绩效评价分析设计和实现论文

　摘

　要

　近年来，许多高科技企业将他们的关注点不断从缩短新品上市时间转向缩短新品量产时间。因此，高科技公司新产品量产在整个公司发展中起着越来越关键的作用。目前，现有研究主要围绕着新品研发上市时间展开的，对新品量产关注相对比较少。然而，公司真正产生效益的阶段取决于新品量产时间，新产品量产时间压缩是否成功很大程度上决定了一个产品项目的盈利能力和发展前景。

　本文在对生产管理和生产绩效考核基础理论梳理的基础上，对 N 公司新产品量产现状进行了梳理，剖析了存在的问题；然后从公司战略发展视角确定了 N 公司新产品量产方案的设计原则，梳理了新产品量产方案的设计思路，对公司内部规范产品转移规范、EMS供应商之间产品转移规范流程、从公司生产基地向 EMS 供应商产品转移规范流程建设、从EMS 供应商向公司生产基础产品转移规范流程建设，以及实施基于里程碑法的产品转移进程控制方法等方面对量产方案进行了系统性设计；然后采用层次分析法对 N 公司新产品量产方案近年来的实施成效进行效果评价。评价结果显示，量产新方案实施过程中，由于加强了 EMS 供应商的合作关系，在产品效益上产生了较好的效果，其次是量产流程优化和计划执行得到次好的评价，但在量产的品质及量产协作得分一般，量产方案的总成效属于中等水平。文章最后根据实施成效评价结果给出了相应的改进对策建议。

　 关键词：产品量产，实施成效，生产管理

　Abstract

　Under the increasingly competitive industrial structure of modern enterprises, more and more hightech companies are shifting their focuses from time- to-market to volume-to-market. Therefore, new products’ ramp-up plays the key role in the company development. Decreasing new product ramp-up time can quickly improve the new products’ productivity, throughput yield and reduce the product cost. At present, many researches are mainly related with new product time-to-market, while less focus on ramp-up time. Meanwhile, the true profit time to a company is fully defined by new products ramp-up time. The success of new product ramp-up with less time greatly determines the profitability of a product.

　In this paper, based on the basic principle of manufacturing management and production performance evaluation, it inclusively analyzed N company’s global new products’ current status of ramp-up, and discovered the existing issues. Also based on N company’s development strategy, it proposed the N company’s new product ramp-up solution including product transfer within N company’s manufacturing locations, product transfer between EMS suppliers, product transfer from N company’s manufacturing location to EMS supplier and product transfer from EMS supplier to N company’s manufacturing location. It also includes milestone based progressive management for designing product transfer solution. In the end, it applies APH methodology to make the implementation performance evaluation on N company’s new product ramp-up. With all evaluation results, it shows due to enhanced and improved cooperation with EMS suppliers, it achieves the great results on product financial profit. It also achieves good results on ramp-up process optimization and planning execution. But the result from product quality and ramp-up cooperation shows normal level. Final evaluation on ramp-up solution falls into the middle grade of excellence. The paper also outlines new product

　ramp-up advices based on the evaluation results.

　Keywords: production ramp-up，performance evaluation，production management

　目

　录

　摘 要 ........................................................................................................................................................... I

　Abstract .................................................................................................................................................... II

　目 录 ........................................................................................................................................................ IV

　第一章 绪论 .............................................................................................................................................. 1

　1.1 研究背景 ........................................................................................................................................ 1

　1.2 研究意义 ........................................................................................................................................ 1

　1.3 研究现状与评述 ............................................................................................................................ 2

　1.3.1 产品量产概念界定 ................................................................................................................ 2

　1.3.2 领先市场研究 ........................................................................................................................ 2

　1.3.3 运营管理研究 ........................................................................................................................ 4

　1.3.4 研究评述 ................................................................................................................................ 6

　1.4 研究内容与研究方法 .................................................................................................................... 6

　第二章 产品量产理论基础 ...................................................................................................................... 7

　2.1 生产管理基本理论 ........................................................................................................................ 7

　2.2 OEM 理论 ......................................................................................................................................... 9

　2.3 ODM 理论 ......................................................................................................................................... 9

　2.4 生产管理绩效考核理论 .............................................................................................................. 10

　第三章 N 公司产品量产现状和存在的问题 ......................................................................................... 12

　3.1 N 公司简介 ................................................................................................................................... 12

　3.2 N 公司生产基地组织架构 ........................................................................................................... 13

　3.3 N 公司产品量产现状 ................................................................................................................... 14

　3.3.1 N 公司生产基地分布情况 ................................................................................................... 14

　3.3.2 N 公司新产品量产一般流程 ............................................................................................... 14

　3.4 N 公司产品转移现状 ................................................................................................................... 16

