海尔人力资源规划方案【人力资源规划03441x】

第一章、 人力资源规划

1、 工作岗位分析的作用： 1、为招聘选拔任用合格的员工奠定了基础 2、为员工考评

晋升提供了依据 3、是企业单位改进工作设计优化劳动环境的必要条件 4、是制定有效

的人力资源规划进行各类人才供给和需求预测的重要前提 5、工作岗位分析是工作岗位

评价的基础，而工作岗位平价又是建立健全企业单位薪酬制度的重要步骤，因此可以说

工作岗位分析为企业单位建立对外具有竞争力对内具有公平性对员工具有激励性的薪

酬制度奠定了基础 6、还是员工通过工作说明书岗位规范等人事文件充分了解本岗位在

整个组织中的地位和作用， 明确自己的工作性质任务职责权限和职务晋升路线以及今后

职业发展方向和愿景， 更有利于员工觉和自身条件制定职业生涯规划愉快的投身本职工

作中

2、 岗位规范的主要内容 ：岗位劳动规则（时间组织岗位协作行为规则） ，定员定额标准，

岗位培训规范，岗位员工规范

3、 岗位规范的结构模式 ：管理岗位知识能力规范（职责知识能力经历要求） ，管理岗位培

训规范（指导性培训计划，参考性培训大纲和教材推荐） ，生产岗位技术业务能力规范

（应知应会工作实例） ，生产岗位操作规范，其他（考核）

4、 工作说明书的内容 ：基本资料（岗位名称岗位等级岗位编码定员标准直接上下级分析日

期），岗位职责，监督与岗位关系，工作内容和要求，工作权限，劳动环境和条件，工

作时间，资历，身体条件，心理品质要求，专业知识和技能要求，绩效考评

5、 岗位规范与工作说明书的区别 ： 1、从所涉及的内容看，工作说明书是以岗位的事物为

中心对岗位的内涵进行深入分析并以文字图表的形式加以归纳总结， 而岗位规范所覆盖

的范围所设计的内容比工作说明书要广泛 2、所突出的主题不同，岗位规范在岗位分析

的基础上解决的员工才能胜任本岗位工作， 以便为企业员工招收培训考核选拔任用提供

依据，而工作说明书则通过岗位系统分析，不但分时上述内容还要回答本岗位是什么样

的做什么如何做，对岗位进行系统全面深入的剖析，从这个意义上说，岗位规范是工作

说明书的重要组成部分 3、从具体的结构形式上看， 工作说明书不受标准化原则的限制，

内容可繁可简形式多样， 而岗位规范一般是由企事业单位职能部门按标准化原则统一制

定并发布执行的

6、 工作岗位分析的程序： （一）准备阶段，了解情况，建立联系，设计岗位调查的方案，

规定调查的范围对象和方法

1、根据工作岗位分析的总目标总任务对企业各类岗位的现

状进行初步了解掌握各种基本数据和资料

2、设计岗位调查方案 （明确岗位调查的目的，

确定调查的对象和单位，确定调查项目，确定调查表格和填写说明，确定调查的时间地

点和方法） 3、为了搞好工作岗位分析，还应做好员工思想工作，说明该工作岗位分析

的目的和意义，建立友好合作关系，使有关员工对岗位分析有良好的心理准备

4、根据

工作岗位分析的任务程序分解成若干工作单元和环节以便逐项完成

5、组织有关人员学

习并掌握调查的内容熟悉具体的实施步骤和调查方法（二）调查阶段，根据调查方案对

岗位进行认真细致的调查研究 （三）总结分析阶段， 对岗位调查的结果进行细致的分析，

在采用图表文字等形式作出全面归纳和总结，撰写工作说明书岗位规范等人事文件

7、 改进工作岗位设计的内容

：岗位工作扩大化与丰富化（任务多样化，明确任务的意义，

任务的整体性，赋予必要的自主权，注重信息的沟通与反馈）——增加任务扩大岗位任

务结构使员工完成任务的内容手段形式发生变更

/ 通过岗位工作内容的充实使岗位的工

作变得丰富多彩，更有利于员工的身心健康促进员工的综合素质逐步提高全面的发展。

岗位工作的满负荷，岗位的工时制度，劳动环境的优化

8、 企业定员管理的作用： 企业用人的科学标准，人力资源计划的基础，内部各类员工调配的主要依据，利于提高员工队伍的素质

9、 企业定员的原则 ：必须以企业生产经营目标为依据，精简高效节约（产品方案设计要科

学，提倡兼职，工作应有明确的分工和职责划分）

，各类人员的比例关系要协调，要做

到人尽其才人事相宜，要创造一个贯彻执行定员标准的良好环境，定员标准要适时修订

10、编制定员标准的原则：

定员水平要科学先进合理，依据要科学，方法要先进，计算要统

一，形式要简化，内容要协调

11、制度化管理的特征： 1、在劳动分工的基础上，明确规定每个岗位的权利和责任，并把

这些权利和责任作为明确规范而制度化

2、按照各机构层次不同岗位权利的大小，确定其在

企业中的地位，形成有序的指挥链或等级系统兵役制度形式固定下来

3、以文字形式规定岗

位特性， 提出员工应具备的素质能力等要求，

明确通过考察成员经正式考试或教育训练而获

得的技术资格对组织中的成员进行挑选

4、在实行制度管理的企业中，所有权与管理权相分

离 5、管理人员只负责特定的工作拥有执行自己职能所必要的权利权利受严格限制

6、管理

者的职务是管理者的职业忠于职守不忠于某人

12、制度化管理的优点

：个人与权利相分离，

以理性分析为基础是理性精神合理化体现，

适

合现代大型企业组织的需要

13、人力资源管理制度规划的原则

：共同发展原则，适合企业特点，学习与创新并重，符

合法律规定，与集体合同协调一致，保持动态性

14、制定具体人力资源管理制度的程序

：1、概括说明建立本项人力资源管理制度的原因，

在人力资源管理中的地位作用

2、对负责本项人力资源管理的机构设置职责范围业务分工以

及各级参与本项人力资源管理活动的人员的责任权限义务和要求作出具体规定

3、明确规定

本项人力资源管理的目标程序和步骤以及具体实施过程中应当遵守的原则

4、说明本项人力

资源管理制度设计的依据和基本原理，并作出简要确切解释说明

5、详细规定本项人力资源

管理活动的类别层次和期限

6、对本项人力资源管理制度中所使用的报表格式填写方法等提

出具体要求 7、对本项人力资源管理活动的结果应用原则和要求以及与之配套的规章制度

