金矿 读后感

下面是小编为大家整理的金矿 读后感,供大家参考。

精益改善务实持续

发言人：徐维刚从精益的角度来说，因为有顾客的需求才有了生产的需要，围绕着顾客的意愿与体系的规定，生产公司展开对安全的监督、现场的管理、品质的管控、成本的把握。从而达到多快好省的完成交付。

其实每个人都可以提出自己的精益改善理论，但是如何让这些精益改善理论变为现实？嘉利公司的改善之路又应该怎么走？读了《金矿2》后，结合我公司的一些现状，以及我的一些工作事项，进行六个方面简述：

第一要明确改善的方向，这个方向必须是综合公司现状后，提出短中长三期改善目标，然后以现有条件为起点，朝着目标一点一点去改进并验证与及时纠正。

当明确了方向后，我们就要制定他的短、中、长三期改善目标，即每期效果要达到什么样，完成结果又是怎么样；将其制作成八个跟踪表。并不断去更新每一项里遇到的形形色色的问题，并发给相关部门进行整改，以跟踪表（该表可以与丰田A3纸里的内容相似）的方式记录跟踪效果。

自２０１４年８月开始，吴总制定了六个计划的改造目标，即：管理改善、体系改善、薪酬改善、技术改善、注塑改善、一个流改善。并于12月管理审查中将此六条定为2015年长期目标。

目标实施过程中，由各部责任部门进行分解为各个中短期目标，制成每月与每周计划。自我批评：

1）在制定了六个计划后，依照会议精神，由文控科每周部门长例会中汇报六个计划的进展与管理审查各项进程，然而做为文控科的负责人，我没有贯彻这一项工作，而是每月进行一次汇报。或等六个计划中有新项目启动或项目关闭、异常时才进行汇报。这是我文控科的失职。

对策：自5月份开始，不管有没有新项目启动、项目关才、异常，都必须进行跟进汇报，并在周例会中体现出来。

第二一切以顾客的要求为中心，围绕着顾客的要求实现交付准确、品质适中、售后及时。

随着时代的推进，客户的客户对产品不在盲的只求外观了，他们开始考虑产品的长久性能与售后的及时性，也因此，我们的客户对我们也加大了品质及异常处理的要求，这些要求甚至对嘉利公司来说是‘苛刻要求’。

本着顾客至上的原则，从2015年开始嘉利人开始以主动拜访与及时处理的方式面对顾客的苛刻要求，同时建立反索赔机制，对一些主机厂的不合理处罚进行申诉。这种两种改进显然已经起到了一点作用，让嘉利公司在客户的供应商合格名录中得到了一些提升。这是《金矿2》中的第一步，但是这样还远远不够。

我们还须要提升质量与重视顾客：

1.拜访者要了解不是只单单的像拜神一样去拜访顾客，而是要带着近期或近几年该顾客在我司生产的所有产品的异常问题与顾客进行交流，并对仍然无法解决的异常问题，到顾客的现场去核实，从而找出问题。

2.顾客最关注的是他们及他们的产品是否得到我们的重视，这种重视包括我们是否按照他们的要求完成产付、是否将他们反馈的产品异常进行及时的反馈与跟进、对于新品我们投

入多少人力物力等等。

3.我们要主动反馈产品信息给顾客，而不仅仅只是对方发来一个寻问邮件，我们就单纯的回他们一个邮件，我们应该像拜访客户一样，主动的在现场做一个异常/新品跟踪表，进行异常/新品跟进，并主动将异常/新品跟踪表的内容发到客户处。虽然我们没有解决问题，但至少我们重视他们，同时也是把异常/新品问题暴露给客户，或许客户能找到他们自身的问题。从而有效的解决异常/新品问题。

当然，仅仅是提升关注和主动拜访还是不够的，因为有顾客的‘苛刻要求’，嘉利公司也面临了一个个的挑战，比如生产设备的陈旧更新、专业技工的引进、品质异常的快速处理、生产过程中的七大浪费等。这些都是下阶段须要解决的事项。

自我批评：

1）从2014年11月开始，由文控科统一接收与管理公司邮箱，并将相关的信息反馈给相关部门，同时予以跟进后续事项。

虽然文控科每天都有将邮箱信息进行反馈给相关部门，但是对于后续跟进事项追踪的力度却很小，主要原因有三：a文控科对于公司的相关产品名称与邮件回复的对策有效性无法辩别；b同时部分邮件的回复是用电话或QQ等回复 c还有部分文件是要经过协商解决的或不须要回复的。

对策：针对每天的邮件及时提交给相关部门及责任人，并要求相关人员尽可能不要用私人邮箱回复客户信息，确保邮件因人员变更后找不到与客户间的往来信息。同时文控科要每周进行一次备份与垃圾清除。对于专业内容，文控科应用责任部门请示与学习。