　3.5 N 公司新产品量产存在问题分析 ............................................................................................... 17

　3.6 标杆企业新产品量产经验借鉴 .................................................................................................. 18

　第四章 N 公司新产品量产方案设计 ..................................................................................................... 22

　4.1 新产品量产方案设计原则 .......................................................................................................... 22

　4.2 新产品量产方案设计思路 .......................................................................................................... 22

　4.2.1 新技术、新产业的集聚，异地化区域形成 ...................................................................... 22

　4.2.2 不断优化改善公司流程的规范 .......................................................................................... 23

　4.2.3 实施基于里程碑法的产品转移进程控制方法 .................................................................. 12

　4.3 新产品量产方案设计 .................................................................................................................. 24

　4.3.1 公司内部产品转移规范流程建立 ...................................................................................... 24

　4.3.2 EMS 供应商之间产品转移规范流程建立 ........................................................................... 25

　4.3.3 从公司生产基地向 EMS 供应商产品转移规范流程建立 .................................................. 26

　4.3.4 从 EMS 供应商向公司生产基地产品转移规范流程建立 .................................................. 27

　第五章 N 公司新产品量产方案实施成效评价与对策建议 ................................................................. 29

　5.1 新产品量产方案实施成效评价 .................................................................................................. 29

　5.1.1 量产方案实施成效评价目的 .............................................................................................. 29

　5.1.2 量产方案实施成效评价方案设计 ...................................................................................... 29

　5.1.3 量产方案实施成效评价指标构建 ...................................................................................... 30

　5.1.4 量产方案实施成效主成分因素确定 .................................................................................. 31

　5.1.5 量产方案实施成效二级指标构建及权重系数 .................................................................. 34

　5.1.6 量产方案实施成效计算和结果解析 .................................................................................. 37

　5.2 新产品量产成效提升对策建议 .................................................................................................. 39

　5.2.1 加强产品量产和产品转移管理 .......................................................................................... 39

　5.2.2 进一步规范产品量产流程 .................................................................................................. 39

　第六章 结论与展望 ................................................................................................................................ 41

　6.1 结论 .............................................................................................................................................. 41

　6.2 展望 .............................................................................................................................................. 41

　致 谢 ........................................................................................................................................................ 43

　参考文献 .................................................................................................................................................. 44

　附 录 ........................................................................................................................................................ 48

　附录 1：N 公司新产品量产方案实施成效评价主成分指标确定调查问卷 .................................... 48

　附录 2：N 公司新产品量产方案实施成效评价指标权重调查问卷 ................................................ 49

　附录 3：N 公司新产品量产方案实施成效评价调查问卷 ................................................................ 51

　第一章

　绪论

　1.1 研究背景

　随着经济全球化发展趋势加剧，世界各国企业之间的合作关系不断演化，国际竞争形势日益激励。跨国性高科技企业为了在竞争激烈的市场中保持自身优势，不仅仅要对全球经济市场、业务市场与公司战略等原因进行调查分析，还需要不断提高企业整体素质，才可以冷静的面对市场产生的改变与环境中的风险。

　当前与 N 公司相似的许多高科技企业将他们的关注点不断从缩短新品上市时间（time-to-market）逐步转向缩短新品量产时间（time-to-volume），新产品量产在公司未来的发展中起到越来越重要的作用。公司为了在新产品的开发中取得快速的投资回报（pay-back），不但要缩短新品上市时间，还必须缩短新品量产时间。新品上市时间和新品量产时间两者之间最本质的区别在于，前者是产品商品化的开始时就已结束，但后者包含了大规模生产阶段。大规模生产阶段是指生产能力从零到全面规模化生产，并要保证达到一定的成本和质量的要求。规模化生产不仅是新产品量产时需要，在架设新的生产线或建立新工厂时也都需要，且企业真正产生效益的阶段是在实现新产品量产的时期。因此，新产品量产时间很大程度上决定了一个产品项目的盈利能力和发展前景。

　N 公司是一家全球性的高科技通信厂商，新技术不断在其产品中采纳和应用，N 公司面临大量全球新产品迅速量产并抢占全球市场的新需求。然而，现有研究主要聚焦在新产品上市时间上，对新品量产的研究相对较少。因此，本文以 N 公司为例，研究高科技企业新产品量产生产管理问题，以期为类似于 N 公司的其他高科技企业提供借鉴和参考。

　1.2 研究意义

　快速量产（Fast-ramp-up）在通信设备制造行业里有着极其的重要意义。在产品量产（ramp-up）的前期，公司在产品研发、产品改善、生产线设备等方面的投资一般已经