8、

对各个职能和业务部门本项人力资源管理活动的年度总结表彰活动和要求作出原则规定

9、

对本项人力资源管理活动中员工的权利义务具体程序和管理办法作出明确详细规定

10、对

本项人力资源管理制度的解释，实施和修改等其他有关问题作出必要说明

15、审核人工成本预算的方法：

注重内外部环境变化进行动态调整（关注政府有关部门发

布的年度企业工资指导线基准线预警线和控制下线来衡量本企业生产经营状况以确定工资

增长幅度维护企业和员工双方各自合法利益，

定期进行劳动力工资水平的市场调查掌握劳动

力市场工资水平的上线中线下线并决定是否调整本企业工资，

关注消费者物价指数）

注意比

较分析费用使用趋势，保证企业支付能力和员工利益

16、设置岗位时注意：

1、根据企业发展的总体发展战略目标对现存的组织结构模式以及组

织机构的设置进行评价，

是否存在资源配置不合理运行规则不适应，

纵向管理不顺畅横向管

理不协调的地方，如有必要应该调整变革

2、在组织结构模式和组织机构设置科学合理条件

下，所有岗位工作责任和目标是否具体明确，

是否足以保证组织的总任务和总目标的实现

3、

岗位设置的总数目是否符合最低数量的要求是否以尽可能少的岗位承担尽可能多的工作任

务 4、站在组织总体系统的高度上俯视每个岗位，各岗位之间上下左右的关系如何让，它们

之间关系是否协调，是否能在组织中发挥积极有效的作用

5、再对组织中的每个岗位进行剖

析，它的存在是否体现了科学化合理化系统化的设置要求，

更具体的说， 这一岗位的工作内

容是否充实丰富和饱满，责任权限是否明确具体清晰。

第二章、人员招聘与配置

1、内部招募： 准确性高适应较快激励性强费用较低

/ 因处理不公方法不当或员工个人原因在

组织中造成内部矛盾，优秀人才外流或埋没，抑制创新，不利于冒险和创新精神的发扬

2、外部招募 ：带来新思想新方法，有利于招聘一流人才节省内部培训费用，树立形象的作用/ 筛选难度大时间长，进入角色慢，招募成本大，决策风险大，影响内部员工积极性

3、选择招聘渠道的主要步骤： 分析单位的招聘要求，分析潜在应聘人员的特点，确定适合

的招聘来源，选择合适的招聘方法

4、参加招聘会的主要程序： 准备展位，准备资料和设备，招聘人员准备，与协作方沟通联系，招聘会的宣传工作，招聘会后的工作

5、内部招募方法： 推荐法（主管了解潜在候选人能力，主管提名有可靠性，主管有全部决定权满意度高 / 推荐主观），布告法（更多人了解信息，职业生涯发展提供机会，主管有效管

理员工防止员工流失 / 费时，影响企业正常运营， 员工盲目变换工作丧失原有优势） ，档案法6、外部招募方法： 发布广告（信息传播广速度快，应聘人员数量大层次丰富单位选择余地

大），借助中介（人才交流中信（针对性强费用低廉） 、招聘洽谈会（应聘者集中单位选择余地大）、猎头公司）校园招聘，网络招聘（成本低，方便快捷，选择余地大涉及范围广，不

受时间地点限制， 使应聘者求职申请书简历等重要资料的存贮分类处理检索更加便捷化规范化）、熟人推荐（节约招聘成本，保证应聘人员的专业素质和可信任度）

7、采用校园上门招聘注意： 大学生在就业方面的政策和规定，脚踩几只船思想准备留备选

名单，不切实际估计给与指导纠错，对学生感兴趣的问题做好准备，注意合适的招聘时间

8、招聘洽谈关注问题 ：了解招聘会档次对象组织者信息宣传

9、笔试特点： 增加对知识技能和能力的考察信都与效度，大规模同时筛选少时高效，心理压力小正常发挥，成绩评定客观 / 不能全面考察应聘者工作态度品德修养管理能力口头表达能力

10、筛选简历方法： 分析建简历结构， 审察简历的客观内容， 判断是否符合岗位技术和经验

要求，审查简历中的逻辑性，对简历的整体印象

11、筛选申请表的方法： 判断应聘者的态度，关注与职业相关的问题，注明可疑之处

12、提高笔试有效性： 命题是否恰当，确定评阅计分规则，阅卷及成绩复核

13、面试官的目标： 创造融洽会谈气氛， 使应聘者能正常发挥水平， 仍应聘者更加清楚的了

解应聘单位的现实状况应聘岗位信息和相应人力资源政策， 了解应聘者的专业知识岗位技能和非智力素质，决定应聘者是否通过本次面试

14、应聘者目标： 创造融洽会谈气氛尽量展现自己实际水平， 优充分时间向面试考官说明自己具备的条件， 希望被理解被尊重并得到公平对待， 充分了解自己关心问题， 决定是否愿意来该单位工作

15、面试基本程序： 准备阶段，开始阶段，正式面试阶段，结束面试阶段，面试评价阶段

16、面试提问技巧： 导入阶段提问自然亲切渐进式的进行， 力求使用标准话及不会给应试者带来误解的语言， 通俗简明的表达自己的问题， 问题安排先易后难循序渐进， 提问方式选择恰到好处的转换

17、面试提问关注问题： 尽量避免提出引导性问题， 提矛盾问题矛盾回答判断是否隐瞒真实情况，了解应聘者求职动机，所提问题直截了当语言简练，观察非语言行为

18、应用心理测试法的基本要求： 要注意对应聘者隐私加以保护，要有严格的程序，测试

结果不能作为唯一评定依据

19、信度评估： 稳定系数（同一种方法对一组应聘者在两个不同时间进行测试） ，等值系数

（对同一应聘者使用两种对等的内容相当的测试方法） ，内在一致性系数（把同一应聘者进

行同一测试分若干部分加以考察） ，评分者信度（不同评分者对同样对象进行评定时的一致性）

20、效度评估： 预测效度（预测潜力） ，内容效度（知识测试和实际操作） ，同侧效度（对比测试）

21、企业劳动分工的作用： 1、工作简化专门化，较快提高熟练程度积累经验完善操作方法

提高劳动效率 2、改进劳动工具劳动工具专门化 3、有利于配备工人发挥专长 4、扩展劳动

空间多劳动者参与缩短产品生产周期加快生产速度 5、防止因劳动者经常转换造成的工时浪

费

22、劳动分工的原则： 把直接生产工作和和管理工作服务工作分开， 把不同工艺阶段和工种分开， 把准备性工作和执行性工作分开， 把基本工作和辅助工作分开， 把技术高低不同的工作分开，防止劳动分工过细带来的消极影响