第三要形成一个系统化的分层巡检的机制，做为一个管理者，无论是生产管理还是行政管理者，每天要做的事就是去车间或厂区巡线，而巡线并不是高高在上、走马光花的东瞧西

望，巡线的目的是通过了解现场的人、机、料、法、环、测，得出问题，并通过PDCA的方式去解决它。

从3月25日开始，我接任6S小组运营委员长一职，然而推进了一个月，并无任何实质性的改善，通过反思后，发现主要是6S小组没有形成现场分层审核的体系。

6S工作是一个公司最为基础的工作，根本不须要那么大的人力物力去投入。只要让员工明白，6S是为了什么。然后在员工进行入厂培训时、开线工作时进行宣导，培养他们的自觉。但是我们却劳师动众，主要原因是前期工作未做好导致。

在观察中，我们发现了很多很多的问题，这些问题有些是公司级的问题、有些是部门级的问题、有些是力所能及的问题。而这些问题没有一个很好的规划与持续跟进，导致大家已经视为‘正常化’。

自我批评：

接手6S工作1个多月，虽然每天都在厂区及车间观察与解决问题，但也存在着各种自身问题：

1）工作处于被动，未做好整体6S规划与6S风险评估，从而导致被人牵着鼻子走，盲目的跑动，见不到什么成效。

对策：虽然前期也做了几个6S规划和6S风险评估方案，但是因为没有到现场考察和改善实践，导致胡乱指挥，因此经过自我反省与批评后，决定先花两个月的时间，向李小康、李远胜、彭术平等人学习在厂区及车间现场解决问题，等获得经验后再做相关的规划与风险评估。

2）在现场推进中我个人经常犯官僚主义错误，总是认为传达了或通知了某些部门责任人或

主管，就认为自己已经完成了工作，却忽略了去核实验证。

对策：当问题发生后，因列入到6S跟踪表中，并组织相关人员做出问题改善的临时对策与永久对策，随后划分责任人与完成时间，并进行追踪与核实跟进。使问题得到有效的解决及确认。当然一些与五年经营计划相冲突的改善则不纳入。

3）对于6S改善中的持续项未做有效的跟进，像食堂就餐管控做到一半就停下了，没有落实到底。

对策：疏理好自己的工作时间，将须要执行的工作进行有效时间规划，避免冲突。

4）现场整改可视化的管理未做到有效的辅导与改善

对策：按照西川先生要求及《金矿2》里可视化的要求，对厂区内各个区域做成示意图，进行有效的划分和控制。使厂区看上去清爽、干净。这一点虽然有在做，但是效果并不明显。仍需要加大力度。

5）每天只是进行稽核收集，没有进行验证，也没有对稽核事项做纠正预防措施。

对策：每天收集各部门的稽核事项，对一些异常稽核事项进行现场验证，并做出有效的纠正对策与预防措施。做好厂区内的宣传教育。处罚不是重点，重点是教导员工如何去改善。同时定期由文控科在6S宣传栏处做宣传看板，每月举办一次6S培训（安全在内）。

6S管理与生产的可视化管理悉悉相关，因为有6S的要求，所以我们才将各个场地进行色彩标示区分。

工作时将现场上的可用物品与不可用物品进行整顿，再将可用物品进行定位整理。

下班时，我们将下线物料进行清理，对地面进行清扫，从而为接班人员营造一个好的

工作环境。

操作机械时，按照作业程序执行，有危险的即使自己会修理，也要请示领导，委派专业人员处理；没有危险的，不在本职工作之内的，应得到相关主管的允许才能动手。

总之一句话，6S不是靠几个人搞得好的，是要让员工自身产生一种6S管理意识。从而引导新进人员的遵守。得到一个有效的循环。

第四可视化与红箱子运动

所谓的可视划的管理，指的是将厂区及车间生产视觉化、透明化、界限化。从而让生产出现的问题暴露出来，得到有效的解决。

那什么是视觉化、透明化、界限化呢？

视觉化：彻底标示、标识，进行色彩管理；

透明化：将需要看到的被遮隐的地方显露出来，情报也如此；

界限化：即标示管理界限，标示正常与异常的定量界限，使之一目了然。

可以说可视化是指6S活动结束后，通过人的五感（视觉、触觉、听觉、嗅觉、味觉）能够感知现场的正常与异常状态的方法。

可视化管理是用眼睛观察的管理，体现了主动性和有意识性。它包括看板管理和目视管理在内的所有现场管理内容

当问题可视化管理后，就要组织人员去解决它们。

自２０１5年1月份开始，嘉利公司组成两个改善小组主导红箱子运动：通过员工可

视化的品质检验，将得出的不合格产品放入到红箱子中，用带有红色标识的箭头贴在不良位置，并集中放在不良评审区，改善委员会在每天上午的十点，下午的四点对不良品进行评审，针对不良品进行报表汇总，并进行TOP5/10的跟进。

自我批评：

1）为什么产品能做红箱子运动评审，我们6S小组为什么不能做6S评审呢？将6S问题可视化，然后去解决。

对策：这是我下阶段须要考虑的重点问题。下阶段开始，每天组织两到三名6S小组成员，对车间的6S进行评审，评审并不是否绝车间的不符合项，而是要通过评审，找出改善的方案，从而教员工怎么去做，同时吸取员工提出的好建议。