　完成，如果能在短时间内快速量产，对公司投资回报率（ROI）、资产回报率（AOI）等财务指标将产生巨大贡献。另外，快速量产一个新产品，对促进市场接受该新产品有很大的影响。快速量产高品质的产品既可以促进该产品的市场渗透，提高市场占有率（Marketshare），也能扩大该产品生命周期内的销售量和利润。本文以 N 公司为例，系统梳理该类型制造业企业新产品量产过程，发现潜在的问题，并提出相应解决方案。论文研究成果对 N 公司具有重要的实践意义，也对国内类似通信设施制造企业具有较好的实借鉴意义。

　1.3 研究现状与评述

　1.3.1 产品量产概念界定

　在通信设备制造行业，新产品量产通常是为实现领先市场目标（含技术领先和产品领先），新产品的产量从零到全产的生产过程，并且要求保证其成本和质量在设定的范围内。量产一般都是紧接着工程试产（Engineering-and-Pilot-Production）的后续生产环节，在新产品量产的过程中，有两个相互冲突的主要问题，即“低”的生产产能和“高”的客户需求。客户需求高一般是因为产品新、性能好，但是产能低的主要原因是产品成品率相对低，生产线产能较低，主要是由生产过程中的机器故障多、生产线的布设不科学、供应商的原材料供应质量把控不过关、生产线工人娴熟度等问题导致的。在通信设备行业，在新产品量产之前存在一个量产预热期（Start-ups），生产规模从零到全面规模化（Full-scale），一般要 6 个月左右的时间，然而要达到一定的生产质量，根据量产时的具体情况一般要一个月到一年左右的时间，但这些时间也只占到某种基站设备生产生命周期的 10%到 20%左右。但是，在半导体行业的高科技行业，新产品量产的时间在整个产品的生命周期（Lifecycle）中占更高的比重。因为在这些高科技行业，产品价格通常会降得比较快，所以尽早取得更高的产量，公司就可以取得更高的收益。

　1.3.2 领先市场研究

　（1）领先市场概念分析 目前，学术界关于领先市场尚无完全准确概念，但也有学者从不同视角给出了相应

　的定义。Albach 指出可以在经济市场中占领首位的企业所具有的相同的素质就是创新水平；Johansson 和 Roehl（1994）指出领先市场主要对市场进行革新和改进形成比率较高的市场；Raffee 和 Kreutzer（1989）指出领先市场的定位为国际企业在世界上进行产品的交流、设计的组织；Kalishetal 指出领先市场的定义为第一个运用创新手段进行产品设计的国度；Beise（1948）认为领先市场是第一个使用创新型技术手段并且将这一手段传播到其他领域。中国研究学家邓久根将领先市场定义为首位运用世界创新技术进行产品开发，设定出这种产品的产品准则，然后将这一产品传播到全球的国家，也就是成为产业的领军者。在竞争环境和行使产生改变的时候，这种领先地位就会改变。一个产品市场的时期的差异导致了主流产业的差异，从技术演变的角度来分析，我们的产品技术发展过程中会出现断点，这就是创新，他需要在时间的过程中不断健全，最终完成技术产生周期性的改变。技术断点给企业与国家创建了全新的技术手段，这是他们进行技术常新的机遇，这也让世界从不同渠道中进行技术创新。大部分由于企业并没有合理的平衡系统，因此公司在进行技术创新的时候容易发生问题。

　（2）领先市场持续性创新能力研究 向刚、可星（2001）认为进行规则创新可以推进公司不断进行改革。所以，我们更加需要不断健全知识产权，通过建立有关制度来推进创新进度。王文亮、冯军政（2007）指出企业可以利用扩大公司研发范围、纳入大量精英人才、扩大信息的交互等方法进行企业创新水平的培养。王心娟（2006）主要针对创新思想、环境、资源配备、工具这四个角度对公司实现长久创新的渠道进行了分析研究。徐莉（2007）主要从关注、学习、思考等方面对公司进行深度创新的起因进行了研究，并且从主要原因入手着重进行了研究，最终找到了可实行解决方法，供企业参考。徐英吉、徐向艺（2007）基于熵理论与耗散结构理论研究了对公司技术和制度革新进行差异性的组合，从而对公司可持续与成长发展的影响，然后再使用建立出的模型分析了企业在生命周期的开闭区间内企业的可持续发展，最终找到了公司进行技术革新的最优点 。Raymond 等（2006）认为让各大企业进行配合可以很大程度的扩大企业的创新水平。Kevin（2008）着重指出企业可以发展可持续创新的核心因素为顾客趋向的创新。Ruth 认为可以将创新思想进行商业化改良。创新能力从广义上来说是由组织、技术等能力结合而成的可以进行创新的潜力。创新水平从学术上来讲主要是多方面综合而成的能力。第一种创新能力的定义主要建立在技术、知识等因素上。