23、工作地组织的要求： 1、应有利于工人进行生产劳动，减少或消除多余笨重的操作，减

少体力消耗缩短辅助作业时间 2、应有利于发挥工作地装备以及辅助工具的效能尽量节约空间减少占地面积 3、要有利于工人的身心健康，使工人有良好的劳动条件与工作环境，防止

职业病避免各种设备或人身事故 4、要为企业的所有人员创造良好的劳动和环境，使企业员工在健康舒适安全的条件下工作

24、四班三运转的优点： 1、人休设备不休提高设备利用率挖掘设备潜力，在原有设备条件下增加了产量 2、缩短工人工作时间 3、减少工人连续上夜班的时间，有利于公认的休息和生活 4、增加了工人学习技术的时间，了提高工人技术水平，有利于提高工作效率和产品质量，提高企业经济效益 5、有利于在现有厂房设备条件下增加用工量为社会提供更多的就业岗位

25、劳务外派工作的基本程序：

1、个人填写《劳务人员申请表》进行预约登记

2、外派公

司负责安排雇主面试劳务人员，或将申请人留存的个人资料推荐给雇主挑选

3、外派公司与

雇主签订《劳务合同》 ，并由雇主对录用人员发邀请函

4、录用人员递交办理手续所需的有

关资料 5、劳务人员接受出境培训

6、劳务人员到检疫机关办理国际旅行《健康证明书》

《预

防接种证书》 7、外派公司负责办理审查报批护照签证等手续

8、离境前缴纳有关费用

第三章、培训与开发

1、培训需求分析的实施程序：

（一）做好培训前期的准备工作：

1、建立员工背景档案

2、

同各部门人员保持密切联系

3、向主管领导反映情况

4、准备培训需求调查（二）

1、制定培

训需求调查计划： 1、培训需求调查工作的行动计划

2、确定培训需求调查工作的目标

3、选

择合适的培训需求调查方法

4、确定培训需求调查的内容（三）实施培训需求调查工作：

1、

提出培训需求动议或愿望

2、调查申报汇总需求动议

3、分析培训需求

4、汇总培训需求意

见确认培训需求（四）分析与输出培训需求结果：

1、对培训需求调查信息进行归类整理

2、

对培训需求进行分析 3、撰写培训需求分析报告

2、撰写员工培训需求分析报告内容：

需求分析实施的背景，开展需求分析的目的和性质，

概述需求分析实施的方法和过程，

阐明分析结果， 解释评论分析结果和提供参考意见，

附录，

报告提要

3、培训需求信息的收集方法：

（ 1）面谈法：双向交流相互了解，信任关系得到支持，引导

提问认识不足激发热情 / 占用培训者大量时间，

影响员工工作， 需要高面谈技巧（

2）重点团

队分析法：时间少，代表各抒己见信息更有价值，激发小组成员使命感责任感

/

对协调员和

讨论组织者要求高， 主观原因不敢反映本部门真实情况，

某些问题的讨论可能限于形式

（步

骤，培训对象分类，安排会议时间及会议讨论内容，培训需求结果的整理）

（三）工作任务

分析法： 正规方法， 通过岗位资料分析和员工现状对比得出差距，

结论可信度高花时间费用

（四）观察法：亲自接触直接了解， 需长时间了解观察效果受培训者对工作熟悉程度的影响，

主观偏见（五）调查问卷：发放简单，节省时间，成本低，资料来源广

/ 间接取得无法断定

真实性，问卷设计分析工作难度大

4、培训需求分析模型： （一）循环评估模型（二）全面性任务分析模型：计划阶段，研究阶

段，任务和技能目录阶段

4、人物或技能分析阶段

5、规划设计阶段 6、执行新的或修正的

培训规划阶段 （三）绩效差距分析模型： 发现问题阶段， 预先分析阶段， 需求分析阶段 （四）前瞻性培训需求分析模型

5、培训规划的主要内容： （一）培训项目的确定：列出培训需求的优先顺序，明确培训的目标群体及其规模，确定培训目标群体的培训目标（二）培训内容的开发：满足需求突出重点

立足当前讲求实用考虑长远提升素质 （三） 实施过程的设计： 充分考虑实施过程的各个环节和阶段，合理选择教学方式，全面分析培训环境（四）评估手段的选择（五）培训资源的筹

备（六）培训成本的预算

6、年度培训计划的构成： 目的，原则，培训需求，培训的目的或目标，培训对象，培训内

容，培训时间，培训地点，培训形式和方式，培训教师，培训组织人，考评方式，计划变更或者调整方式，培训费预算，签发人

7、制定培训规划的步骤和方法： （一）培训需求分析，收集信息寻找差距，主观判断客观

定量分析（二）工作说明，直接观察熟练工的实际工作，形成工作活动一览表（三）任务分析，明确工作对培训提出的要求，任务分类表，任务所需技能的统计表，列出员工实际表现或心理活动，分类，分析技术构成（四）排序，发现内在联系，学习流程图，对任务说明结

