【制定企业新战略,规划企业全景x】

制 定 企 业 新 战 略， 规 划 企 业 全 景

文章关键词：郭汉尧？ ?经销商培训? ?订货会培训？ ?营 销管理? ?企业内 部培训

1 . 要 关 注 全 景

制定企业新战略，必须打破原有的红海战略的制定流程，必须开阔视野，必须让员工富有创造性。我们要做的，不

是强调市场份额，不是为了降低成本、缩减开支，也不是为了时刻紧盯竞争对手，以作岀反应。我们必须关注全

景，而不是几个具体的数据，并通过制定战略布局图来持续地调整战略。

为什么要关注全景呢？因为，当我们建立一个围绕战略布局图的战略规划的时候，应该把主要精力放在宏观、全局

的地方，而不是 沉溺于琐碎的数字、术语和经营细节。 ”只有这样，才能够打破原来制定战略的固有模式。我们应

该具有宏观的思维模式，深刻地从全景的角度来思考问题，万万不可 一叶障目，不见泰山”。那么什么样的战略才

是关注了全景呢？在前面的章节我们已经说过，绘制一个战略布局图要完成三件事情：一是明白行业间的竞争因 素，清楚行业的战略框架；二是清楚竞争对手的一些战略布局的情况；三是深刻了解自己公司的价值曲线，认清自

己的战略要点等等只有全部做到了这些才能够被称得上是“关注全景”了如何一步步地绘制自己的战略布局图，主要由四个步骤组成

己的战略要点等等

只有全部做到了这些

才能够被称得上是

“关注全景”了

如何一步步地绘

制自己的战略布

局图，主要由四

个步骤组成

书 中 描 绘 的 四 个 步 骤 是

视觉唤醒”就是要找个机会，唤醒企业内部的人挑视觉探索”就是，光 唤醒”还远远不够，还要深易 于 理 解 和 把 握（文 /

视觉唤醒”就是要找个机会，唤醒企业内部的人挑

视觉探索”就是，光 唤醒”还远远不够，还要深

易 于 理 解 和 把 握

（文 / 郭 汉 尧）

视 觉 战

这四个步骤看上去非常简单，下面们一个一个来论述。所谓的 战现有战略的意识，要他们知道变革原有战略的重要性。第二步的 入到基层内部，找到用户购买贵公司的产品或服务，或者不购买贵公司的产品或服务的真正原因。这一步至关重 要。第三步的 视觉战略展示”，就是把各种考察的结果形成程战略布局图的形式，展示岀来，以做统一的考察和研

究，最终确定一种战略布局。最后我们要做的事情，就是思考如何与员工交流，介绍更改后的战略布局，以使他们

3 . 分 享 你 的 战 略 布 局 图

制定战略布局图是非常重要的一项工作。对于企业来说，每一个部门都应该制定自己的战略布局图，都应该有自

己独特的价值曲线。那么当各个部门都把战略布局图制定了出来，还需要进行沟通和分享，以交流彼此的经验。

1 ) 从 三 星 电 子 例 子 说 起

《蓝海战略》列举了三星电子的例子。那次会议所有高层经理都参加了，当各个部门展示出自己的战略布局图的 时候，大多数人借口自己负责的业务竞争激烈，只能提供和对手相同的产品和服务。所以，价值曲线也和别人一 样，没有任何自己的特点。后来移动电话部证明这种观点是错误的。因为这个部门面临的竞争非常激烈，但是它的 价值曲线与众不同。其实，早在 1998 年，三星电子就建立了 “价值创新计划中心 ”，提倡使用战略布局图，并且形成 了制度。

2)需要跨部门的沟通

2)

需要跨

部门

的沟通

三星电子鼓励进行内部的沟通。我们建议每一家公司都应该学习三星电子的做法。因为，即使你的战略布局图再

好，你设置的价值曲线再完美，如果其他部门对你部门的业务缺乏必要的了解，那么再好的战略布局图也是没有用 的。因为，战略根本缺乏必要的了解，就会在执行的过程中产生很多的问题和矛盾，使你的战略 “大打折扣 ”。在

此，请问一下自己，是不是你有非常好的战略布局却缺乏与其他部门的沟通？如果是的话，那就学学三星电子的做 法吧！多沟通，并且形成制度。

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