　基于熊彼特的思想，我国研究学家主要把创新能力区分为技术与制度创新水平等。

　陈力田通过分析 N 公司，指出 N 公司一类的企业发展到发展不下去的原因是企业没有不断进行技术创新并且无法进行战略间的协调。也就是说，创新水平的提升可以提升知识含量和找寻信息的物理基础，但在企业无法对市场变化进行敏感的察觉，这种技术创新水平也会限制企业发现新的知识，从而让企业缺乏战略上的灵活度，造成了企业的创新水平与战略灵活度发证了缩减。陈力田指出 N 公司的发展逐渐衰弱的核心原因是由于该企业缺乏对市场变化的灵敏度，并且公司建立的战略体系缺少灵活性。N 公司建立的战略结构太过集中，导致了该公司在 2007 年起就没有关注市场中对触摸智能屏幕的需要，并注意到了企业的知识缺口明显降低了。王伟焕指出 N 企业走向衰退的原因是陷入了创新困境，对自己的现状感到满足，缺乏创新，并且并没有关注消费者的需求。他指出企业在进行企业内创新的时候经常会由于管理情况过于可观，从而造成了失败。也就是说，企业发展过于完善的时候再建立一个全新的体系就会比较困难，并且容易失败。林温正认为公司主要是通过对外部竞争情况与各个行业管理需要进行分析来进行企业的转型，然后利用转变核心思想、调整产业结构来引导市场构架的变化，公司通过调整内部的管理方式和体系改革来建立新的竞争过程中的优势和竞争能力。

　1.3.3 运营管理研究

　运营管理主要为在进行运营过程中进行计划、组织、实行和管控，它是在进行产品开发和建立服务的过程中实施管理的各个途径的总和。在目前企业管理中，运营管理是灵活性最大，创新思想最多的管理途径。

　由于目前社会上的生产力成长非常迅速，这让大部分的生产要素开始向商业、交通运输等服务产业移动，我们传统的生产可见的产品这种思想开始无法对服务行业展现出来的生产方式进行展现。所以，生产这个理念随着服务业的发展开始发现转变，它不仅仅包括生产出来的可见产品，还在服务业有了涉及，目前生产开设计了服务所给予的不可见的产品。在西方国家，有关研究学家把生产有型产品的过程称之为“Production”亦或“Manufacturing”，对于给社会给予服务的过程叫做“Operations”，而目前的形式是两者结合起来，因此产生了运营管理这个新思想。

　目前所产生的运营管理的覆盖范围非常广。他所涵盖的领域从我们传统的制造行业发展到来了非制造行业领域。并且对于这各领域的研究不再仅仅包括生产计划、组织和管控，还涵盖了制定运营策略、设计运营体系等多个方面。它将运作策略、设计新的商品、购买原材料与设备、进行产品生产、运送产品与产品售后定位了一个整体的产业链，并且针对这个产业链进行集中管理。

　运营管理中核心的组成部分就是运营战略，我国传统公司在管理公司的运营过程中从来没有上升到管理战略的层次上，可是目前公司进行运营战略管理非常的有必要，并且对公司的发展有很大的现实意义。运营战略主要是公司基于企业整体运营策略构架，研究和设计各种管理活动从而推进企业达到战略目的。也可以说是公司将企业实施运作管理与组织企业的目的进行统一的流程。企业实施运营战略的目的是对公司在进行运营与生产管理的过程中对产生的问题进行分析和处理，他可以协助企业实现整体战略的目标。公司主要是对企业进行日常生产管理和运行生产管理体系过程中出现的问题进行战略角度的分析，这些问题主要有选择什么样的产品、工厂建在哪里、怎样规划设备放置的问题等。该战略的主要性质为针对上文中提到的问题进行规划设计，也就是对企业在进行生产运作的过程中进行长期目标、发展方向、运营方针等因素进行理论的制定和制度的建立。

　企业通过建立竞争过程中的优点而形成运营战略。这些竞争优点主要有成本低、质量高、柔性大等。企业的主要中心能力也就是只有该企业拥有的、其他企业无法获取的能力。所以，我国企业更加需要将企业竞争优点与核心水平进行统一。运营战略主要是对公司的资源进行合理的使用，并且在公司的长期竞争过程中都在发挥作用。我们可以看出，企业的运营战略有高覆盖性，并且其核心战略的内容为设备的构建、厂址的选择、建厂时间等。