果的检查分析 （五）陈述目标， 翻译提炼早期收集的信息，

对工作说明的结果进行转换

（六）

设计测验， 检验培训规划是否符合要求提供反馈（七）制定培训策略，

根据培训面临的问题

环境来选择制定相应的措施

（八）设计培训内容， 培训教案将培训策略中的各项规定加以应

用（九）实验

8、年度培训计划的制定：

1、根据培训需求分析的结果汇总培训需求意见，

制定初步计划 2、

管理者对培训需求培训方式培训预算进行审批

3、培训部门组织安排企业内部培训过程，确

定培训师和教材或联系外派培训工作

4、后倾部门对于内部培训有关的场地设备工具食宿交

通等予以落实 5、培训部门根据确认的培训时间编制培训次序表并告知相关部门和单位

9、年度培训计划的经费预算：

1、确定培训经费的来源

2、确定培训经费的分配与使用

3、

进行培训成本收益计算

4、制定培训预算计划

5、培训费用的控制及成本降低

10、培训效果信息的种类：

及时性，目的设定合理与否，内容设置方面，教材选用与编辑方

面，教师选定，培训时间选定，培训场地选定，培训群体选择，培训形式选择，培训组织与

管理

11、培训效果的跟踪与监控：

（一）培训前对培训效果的跟踪与反馈（二）培训中：

1、受

训者与培训内容的相关性

2、受训者对培训项目的认知程度

3、培训内容

4、培训的进度和

中间效果 5、培训环境

6、培训机构和培训人员（三）培训效果评估（四）培训效率评估

12、培训效果监控情况的总结：

简要声明培训目的，简要介绍培训对象和培训内容，简要

介绍培训方法，对本次培训的综合分析与评估，结论和建议，总计

13、直接传授型培训方法： （一）讲授法，传授内容多，只是比较系统利于大面积培养人才，

对培训环境要求不高，利于教师的发挥，学院能相互沟通向老师请教，平均培训费用低 / 内

容多难吸收，单向传授不利于教学互动， 不满足学员个性需求，教师水平影响效果，理论实

践脱节方式枯燥单一（二）专题讲座法：不占用时间形式灵活，满足员工某一方面需求，集

中专题易于加深理解 / 知识相对集中，缺系统性（三）研讨法：多向式信息交流，学员积极

参与培养综合能力，加深对知识的理解，形式多样适应性强 / 题目内容指导老师要求高

14、实践型培训法： （一）工作指导法，应用广泛，可用于基层生产工人培训（二）工作轮

换法， 丰富受训者工作经验增加对企业的了解， 明确自身优劣找到适合自己的位置， 改善部

门间合作是管理者更好的理解相互间的问题 / 鼓励通才化适合一般直线管理人员不适用于职

能管理人员 （三）特别任务法， 避免盲目摸索， 进款融入团队， 消除紧张感， 优良作风传递，新员工获得丰富经验 / 指导者保留经验技术，本身水平的限制，坏的工作习惯，不利于工作

创新

15、参与型培训方法 （一）自学（二）案例研究：案例分析（描述型，分析决策型） ，事件

处理法（参与性强，解决问题能力融入知识传授中，教学方式生动具体直观易学，交流 / 时

间长要求高）（三）头脑风暴法，解决实际问题提高培训收益，参与性强，加深对问题理解

程度，集中集体智慧相互启发 / 对培训顾问要求高，受培训对象水平限制，主题挑选难度大

（四）模拟训练法，提高工作技能，加强竞争意识，带动学习气氛 / 时间长，质量要求高，

组织者要求高（五）敏感性训练法（六）管理者训练，适合于培训中低层管理人员

16、态度性培训法： （一）角色扮演法，参与性强，交流沟通，相互学习提高，提高业务能

力反应能力心理素质， 较高灵活度 / 场景人为， 动态不变， 限于个人， 自身原因影响效果 （二）

拓展训练有限的空间无限的可能，有形的游戏无形的思维，简便容易实施（变革与学习，沟

通与默契，心态和士气，共同愿景）

17、科技时代的培训方式： 网上培训（节省培训费用， 内容易修改充分利用资源提高趣味性，可趁安排灵活 / 良好网络培训系统内容适合性） ，虚拟培训（仿真性超时空性自主性安全性）

18、选择培训方法的程序： 1、确定培训活动的领域 2、分析培训方法的适用性 3、根据培训

要求优选培训方法

第四章、绩效管理

1、绩效管理总流程的设计： （一）准备阶段：

1、明确绩效管理的对象以及各个管理层级的

关系（对考评者培训的内容：企业绩效管理制度的内容和要求，绩效管理的目的意义，

考评

者的职责任务， 考评者与被考评者的角色扮演，

绩效管理的基本理论和基本方法，

成功企业

绩效管理的案例剖析，绩效考评指标和标准的设计原理以及具体应用中应注意的问题和要

点，绩效管理的程序步骤以及贯彻实施的要点，绩效管理的各种误差和偏误的杜绝和防止，

如何让建立有效的绩效管理运行体系，

如何解决绩效管理中出现的矛盾和冲突，

如何让组织

有效的绩效面谈等） 2、依据绩效考评的对象正确的选择考评方法

3、根据考评的具体方法

提出企业各类人员的绩效考评要素和标准体系

4、对绩效管理的运行程序实施步骤提出具体

要求（考评时间的确定和工作程序的确定——（绩效考评具体工作流程图：

1、确定绩效目

标，主管与下属根据部门绩效计划结合下属能力和岗位要求确定绩效考评的计划

2、贯彻实

施绩效计划，观察下属所作所为不断进行评估和反馈保证下属活动不偏离既定的绩效目标

3、采集考评期内相关信息，预定面谈时间地点内容提前做好准备工作，根据考评标准评判

下属的业绩 4、进行面谈总结工作，检查计划完成情况，分析成败原因，鼓励下属增强信心

就考评结果达成共识 5、上下级共商工作计划提出绩效改进的目标和要求确定提高组织或个

人工作绩效的措施和办法） ）（二）实施阶段：

1、通过提高员工的工作绩效增强核心竞争力

（目标第一计划第二监督第三指导第四评估第五）

2、收集信息并注意资料的积累（三）考

评阶段： 1、考评的准确性 2、考评的公正性 （公司员工绩效评审系统：监督各个部门的领

导者有效的组织员工的绩效考评工作，

针对绩效考评中存在的主要问题进行专题研究提出具

体对策， 对员工考评结果进行必要的复审复查确保考评结果的公平和公正性，

对存在严重争

议的考评结果进行调查甄别防止诱发不必要的冲突。

公司员工申诉系统： 允许员工对绩效考

评的结果提出异议， 他们可以就自己关心的时间发表意见和看法，

给考评者一定的约束和压

力使他们慎重从事， 在考评中更加重视信息的采集和证据的获取，

减少矛盾冲突防患于未然

尽量减少不利的影响） 3、考评结果的反馈方式

4、考评使用表格的再检验（考评指标相关

性检验，考评标准准确性检验，考评表格的复杂简易程度检验）

5、考评方法的再审核（四）

总结阶段： 1、绩效诊断的主要内容（绩效管理制度，绩效管理体系，绩效考评指标和标准

体系，考评者以及被考评者全面全过程诊断，

企业组织） 2、各个单位主管应承担的责任

（召

开月度季度年度绩效管理总结会）

3、各级考评者应当掌握绩效面谈的技巧——（各个考评

者完成考评工作形成考评结果的分析报告，

针对绩效诊断所揭示出来的各种涉及企业组织现

存的问题写出具体详尽的分析报告，

制定出下一期企业全员培训与开发计划，

薪酬奖励员工

升迁与补充调整计划， 汇总各个方面意见， 在反复论证的基础上对企业绩效管理体系管理制

度绩效考评指标和标准考评表格等相关内容提出调整和修改的具体计划） 。（五） 应用开发阶段：重视考评者绩效管理能力的开发，被考评者的绩效开发， 绩效管理的系统开发，企业组

