会有爱打探别人收入乃至隐私的嫌疑。

　　四、上司有毛病

　　既然是在社会中存在，就得和各式各样的人打交道。假如你挑剔上司，说明你缺乏工作上的适应性，那么，很难想象你在遇到客户或与单位有关系的人时会不会凭好恶行事。

　　五、领导频频换人

　　工作时间，你只管做自己的事，领导层中的变动与你的工作应该是没有直接关系的。你对此过于敏感，也表现了你的不成熟和个人角色的不明确。

　　六、竞争过于激烈

　　随着市场化程度的提高，无论是在企业内部还是在同行之间，竞争都日益激烈，需要员工能适应在这种环境下干好本职工作。

　　七、工作压力太大

　　现代企业生存状况是快节奏的，企业中的各色人等皆处于高强度的工作生存状态下，有的单位在招聘启事上干脆直言相告，要求应聘者能在压力下完成工作，这是越来越明显的趋向。

HR必知员工培训七大忌3篇（扩展4）

——小组面试七大减分项注意

小组面试七大减分项注意

　　1、完全忽略别人的论述

　　通常表现为在别人发言时埋头写自己的演讲稿，对于别人的论述一无所知，并片面地认为只要表达自己的观点就足够了。

　　2、不友好地打断别人

　　当别人在论述过程中，听到了与自己相左的观点便打断别人，开始自己的长篇论述。通常正确的做法是记下这些有异议的观点，待对方发言完后或讨论过程中再适时提出。

　　3、啰嗦

　　繁冗的陈述会令团队成员生厌，并表现出毫无时间观念。

　　4、避免太Negative的语言表述

　　当不同意对方的观点时，尽量避免使用我完全不同意XX的观点或XX的观点是完全错误的等表达方式。更合理的表达可以为，XX的观点虽然比较全面地分析了，但是在某些方面可能还有改进的地方。这里涉及到了communication skills的一些问题，需要*时的锻炼。

　　5、搬出教条的模型以期压服别人

　　在分析某些案例时，很多人喜欢说：我觉得这个问题可以用XX模型来分析，抛出所谓的SWOT、4P等等理论，以期说服别人。可是理论永远是理论，代替不了实事求是、具体问题具体分析的"方法。用理论模型套活生生的案例从一开始就不会被HR所认可，因为这样会显得你学院派味道太浓，不懂变通，与现实隔离。如果团队成员中有人不懂或者从未听说这个理论，则提出这个方法的人肯定会被减分，因为没有考虑到团队的其他成员。可行的方法是，切忌说出这些理论的名字，而是根据具体问题，综合不同的模型，删减之后直接从浅显的地方入手，引导其他成员。

　　6、否定一切，太aggressive

　　否定一切别人的观点，只认为自己的观点是正确的，这样很没有sense。

　　7、充当领导者是把双刃剑

　　极力想表现自己的决策能力或者领导能力会招人反感；充当领导者的度很难把握，太强则会太aggressive，太弱则又与领导者的应有作用不相匹配。建议没有十足的把握不要轻易尝试这个角色。

HR必知员工培训七大忌3篇（扩展5）

——职场精英的七大素质

职场精英的七大素质1

　　及时沟通

　　所有人都喜欢真诚的交流和集思广益。当你遇到问题、或者有了好点子，应该及时和你的领导和同事沟通交流。这也是赢得人心、得到他人支持的好方法。

　　工作高效

　　展示你超高的"工作效率，绝对是让老板“惊艳”的最好方法。如果你觉得工作效率下降，那就赶紧想办法调整状态。

　　团队合作

　　脱颖而出很重要，但也不要忘了你是团队的一员，你要和同事合作才能完成你们的共同目标。学会融入团队，和大家一同“战斗”，才会得到更多的发展机会。

　　*衡工作与生活

　　每位老板都希望员工工作认真又高效，但是，他们不希望自己的员工只会工作。*衡好工作与生活，会让你在家和单位都感到更快乐，这才是一种“共赢”。

　　诚实坦率

　　诚实对待你的能力、需求，甚至包括自己的缺点和不足。领导会欣赏你的坦率，甚至会助你一臂之力。

　　坚持到底

　　如果你承诺要做某事，或者你被安排完成某项任务，那就去做吧。“事实胜于雄辩”，敢于接受任务和挑战，是证明你工作热情和积极性的最好手段。

　　懂得感恩

　　每个人都喜欢被爱的感觉，老板也是一样。当领导给了你好机会、或者给你帮了忙，记住要感谢他。无论是当面感谢，还是写邮件或送张小卡片表达感谢之情，会让对方收获意外惊喜，心情愉快。