　目前世界经济开始向协调统一的方向发展，现在企业在进行日常经营的过程中需要集中解决的学科就是“全球化运营”。所以，现在的运营学科中开始着重选择全球化运营进行教育。在企业运营的过程当中，运营方式多与效率高是有冲突的。目前企业在进行生产管理的过程中方式非常多，因此我国目前的企业经营的目标就是将企业生产模式进行集中管理，协调统一管理种类多与管理方式专一的矛盾。目前运营管理的核心思想就是管理企业的供应链，目的是企业生产的质量、成本、时间与柔性，这四点为企业提升核心竞争力的主要因素。所以，在企业日常经营过程中发挥核心作用的就是运营管理，尤其在目前

　企业运营规模逐渐增大的情况下，企业生产的产品所用的新技术层出不穷，产品用到的理论也越来越丰富，生产的产品流程开始日渐复杂化，世界市场的变化速度之快与世界市场竞争猛烈等等原因都促进了运营管理的不断革新。特别是世界的科技水平近期发展非常猛烈，这又给企业提供了更多的运营方法，运营学科的教学课程越来越多样、涉及领域开逐渐扩大，系统趋向完整，这些都推进了运营学迈进了崭新的时段。

　1.3.4 研究评述

　现有生产管理、领先市场、产品转移和运营管理研究成果为本文撰写提供了重要借鉴。但是，系统性分析境外跨国性通信厂商，研究其新产品量产问题的研究成果十分鲜见。论文通过对 N 公司的新产品量产管理现状分析出发，总结存在的问题，并设计相应的解决方案。论文对国内跨国性的高科技公司全球化发展具有一定的借鉴意义。

　1.4 研究内容与研究方法

　（1）研究内容 论文研究内容主要是更好的理解跨国性通信制造厂商如何将某个产品的生产能力从无到有，再到大量生产的过程，理解其如何在这些过程中达到产品项目设定的成本和质量的预期目标。论文的主要研究内容包括 N 公司新产品量产现状分析、N 公司新产品量产存在问题分析，在此基础上，重点设计了 N 公司新产品量产实施方案，并对该方案实施效果进行了一定的分析。

　（2）研究方法 ① 文献研究法。本文搜集了国内外关于产品量产和生产产品转移等方面的中外资料，通过对这些文献资料进行比较分析，并据此建立起本文的研究框架。

　② 案例研究法。本文以 N 公司为例，详细分析 N 公司新产品量产现状和问题，设计相应解决方案，逐步改变以往质量管理上的被动局面，力求从典型案例中发掘出可以通用的一般量产管理方法。

　③ 定量研究法。在 N 公司新产品量产方案实施效果分析内容，本文采用量化分析法，以期对方法实施效果进行量化计量，更加科学的分析实施效果，为科学决策提供借鉴。

　第二章

　产品量产理论基础

　2.1 生产管理基本理论

　（1）生产管理内容 生产管理主要是公司建立生产体系与实行公司管理的合称。它的管理途径为一下几点：

　1、生产组织。也就是选择工厂地址、设置设备位置、规定定量的工作时间等。

　2、生产计划。也就是设计生产过程中的规划、使用什么样的技术等。

　3、生产管控。也就是对生产过程中的生产速度、原料库存、产品质量与成本进行管控。

　4、规定交付期。也就是严格按照生产过程中建立地计划，确保可以准时将货物交递到顾客手中。

　企业中的生产管理工作除了上述四点以外，还需要在产品送达客户时如果出现问题需要进行及时的解决，对生产流程工作进行管理，基于公司设定的需求目标来设计可实行的、成本低的、物质与经济可支持的生产系统；对企业产品生产进行有效的规划，从而设计出可实行的运营计划，并且对生产过程中内部与外部的关系进行科学的调整，从而让工厂生产过程中可以按照预期进行，并且生产出质量、成本等因素符合的产品。对生产流程、物料等因素进行管理设计的目标是希望可以在用料最少的情况下产出最多的产品，从而获得高效的盈利。企业可以通过使用生产管理软件来提升管理过程的效率，对生产过程中产生的数据信息进行科学的管理，最终提高公司综合实力。

　生产管理主要分为计划、采买、制造、效率管理等。

　进行企业生产管理主要是希望可以让公司生产效率达到最大、消耗材料最低、生产柔性提到最大、并且在交付期准时将产品送达，让顾客身心满意。高效率主要是可以以最短的时间生产出顾客满意的产品，并且可以尽可能的减少顾客订货、供货的周期，从而给客户提供最好的服务。低耗能主要是指在生产过程中将花费的人、物、财力降到最低，从