织的绩效开发。

2、提高绩效面谈质量的措施和方法： （一） 绩效面谈的准备工作：拟定面谈计划明确面谈的

主题，预先告知被考评者面谈时间地点以及应准备的各种绩效记录和资料， 收集各种与绩效相关的信息资料 （二）提高绩效面谈有效性的具体措施： 采取有效的信息反馈方式：针对性真实性及时性主动性适应性（因人而异， 交流沟通而非指令要求。

　集中于重要关键事项，考虑下属心理承受能力）

3、绩效改进的方法和策略： （一）分析工作绩效的差距与原因：目标比较法、水平比较法、

横向比较法（二）制定改进工作绩效的策略：预防性与制止性，正向负向激励，组织变革与人事调整

4、绩效管理中的矛盾冲突与解决方法 ：员工自我矛盾，主管自我矛盾，组织目标矛盾——

1、绩效面谈中应当做到以行为为导向以事实为依据以制度为准绳以诱导为手段，本着实事

求是以理服人的态度，克服轻视下属等错误观念与下属进行沟通交流 2、在绩效考评中，一定将过去的当前的以及今后可能的目标适当区分开， 将近期绩效考评的目标与远期开发目标

严格区分开 3、适当下发权限，鼓励下属参与。

5、排列法： 简单易行，花费时间少，能使考评者在预定的范围内组织考评并将下属进行排

序从而减少考评结果过宽或趋中的误差 / 是相对对比性的方法，考评时在员工之间进行主观比较不是用员工工作表现和结果与客观标准相比较， 具有局限性， 不能用于比较不同部门的员工，个人取得的业绩相近时很难进行排列， 也不能使员工得到关于自己优点或缺点的反馈

6、选择排列法： 不仅上级可以直接完成排序工作，还可将其扩展到自我考评同级考评和下级考评中

7、成对比较法： 能够发现每个员工的出色不足和差距，使用人员范围不大数目不多情况，

否则费时费力考评质量受影响

8、强制分布法，难以具体比较员工差别不能在诊断工作问题时提供准确可靠信息。结构式

叙述法

9、关键事件法： 为考评者提供了客观事实依据，考评内容不是员工短期表现而是一年内整

体表现， 具有较大的时间跨度可以贯穿考评期始终， 以事实为依据保存了动态的关键事件记

录可以全面了解下属是如何消除不良绩效如何改进提高绩效的 / 记录和观察费时费力，能做

定性分析不能做定量分析， 布能具体区分工作行为的重要性程度， 很难使用该方法在员工之

间进行比较

10、行为锚定等级评价法步骤： 1、进行岗位分析，获取本岗位的关键时间，由其主管人员

作出明确简洁的描述 2、建立绩效评价等级，一般为 5-9 级，将关键事件归并为若干绩效指

标并给出确切定义 3、优另一组管理人员对关键事件作出重新分配，将它们归入最合适的绩

效要素及指标中，确定关键事件的可最终位置，并确定绩效考评指标体系 4、审核绩效考评

指标等级划分的正确性， 由第二组人员将绩效指标中包含的重要事件由优到差从高到低进行

排列 5、建立行为锚定法的考评体系。费用较高费时费力 / 对员工绩效的考量更加精确，绩

效考评标准更加明确， 具有良好的反馈功能， 具有良好的连贯性和较高的信都， 考评的维度

清晰，各绩效要素的相对独立性强有利于综合评价判断。

11、行为观察法 ，克服了关键事件法不能量化不可比以及不能区分工作行为重要性的缺点，但是编制费时费力， 并且完全从行为发生的频率考评员工可能会使考评者和员工双方忽略行为过程的结果

12、加权量表法 （打分容易，核算简单便于反馈，使用范围小）强迫选择法

13、目标管理法 （战略目标设定，组织规划目标，实施控制） ，直接反映员工工作内容结果

易于观测， 少失误， 也适合对员工提供建议进行反馈辅导， 工作积极性提高增强责任心事业心，但是没有在不同部门不同员工之间设立统一目标难以对员工和不同部门之间的工作绩效