　　你还年轻，还有很多机会，只要你加倍努力讲究方法，成功一定属于你。

HR必知员工培训七大忌3篇（扩展6）

——西餐的七大基本礼仪

西餐的七大基本礼仪1

　　西餐的七大基本礼仪常识1、坐姿

　　要牢记你妈妈的话，坐立要直，不要将胳膊肘支在餐桌上。如果手放在什么位置都不自在，放在大腿上。

　　西餐的七大基本礼仪常识2、刀叉

　　拿刀叉的方法：总的来说，右手拿刀，左手拿叉。锯齿得刀用来切肉，普通的刀用来切蔬菜，最小的那种小刀，是用来抹果酱的。叉子别一下子插大块物品，别一口吃不下去。勺子是用来喝汤的。

　　吃意大利面时，用叉子跟汤匙结合一下，叉子卷起几根面条，放到勺子上，然后吃进去，不要狼吞虎咽的吃面，更不要发出“出溜出溜”的响声。

　　手握叉子时不要像握大提琴那样，或像握麦克佩斯夫人的匕首那样。另外，不要手握刀叉在空中飞来舞去用以强调说话的某一点，也不要将刀叉的一头搭在盘子上，一头放在餐桌上。刀叉一旦拿起使用，就不能再放回原处。刀子放在盘子上时，刀刃朝里，头在盘子里，刀把放在盘子边缘上。

　　西餐的七大基本礼仪常识3、餐巾

　　不要拿餐巾去用力擦脸的下部，要轻轻地沾擦。不要抖开餐巾再去折叠，不要在空中像挥动旗子那样挥动餐巾。餐巾应放在大腿上，如果离开餐桌，要将餐巾放在椅子上，并把椅子推近餐桌。注意动作要轻。用餐结束时不要折叠餐巾;否则，不了解情况的服务生可能会再给别的客人使用。用餐结束时要将餐巾从中间拿起，轻轻地放在餐桌上盘子的左侧。

　　西餐的.七大基本礼仪常识4、咀嚼

　　嚼东西时嘴要闭紧，无论你有什么惊人的妙语，时机多么恰到好处，只要嘴里有食物，绝不能开口说话。不能为了着急说话而马上将食物吞下，要保持细嚼慢咽的姿势，将食物咽下后会意地露出笑容，以转达你内心的活动：刚才完全可以有妙语出口，只是口中有食物。

　　西餐的七大基本礼仪常识5、速度

　　切忌速度过快，无论你是在RitzCarton还是在格尔蒂的GreasePit酒店用餐，大口吞咽食物不仅有害健康，而且也不雅观，尤其是和他人共同进餐时，这么做会显得失礼。共同进餐时大家的量应该一样，并保持同时开始同时结束的速度，别人都开始品味甜食了而你还在喝汤是不可取的。

　　西餐的七大基本礼仪常识6、剔牙

　　如果塞了牙，切忌在餐桌上剔牙，如果的确忍受不住，找个借口去洗手间，你可以在那里剔个够。

　　西餐的七大基本礼仪常识7、物品

　　女用手提包及男用手提箱这类东西不要放在餐桌上，钥匙、帽子、手套、眼镜、眼镜盒、香烟等物品都不要放在餐桌上。总之，凡是和用餐无关的东西都不能放在餐桌上。

　　推荐阅读：西餐鱼扒的做法西餐宴会中的礼仪西餐南瓜浓汤的做法西餐牛肉馅的制作方法西餐中面包奶油的食用方法简述正规西餐礼仪

推荐访问:大忌 员工培训 hr HR必知员工培训七大忌3篇 hr必知员工培训七大忌1 hr可以给员工培训什么

---