　而控制成本到最小。灵活性主要是产品生产的产品可以跟随市场的改变，这需要工厂不但创新，开发新产品。准时就是在顾客规定的时间内按时送达商品，并且需要符合顾客的订货数量，给顾客给予满意的服务； （2）生产管理过程 第一，需要对生产进行规划。也就是对工厂进行每月、每周与每天的规划。理论上来说生产部门制定的生产计划需要基于销售部门的销售规划标准来设计，不然就很容易产生产品生产断节的情况。也就是说，生产部门生产出来的商品不是与市场需求不符，就是缺少市场需要的产品，以上无论那种情况发生，都会给企业带来巨大的损失。可是，市场的变化非常的快，因此有的时候销售部门的计划也不是十分的准确，在这种情况下，生产部就需要基于先前的货物售卖情况来制定目前的生产计划。并且在完成计划的建立后需要及时将计划传递给采集与销售部门。

　第二是需要控制原材料供应。虽然这个工作主要是采购部门进行的，可是生产部也需要对原材料的库存量进行合理的掌握，从而在产生库存不足的时候可以对原材料与生产计划进行及时的调控，并且及时告知采购部门及时进行原材料的采购，最终可以将损失降到最低。

　第三为管控生产进展。生产管理人员需要对生产进展进行实时的控制从而可以合理的按照设计的生产计划进行产品生产。需要将生产实况和生产规划进行每天的对比，从而可以及时查找两者有没有有效的配合，从而找到相应的解决方案。

　第四为确定产品质量。权衡产品质量主要是通过检测过程与出货的不合格比率。生产管理人员需要牢牢掌握产品的不良信息数据情况，还需要及时检查产品的质量问题，从而进行完善与解决。

　第五个为按照计划完成生产。生产部门需要遵守销售部门的计划对产品进行准时的出厂，在库存不够的情况下需要先前和营销部门进行交流，从而建立相应的解决策略。

　第六个为管理成产工作人员。这个工作和生产产品是不一样的，管理人员要及时管理和关心生产工作人员的工作情况、健康情况等。管理员工水平也是一个生产管理者需要的核心能力。

　（3）三大经典生产管理理论 第一，实施标准化管理。也就是在企业日常运作的过程中通过制定规定、标准等对

　工作进行标准化的规范，指定的规定主要是通过文字等材料进行颁布。按照规定的标准实行叫做标准化。很多企业觉得标准化就是建立相应的标准就行，可是事实上必须将该规章进行实施才可以算是完成标准化。

　第二位目视管理。也就是利用视觉来影响人的思想改变。该管理方式的核心有三点：第一点为任何人都能够分辨异常；第二点为其辨别速度非常快并且精准；第三点为分辨结果可观。人们在每天的生活当中主要是通过我们的五个感官来感受物体的。并且在这五个感官中使用最多的就是视觉感受。根据数据表示，我们在活动中有 60%的活动都是通过视觉来进行的。所以，公司在进行日常管理的过程中一定要制定可以让员工明确了解的工作与条例，从而促进企业的发展。

　管理看板主要是对管理过程进行可见的管理，也就是管理人员可以明确的展现管理过程中的相关数据以及信息，它的核心是对进行管理的过程中可以让信息公开化。这种方式主要可以利用标语、图表等方式对相关信息、现场无法观察的信息展现出来，从而让所有人可以便捷的掌控管理的实时情况，协助管理人员及时建立相应的解决方法。

　M 2.2 OEM 理论

　OEM（ eer Manufactur Equipment

　Original ）原始装备制造厂商，是全球经济发展关系不断演化产生的独特的委托合同方法，企业生产产品所用的原材料与各种生产标准是世界品牌供应商规定与提供的，产品的装配主要是合同上的制造商完成的。提供制造和组织服务的厂商被称为 OEM 厂商。OEM 模式也被简称为外包生产，或贴牌生产，其基本含义是品牌单位与生产单位签定合同，生产单位用自有设备进行制造，张贴品牌单位商标，品牌单位负责生产经营。在近 30 年来中国制造企业的发展中，OEM 生产制造合作模式产生了重要的效应，对我国经济发展起到了突出的推进作用。外包生产成为国际分工的重要形式和跨国公司产能国际化的主导模式之一。

　M 2.3 ODM 理论

　ODM（ er manufactur design

　Original ）原始设计商，主要是生产企业按照顾客的需求对产品进行设计与生产。对产品进行生产的一方在技术与设计水平方面占有绝对优势，并且

　按照所签订的生产合同对产品进行生产，在生产方完成产品的出厂以后，其他品牌的生产企业有一定比率相中这个产品，并且让该产品命上这个品牌的名字亦或是对产品进行微调然后在进行生产。这种方式有一个明显的优势就是缩减了别的制造商的商品开发时长。