作横向比较不能为以后晋升决策提供依据

14、绩效标准法： 人力物力财力多，高管理成本

15、直接指标法，简单易行节省人力物力管理成本

16、成绩记录法（人力物力多耗时）短文法，劳动定额法

第五章、薪酬管理

1、影响员工薪酬水平的主要因素：

影响员工个人薪酬水平的因素：

劳动绩效， 职务或岗位，

综合素质和技能，工作条件，年龄与工龄。影响企业整体薪酬水平的因素：

生活费用与物价

水平，企业工资支付能力，地区和行业工资水平，劳动力市场供求状况，产品的需求弹性，

工会的力量，企业的薪酬策略。

2、员工薪酬管理的基本目标：

1、保证薪酬在劳动力市场上具有竞争性，吸引并留住优秀

人才 2、对各类员工的贡献给予充分的肯定，使员工及时的得到相应的回报

3、合理控制企

业人工成本，提高劳动生产效率，增强企业产品的竞争力

4、通过薪酬激励机制的确立，将

企业与员工长期、 中短期经济利益有机地结合在一起，

促进公司与员工结成利益关系的共同

体，谋求员工与企业的共同发展。

3、日常薪酬管理工作：

1、开展薪酬市场调查，统计分析调查结果，写出调查分析报告

2、

制定年度员工薪酬激励计划，对薪酬计划执行情况进行统计分析

3、深入调查了解各类员工

的薪酬状况，进行必要的员工满意度调查

4、对报告期内人工成本进行核算，检查人工成本

计划的执行情况 5、根据公司薪酬制度的要求，结合各部门绩效目标的实现情况，对员工的

薪酬进行必要的调整。

4、企业薪酬制度设计的基本要求

：1、体现保障激励和调节三大职能

2、体现劳动的三种形

态：潜在形态流动形态和凝固形态

3、体现岗位的差别：技能责任强和条件（环境）

4、建

立劳动力市场的决定机制

5、合理确定薪资水平，处理好工资关系

6、确立科学合理的薪酬

结构，对人工成本进行有效的控制

7、构建相应的支持系统，如机动灵活的用工系统，严格

有效的绩效考核系统，学以致用的技能开发系统，动静结合的晋升调配系统。

5、确定企业薪酬管理制度的基本依据

：1、薪酬调查

2、岗位分析与评价 3、明确掌握企业

劳动力供给与需求关系

4、明确掌握竞争对手的人工成本状况

5、明确企业总体发展战略规

划的目标和要求 6、明确企业的使命，价值观和经营理念

7、掌握企业的财力状况

8、掌握

企业生产经营特点和员工特点

6、单项工资管理制度制定的基本程序

： 1、准确标明制度的名称，如工资总额计划与控制

制度、工资构成制度、奖金制度、劳动力分红制度，长期激励制度等

2、明确确定单项工资

制度的作用对象和范围

3、明确工资支付与计算标准

4、涵盖改工资管理的所有工作内容，

如支付原则、等级划分、过渡办法等。

7、常用工资管理制度制定的基本程序： 岗位工资或能力工资的制定程序： 1、根据员工工

资结构中岗位工资或能力工资所占比例，

根据工资总额， 确定岗位工资总额或能力工资总额

2、根据企业战略等确定岗位工资或能力工资的分配原则

3、岗位分析与评价或对员工进行

能力评价 4、根据岗位或能力评价的结果确定工资等级数量以及划分等级

5、工资调查与分

析结果 6、了解企业财务支付能力

7、根据企业工资策略确定各工资等级的等中点，即确定

每个工资等级在所有工资标准的中点所对应的标准

8、确定每个工资等级之间的工资差距

9、

确定每个工资等级的工资幅度，

即每个工资等级对应多个工资标准，

工资幅度是指各等级的

坐高工资标准与最低工资标准之间的幅度

10、确定工资等级之间的重叠部分大小

11、确定

具体计算办法。奖金制度的制定程序：

1、按照企业经营计划的实际完成情况确定奖金总额

2、根据企 略、企 文化等确定 金分配原

3、确定 金 放 象及范

4、确定个人

金 算 法

8、工 金 整方案的 方法：

1、根据 工定 、入 定，根据工作 位 价 果、

能力 价 果或 效考核 果 工入

2、按照新的工 金方案确定每个 工的 位工

、能力工 和 金 3、如果出 某 工薪酬等 降低，原来的工 水平高于 整后的工

方案， 根据 渡 法中的有关 定，

一般是本着 持工 水平不下降的原 ，

持原有的工

水平，但薪酬等 按 整后的方案确定

4、如果出 工薪酬等 没有降低，但 整后的

薪酬水平比原有的低， 分析原因，以便重新 整方案

5、整理 算中出 的 ，供上

参考，以便 整方案 行完善。

9、工作 位 价基本功能：

1、 薪酬管理的内部公平公正提供依据 “以事定 ，

以 定人，以 定 ，以 定 限，以 位定基薪，以 效定薪酬”

2、 位工作任

的繁 易程度， 限大小， 所需要的 格条件等因素，

在定性分析的基 上 行定量

，从而以量化数 表 出工作 位的 合特征

3、由于 性 相同相近的 位制定了

一的 量， 定 准， 从而使 位内各个 位之 ，

能 在客 衡量自身价 量的基 上

行横向 向比 ，并具体 明其在企 位中所 的地位和作用

4、系 全面的工作 位

价制度 企事 位 位 列等奠定了基 。

10、工作 位 价的主要步 ：

1. 按 位的工作性 ， 将企事 位的全部 位分 若

干个大 2、收集有关 位的各种信息

3、 建由 位分析 家 成的工作 位 价小 ，

培 有关 价人

4、制定出工作 位 价的 体 划提出方案或 施

5、在广泛收集

料的基 上， 找出与 位密切相关的各种主要因素及其指 ，

列出明 清 ， 并 有关指

行 明 6、 家集体 构建工作 位 价的指 体系 定 一的衡量 比 准，

有关 卷和 量 比的量表

7、抓重要 位 点，及 正

8、全面落 工作 位 价

划，逐步 施

9、撰写各个 位的 价 告 ，提供 有关部

10 行全面

， 教

11、各 福利 算 划的制定程序和内容：

1、 福利的性 施或服

2、 福

利的起始 行日期，上年度的效果以及 价分数 3、 福利的受益者覆盖面上年度 支出和本年度 算 4、新增福利的名称，原因，受益者，覆盖面，本年度 算效果 ，效果 价 准 5、根据薪酬 划和工 金等 划， 福利 划的成本是否能控制在薪酬 划内。