　2.4 生产管理绩效考核理论

　生产管理绩效的定义为生产企业的工作人员对自身掌握的技能、知识、工作态度进行提升与改进，从而建立出一个舒适的工作环境，创造更加的工作机遇，并且生产产品的过程中提升效率、产品品质、提升工作人员工作积极性的活动。生产部主要是按照企业设定的运营目标与规划，结合市场对产品的种类、品质、成本等的需要，建立可行的举措，科学的协调、规划企业中的人力、设备、资源，从而完成合格的产品生产。生产管理绩效涵盖下面这 6 个因素：

　（1）效率（ ty Productivi ：

　P ）。效率主要是在资源为一个定量的时候将出产量发挥到最大。也可以说是企业使用的这种生产方式能不能使用到所用的资源当中。只有提升生产效率才会将生产成本减小。

　（2）品质（ Quality ：

　Q ）。通过将顾客的整体需求进行分化，然后形成各种可视化的数据，最后转化成期望值，然后完成低成本、高质量的产品。企业实现良好运营的基础就是产品的品质。企业的生产管理员的工作效果主要是通过评价生产出来的商品的品质来决定的。

　（3）成本（ Cost ：

　C ）。在生产过程中产生的消费叫做成本。成本的大小很大程度的影响着公司的经济效益。

　（4）交货期（ Delivery ：

　D ）。运送货物或者服务及时叫做交货期。这要求企业需要在顾客规定的时间范围内与需要的产品数量传送相应的产品或者服务。

　（5）安全（ Safety ：

　S ）。对企业进行生产安全的管理目的是维护工作人员的健康安全，并且维护员工与企业的财产安全，通过对企业的日常生产进行计划、安排、管控等活动来管理生产安全，才可以提升企业的盈利。

　（6）士气（ Morale ：

　M ）。公司成员的工作积极性从离职比率、上班比率与工作满

　意度这三个角度所展现出来。如果员工保持工作积极性 ，企业也会更有活力。

　第三章

　N N 公司产品量产现状和存在的问题

　N 3.1 N 公司简介

　N 公司是一家总部位于欧洲，主要从事移动通信设备生产和相关服务的跨国公司。N公司成立于 1865 年，以伐木、造纸为主业，逐步向胶鞋、轮胎、电缆等领域扩展。后发展成为一家手机制造商，以通信基础业务和先进技术研发为主。

　N 公司主营业务涵盖超宽带网络，全球服务，IP 网络和应用以及专利技术。产品主要应用在电信运营商，企事业单位和其他相关市场的移动网络解决方案。其包括硬件，软件和服务，以及固定网络的解决方案，如铜缆通信、光纤到户、千兆无源光网络和其网络的建设实施。N 公司还提供 IP/光纤网络的解决方案，包括 IP 路由和光传输系统，以及软件解决方案，如客户体验管理、网络运营和管理、用户收费管理、云服务、物联网、网络安全和分析平台管理等。

　N 公司全球共有员工 100000 余人，其研发中心、生产基地、服务中心和集散中心遍布全球各大洲。N 公司 2017 年销售 230 多亿欧元。

　 图 3-1 N 公司近 5 年销售收入变化图 为适应全球通信市场的快速发展的需要，N 公司需要在所有生产基地之间进行产品线的调整，以及生产产品的增加和转移。并通过对量产产品的转移过程进行控制，确保转产后的产品满足规定的质量、成本和周期要求，顺利实现向客户交付稳定的产品。N 公司产

　品量产适用于公司内已经量产、根据需要从其他分厂之间互转的通信设备零部件产品。

　N 3.2 N 公司生产基地组织架构

　 图 3-2 N 公司生产基地组织架构图 N 公司各部门职责权限设定如下：

　市场部：负责量产产品的需求提出、产品转移的顾客申请。

　工程部：负责量产计划的制定和产品转移通知的下达；负责项目结束前工装、测试设备、检具及产品技术文件的准备和齐套；产品转移期间的技术支持；接收并评审产品工装、测试设备和检具等实物的完好性；接收并评审产品相关的技术资料的完整性和适用性；组织产品的异地试生产验证，整理、汇总、提交 PPAP 资料。

　生产部：负责产品的生产。并在产品量产和产品转移的时生产周期、质量和成本数据的统计；产品转移的产能评估和平衡。

　物流部：负责公司物料的采购和管理。

　质量部：负责公司产品的质量，管理公司的质量体系。

　行政人事部：负责制定和管理公司的人事管理制度和行政制度

　 总经理 行政人事部 工程部

　质量部

　生产部

　市场部

　物料部

　生产管理科 测试调试科 生产计划科 品保科 工艺科 测试科 产品管理科

　文档管理科 采购科 仓库管理科

　N 3.3 N 公司产品 量产现状

　N 3.3.1 N 公司生产基地分布情况

　N 公司生产基地分布如图 3-3 所示。

　 图 3-3 N 公司生产基地分布情况 N 公司的生产基地分布在全球各地。亚太地区主要有中国上海、广州、台湾、印度德里和韩国首尔；欧洲地区主要在匈牙利布达佩斯和芬兰奥鲁；北美地区主要在美国德州和墨西哥瓜达拉哈拉。

　N 3.3.2 N 公司新产品量产一般流程

　N 公司产品量产一般流程图如图 3-4 所示。

　 图 3-4 N 公司新产品量产一般流程 （1）新产品量产决策 经过研发所生产的产品通过测验后，也就意味着产品已步入成熟。然而，为了保证正式批量生产，还需要针对产品成熟度进一步的论证。以关于产品的相关会议决定为依据，做出新产品量产的决策。

　（2）新产品量产项目计划批准 工程部根据新产品量产的决策，编制量产项目计划，并由公司管理层批准执行。

　（2）新产品量产准备 工程部收到研发样品及相关资料后，开始准备物料、生产设备和人员培训；通过甘特图对小规模的试产计划进行分析，另外，告知有关部门为此做好准备工作； 工程部填写小批量试产需求单给生产部。

　（3）新产品试生产 生产部根据小批量试生产计划执行新产品试生产。记录试生产期间各项关键指标，与以前的指标进行比对，找出差异并作出评估和改善。工程部从试生产的产品中抽取样品进行可靠性测试，并在新产品小批量试生产时，分析元器件表面贴装是否满足设计要求，设计是否可满足量产要求；确认手工装配的流程和工艺是否对量产有影响；确认测试基台和治具是否符合要求以及测试的效率； （5）新产品量产项目结束

　公司管理层根据新产品量产的结果批准项目结束并解散项目组。新产品交付生产部并归入正常产品生产管理。

　N 3.4 N 公司产品转移现状

　 N 公司产品转移现状如图 3-5 所示。

　图 3-5 产品转移及量产过程 （1）市场部根据生产产品的质量、成本、交期等因素，列出产品转移清单，提出转产申请，经工程部综合评估工厂的生产能力，向管理层提出申请，经供应委员会（supply council）批准后实施； （2）针对转出产品申请，工程部制定产品转移项目计划。其它各部门根据项目计划制定各自的工作计划并成立项目小组。

　（3）根据产品转移项目计划，物流部根据 产品转移 计划和客户订单制定备库量，生产部根据产品转移清单和备库计划，在规定时间安排生产，建立足够数量的库存；针对转入产品，物流部根据产品转移计划同转出工厂协商，确定并跟踪转移产品清单和备库数量。

　（4）工程部根据项目计划采购生产设备、测试设备、夹具并准备产品技术资料。准备齐全后交由物流部发运待转产的工厂。

　（5）在试生产前，由工程部和质量部负责对待转产工厂的人员进行技能培训，包括产品特殊工艺、操作过程、设备检测、测试操作规程等。待转产工厂根据订单安排转移产

　品试生产。试生产过程必须组织 PPAP 资料的准备，包括测量系统分析、过程能力研究、产品全检，同时编制新场地产品的控制计划、作业指导书和检验指导书等控制文件。试生产过程必须组织人员对质量、节拍等进行确认；试生产结束后，根据试生产情况针对出现的问题采取措施。

　（7）试生产结束后，由工程部对产品进行全检测量和性能测试，并收集转产工厂生产线得过程流程图、过程失效模式与影响分析、过程控制计划、测量系统分析等资料。当PPAP 获得产品管理部门批准后，待转产工厂才可启动批量生产。

　N 3.5 N 公司新产品量产存在问题分析

　（1）产品量产周期太长 N 公司的通信产品在全球的领先市场持续了相当长的时间。2008 年以后 N 公司的领先地位被转移，N 公司的新产品的量产进度缓慢，产品量产周期长。主要原因是研发周期太短，导致产品的成熟度差，无法在 N 公司的生产基地快速进行量产。另外，由于产品的成熟度问题，产品转移项目有明显的延误，这也导致了新产品无法快速的转移到 EMS 工厂来降低生产成本。

　（2）技术创新路径依赖性过强 技术的日益发展不仅促使消费者的需求得以满足，而且使得消费者提出了更高的新需求，真正能创造消费者需求的企业才能在市场中占有领先地。正是由于 N 企业的这种想法的出现，一直坚持传统的的技术方法，并没有为了适应市场而创新技术，这个时代是竞争极为激烈的时代，N 公司也因此付出了惨痛的代价。N 公司的破坏性创新技术（服务）最终带来了市场新的变革，N 公司迫切需要技术创新。

　（3）技术创新缺乏市场预见性 移动通信行业已经...

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