12、排列法 ：根据各种 位的相 价 或它 的相 献 行排列 / 价 位，

根据工作 明 行 价排序 / 方法 方便易理解操作能 成本能 有 高的 意度

价 准太 泛很 避免主 因素的影响，要求 价人 每个 位的 都熟悉，只能

排列各 位价 的相 次序无法回答 位之 的价 差距

/ 适合 模 小生 一 位 置

少的企

13、分 法 ：将各 位与事先 定的一个代表性 位 行比 来确定 位的相 价

/ 行

位分析并作出分 ，确定 位 的数目， 各 位 的各个 行定

/ 方法

明了以理解接受避免出 明 的判断

/ 不能清晰的界定等 ，主 性，准确度差，成本

高/ 适合各 位差 明 的企 或公共部 和大企 管理 位

14、因素比 法 ：确定代表性 位在 力市 的薪酬 准，

将一般性 位与之比 确定一

般 位薪酬 准 / 普遍存在工作内容 定的代表性 位，确定 酬要素，确定其基本工

，将一般的与其比 ， 确定 酬并加 / 要素确定有 性适用范 广 易行

/ 要素判断有

主 性 果受影响，成本高

/ 适合能随 掌握 的市 薪酬 料的企

15、 分法： 关 价要素和 重，各要素划分等 予分 ， 行各个 价

/ ?最后

加 / 能 量化， 避免主 ， 根据情况 易于理解接受 /

要素 重分配主 性， 方法

计复杂，对企业管理水平要求高，工作量大，费时费力，成本高

/ 适合生产过程复杂，岗位

类别数目多，对精度要求较高的大中型企业。

第六章、劳动关系管理

1、我国劳动关系的转变：

劳动关系主体明确化，劳动关系多元化，劳动关系动态多变化，

劳动关系的利益协调机制去向法制化

2、劳动关系调整的方式：

1、劳动法律法规，由国家制定，体现国家意志

2、劳动合同，劳

动关系双方当事人依据国家法律的规定，

按照合法公平平等自愿协商一致诚实信用的原则缔

结的，体现当事人双方的意志，是劳动关系当事人双方合意的结果

3、集体合同，是集体协

商双方代表根据劳动法律法规的规定，

就劳动报酬工作时间休息休假劳动安全卫生保险福利

等事项，在平等协商一致基础上签订的书面协议

4、民主管理（职工代表大会，职工大会）

制度，国家通过立法保障工会和雇员对管理的参与权

5、企业内部劳动规则，是企业以规范

化制度化的方法协调劳动关系，

对劳动过程进行组织和管理的行为，

是企业以经营权为基础

行使用工权的形式和手段，

体现雇主意志 6、劳动争议处理制度，

经劳动关系当事人的请求，

由依法建立的处理机构调节机构仲裁机构对劳动争议的事实和当事人的责任依法进行调查

协调和处理的程序性规范，是对劳动关系的社会性调整

7、劳动监督检查制度，具有保证劳

动法体系全面实施的功能

3、集体合同的作用和意义：

有利于协调劳动关系，

加强企业民主管理，

维护职工合法权益，

弥补劳动法律法规的不足

4、订立集体合同应遵循的原则：

1、遵守法律法规规章及国家有关规定

2、相互尊重平等协

商 3、诚实守信公平合作，

4、兼顾双方合法利益

5、不得采取过激行为

5、签订集体合同的程序，

1、确定集体合同的主体

2、协商集体合同 （协商准备、 协商会议、

合同草案通过签字） 3、政府劳动行政部门审核

4、审核期限和生效

5、集体合同的公布

5、用人单位内部劳动规则的内容：

1、劳动合同管理制度（劳动合同履行原则，员工招收录

用条件、招工简章、 劳动合同草案、 有关专项协议草案审批权限的确定，员工招收录用计划的审批、执行权限的划分，劳动合同续订、变更、解除事项的审批办法，试用期考查办法，

员工档案的管理办法， 应聘人员相关材料保存办法， 集体合同草案的拟定、 协商程序， 解除、

终止劳动合同人员的档案移交办法、程序，劳动合同管理制度修改、废止程序等） 2、劳动

纪律（时间、组织、岗位、协作、品行以及其他规则（内容必须合法，内容应当全面约束管

理行为和劳动行为，标准一致，结构完整） ）3、劳动定员定额规则（编制定员规则，劳动定

额规则（（必须紧密结合企业现有的生产技术组织条件，技术组织条件必须是企业现有的或

是按照劳动合同的规定企业可以提供的条件， 所规定的劳动消耗量标准应当一体法定工作时

间为限符合劳动安全卫生的要求，制定， 修订劳动定员定额的程序必须合法） ）4、劳动岗位

规范制定规则 5，劳动安全卫生制度 6，其他制度

6、职工代表大会的职权： 审议建议权，审议通过权，审议决定权，评议监督权，推荐选举

权

7、平等协商与集体协商的区别： 主题、目的、程序、内容、法律效力、法律依据不同

8、实施员工满意度调查的目的： 诊断公司潜在的问题， 找出本阶段出现的主要问题的原因，

评估组孩子变化和企业政策对员工的影响， 促进企业与员工之间的沟通和交流， 增强企业凝聚力

9、员工满意度调查步骤： 1、确定调查对象 2、确定满意度调查指向（调查项目，包括薪酬

制度，考核制度，培训制度，组织结构及效率，管理行为方式，工作环境，人际关系，员工发展等） 3、确定调查方法（问卷调查法（目标型调查法：选择法，正误法，序数表示法。描述型调查方法） ，访谈法） 4、确定调查组织 5、调查结果分析

10、职业安全卫生保护费用分类： 1、劳动安全卫生保护设施建设费用 2、劳动安全卫生保

护设施更新改造费用 3、人个人劳动安全卫生防护用品费用 4、劳动安全卫生教育培训经费

5、健康检查和职业病防治费用 6、有毒有害作业场所定期检测费用 7、工伤保险费 8、工伤

认定评残费用

11、工伤保险待遇： 工伤医疗待遇（医疗待遇和工伤津贴） ，工伤致残待遇

1

一 月 二 月 三 月

产品名称 数量 金额 利润 产品名称 数量 金额 利润 产品名称 数量 金额 利润

合 计 合 计 合 计

四

月

五

月

六

月

数

金

利

产品名称

数

金

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产品名称

额

润

量

额

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产品名称

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一 月 二 月 三 月

产品名称 数量 金额 利润 产品名称 数量 金额 利润 产品名称 数量 金额 利润

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产品名称

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润

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产品名称

额

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量

量

合 计 合 计 合 计

下午 13 ：00— 17： 00

B．实行不定时工作制的员工，在保证完成甲方工作任务情况下，经公司同意 ,可自行安排工作和休息时间。

3．1．2 打卡制度

3.1.2.1 公司实行上、下班指纹录入打卡制度。全体员工都必须自觉遵守工作时间，实行不定时工作制的员工不必打卡。

3.1.2.2 打卡次数：一日两次，即早上上班打卡一次，下午下班打卡一次。

3.1.2.3 打卡时间：打卡时间为上班到岗时间和下班离岗时间；

3.1.2.4 因公外出不能打卡：因公外出不能打卡应填写《外勤登记表》 ,注明外出日期、事由、外勤起止时间。因公外出需事先申请，如因特殊情况不能事先申请，应在事毕到岗当日完成申请、

审批手续，否则按旷工处理。因停电、卡钟（工卡）故障未打卡的员工，上班前、下班后要及时到部门考勤员处填写《未打卡补签申请表》 ，由直接主管签字证明当日的出勤状况，报部门经理、

人力资源部批准后，月底由部门考勤员据此上报考勤。上述情况考勤由各部门或分公司和项目文员协助人力资源部进行管理。

3.1.2.5

手工考勤制度

3.1.2.6

手工考勤制申请：由于工作性质，员工无法正常打卡（如外围人员、出差）

，可由各部门提出人员名单，经主管副总批准后，报人力资源部审批备案。

3.1.2.7

参与手工考勤的员工，需由其主管部门的部门考勤员

(文员 )或部门指定人员进行考勤管理，并于每月

26 日前向人力资源部递交考勤报表。

3.1.2.8

参与手工考勤的员工如有请假情况发生，应遵守相关请、休假制度，如实填报相关表单。

3.1.2.9

外派员工在外派工作期间的考勤

,需在外派公司打卡记录 ; 如遇中途出差 ,持出差证明 ,出差期间的考勤在出差地所在公司打卡记录;

3.2 加班管理

3.2.1 定义

加班是指员工在节假日或公司规定的休息日仍照常工作的情况。

．现场管理人员和劳务人员的加班应严格控制，各部门应按月工时标准，合理安排工作班次。部门经理要严格审批员工排班表，保证员工有效工时达到要求。凡是达到月工时标准的，应扣

减员工本人的存休或工资；对超出月工时标准的，应说明理由，报主管副总和人力资源部审批。

B．因员工月薪工资中的补贴已包括延时工作补贴，所以延时工作在 4小时（不含）以下的，不再另计加班工资。因工作需要，一般员工延时工作 4 小时至 8小时可申报加班半天，超过 8

小时可申报加班 1 天。对主管 (含 )以上管理人员，一般情况下延时工作不计加班，因特殊情况经总经理以上领导批准的延时工作，可按以上标准计加班。

3.2.2.2 员工加班应提前申请，事先填写《加班申请表》 ，因无法确定加班工时的，应在本次加班完成后 3 个工作日内补填《加班申请表》 。《加班申请表》经部门经理同意，主管副总经理审核

报总经理批准后有效。 《加班申请表》必须事前当月内上报有效，如遇特殊情况，也必须在一周内上报至总经理批准。如未履行上述程序，视为乙方自愿加班。

3.2.2.3

员工加班，也应按规定打卡，没有打卡记录的加班，公司不予承认；有打卡记录但无公司总经理批准的加班，公司不予承认加班。

3.2.2.4

原则上，参加公司组织的各种培训、集体活动不计加班。

3.2.2.5

加班工资的补偿：员工在排班休息日的加班，可以以倒休形式安排补休。原则上，员工加班以倒休形式补休的，公司将根据工作需要统一安排在春节前后补休。加班可按

1

：1 的比例冲

抵病、事假。

3.2.3 加班的申请、审批、确认流程

3.2.3.1 《加班申请表》在各部门文员处领取，加班统计周期为上月

26 日至本月

25 日。

3.2.3.2

员工加班也要按规定打卡，没有打卡记录的加班，公司不予承认。各部门的考勤员

(文员 )负责《加班申请表》的保管及加班申报。员工加班应提前申请，事先填写《加班申请表》加班

前到部门考勤员 (文员 )处领取《加班申请表》， 《加班申请表》经项目管理中心或部门经理同意，主管副总审核，总经理签字批准后有效。填写并履行完审批手续后交由部门考勤员

(文员 )保管。

3.2.3.3

部门考勤员（文员）负责检查、复核确认考勤记录的真实有效性并在每月

27 日汇总交人力资源部，逾期未交的加班记录公司不予承认。

下午 13 ：00— 17： 00

度。全体员工都必须自觉遵守工作时间，实行不定时工作制的员工不必打卡。

3.1.2.2 打卡次数：一日两次，即早上上班打卡一次，下午下班打卡一次。

3.1.2.3 打卡时间：打卡时间为上班到岗时间和下班离岗时间；

3.1.2.4 因公外出不能打卡：因公外出不能打卡应填写《外勤登记表》 ,注明外出日期、事由、外勤起止时间。因公外出需事先申请，如因特殊情况不能事先申请，应在事毕到岗当日完成申请、

审批手续，否则按旷工处理。因停电、卡钟（工卡）故障未打卡的员工，上班前、下班后要及时到部门考勤员处填写《未打卡补签申请表》 ，由直接主管签字证明当日的出勤状况，报部门经理、

人力资源部批准后，月底由部门考勤员据此上报考勤。上述情况考勤由各部门或分公司和项目文员协助人力资源部进行管理。

3.1.2.5

手工考勤制度

3.1.2.6

手工考勤制申请：由于工作性质，员工无法正常打卡（如外围人员、出差）

，可由各部门提出人员名单，经主管副总批准后，报人力资源部审批备案。

3.1.2.7

参与手工考勤的员工，需由其主管部门的部门考勤员

(文员 )或部门指定人员进行考勤管理，并于每月

26 日前向人力资源部递交考勤报表。

3.1.2.8 参与手工考勤的员工如有请假情况发生，应遵守相关请、休假制度，如实填报相关表单。

3.1.2.9 外派员工在外派工作期间的考勤 ,需在外派公司打卡记录 ; 如遇中途出差 ,持出差证明 ,出差期间的考勤在出差地所在公司打卡记录 ;

3.2 加班管理

3.2.1 定义

加班是指员工在节假日或公司规定的休息日仍照常工作的情况。

．现场管理人员和劳务人员的加班应严格控制，各部门应按月工时标准，合理安排工作班次。部门经理要严格审批员工排班表，保证员工有效工时达到要求。凡是达到月工时标准的，应扣

减员工本人的存休或工资；对超出月工时标准的，应说明理由，报主管副总和人力资源部审批。

B．因员工月薪工资中的补贴已包括延时工作补贴，所以延时工作在 4小时（不含）以下的，不再另计加班工资。因工作需要，一般员工延时工作 4 小时至 8小时可申报加班半天，超过 8

小时可申报加班 1 天。对主管 (含 )以上管理人员，一般情况下延时工作不计加班，因特殊情况经总经理以上领导批准的延时工作，可按以上标准计加班。

3.2.2.2 员工加班应提前申请，事先填写《加班申请表》 ，因无法确定加班工时的，应在本次加班完成后 3 个工作日内补填《加班申请表》 。《加班申请表》经部门经理同意，主管副总经理审核

报总经理批准后有效。 《加班申请表》必须事前当月内上报有效，如遇特殊情况，也必须在一周内上报至总经理批准。如未履行上述程序，视为乙方自愿加班。

3.2.2.3

员工加班，也应按规定打卡，没有打卡记录的加班，公司不予承认；有打卡记录但无公司总经理批准的加班，公司不予承认加班。

3.2.2.4

原则上，参加公司组织的各种培训、集体活动不计加班。

3.2.2.5

加班工资的补偿：员工在排班休息日的加班，可以以倒休形式安排补休。原则上，员工加班以倒休形式补休的，公司将根据工作需要统一安排在春节前后补休。加班可按

1

：1 的比例冲

抵病、事假。

3.2.3 加班的申请、审批、确认流程

3.2.3.1 《加班申请表》在各部门文员处领取，加班统计周期为上月

26 日至本月

25 日。

3.2.3.2

员

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