第五是否须要建立工会？在《金矿2》中，里面提到一个工会，所谓的工会即员工合理权益平台，简单的说是向老板谈福利讲权益的平台。设备经理穆勒因工作认真负责，提升为生产经理，从工作能力上，他是非常不错的，但因为他一直逼员工拼命的赶生产，导致员工意见特别大进行罢工，为平息这一问题，最后由丹尼斯接替了生产经理的职务。

从这件事上不难看出，员工的权益不容小视，在2013年以前，总务部陈义诚部长带领时，便一直主持工会运动，积极组织一些活动，让员工在工作压力与生活压力之余能疏理好心情。同时各部门领导也积极的配合着每一项运动。老员工提到嘉利公司都会说：“虽然我们公司工资不高，但是我们的福利和企业活动真的很不错。”

工会的建立是否有必要？公司是否须要一个向老板讲权益谈福利的机构。我个人认为，随着公司上三板与上市，走正规划的管理，工会是必须成立的。但是工会的定义也须要一个定义：

1）定期与员工进行沟通，对员工进行关怀，同时对于员工提出的工作与生活中的力所能及

的事进行跟进与帮助，与相关部门领导一起提升员工各方面的素养，从而减少员工的抱怨与不满。

2）一线员工是生产的保障，我们应该主动让他们参与到各项改善工作中，让他们明白是什么原因导致须要改善，从而提出他们直接操作者的看法。以达到合理的改善。

3）对于年度福利活动，劳工会有权提出意见，并由工会**将结果提交到部门长例会中进行评审。

4）每月由工会发起全厂员工文化活动，费用以募捐的方式积成。

5）展开对一些有困难的同事，进行社会募捐和厂区募捐活动。

自我批评：

1）缺乏与员工的交流：当员工遇到困难或不解时，没有主动向员工了解问题，而是主管的站在管理层角度想问题。

对策：每周进行一次员工满意度抽查，了解他们的生活工作，对员工提出的问题予以记录，对于不能解决的问题，要与员工解释清楚；对于能解决的问题，要给员工一个大致的时间，并予以跟进。

2）企业文化活动配合度不够：每次王丽芳要开展企业文化活动，我们总是以各种理由推却。对策：对此表示抱歉，企业文化活动是一个公司的门面活动，做为总务部的一员，做为管理层一员，我应该积极配合与主动参与。同时也积极组织相关人员参加。

第六完成交付

启动拉动式系统的目的是为了减少呆滞库存、降低公司成本，从而做到多快好省的完

成交付。

因为生产计划与销售计划没有很好衔接，导致交付出现问题，顾客满意度下降，高额运费超额，主机厂停线后的索赔费用增加。更为严重的是，客户会将嘉利公司列到不合格供应商名录中，从而减少公司的利润与生存发展的希望。所以对于交付我们必须高度重视，我个人提出以下建议：

1）销售部必须提前一个月下达差异度只有5%的预示计划到制造部与采购部，于上月最后一周提供该月交付的具体时间。从而达到生产与采购的顺利调度。

2）就温州公司现状，想形成一个流的管理还是比较难，同时公司将一些产品进行外协加工，而这些外协厂实力及技能不到位，影响后道工序的有效进行，在这些情况下，我们就要实现有效的应急方案：

a每天的生产例议上，不仅仅是是评审计划达成情况，还要评审BOM表与工艺参数的有效性。别做到最后，才来一句，是车间未按工艺操作，或你的工艺及BOM表存在问题等话。b因为有了销售计划，才出现生产计划，我们的日清周结有按照销售计划推进吗？如果有的话，那么每天的推进表有到销售部吗？我们现在的情况是，销售刘冉是最坏的，天天催交付，嘉利之星就是不评她（玩笑话）！但是大家有想过为什么会这样吗？刘冉真的就想天天催交付吗？她就愿意半夜三更的起床发货吗？所以销售计划推进表必不可少。而且要销售为主导，制造、生技、供应等部门每日评审跟进。

c均衡化管理，销售计划的交付日减去生产周期再减去运输周期后成为生产最后期限。那么在某个区域做一个生产看板柜，一个产品一个小看板，第一排是近半月的销售交付明细，然后以倒挤法的方式，下达生产计划，即第二排是计划下达明细，第三排是配送数量，第四排是完工数量，这样一目了然跟进，使其能在生产最后期限前。

d技工驻守外协，对于一些有实力的外协厂，我们应委派专职的OQC、工艺员去外协厂进行协助、辅导、培训，切记以协助不是重点，重点在于培训与辅导，教好他们怎么去质检，怎么解决问题。

3、当异常出现后，销售部必须以客户为上，进行沟通交流，不惜一切代价完成交付，同时以品质部门牵头立即组织异常处理小组，完成对异常的处理。一定要让合格的产品流出公司。

4、关于运输周期的考虑，公司展开五年长期规划中，提出建立广州工厂的事，因我们公司很多顾客都在广州一代，此规划很大程度上减少了我们公司的运输周期，这一周期的减少也会大大减少积压库存、交付及时等等问题。

自我批评：

1）因为ERP系统的原因，销售与计划无法进行关联，导致员工花大量时间去弥补系统的不足。

对策：我是温州公司负责维护ERP的人员，对于新系统的不足，我与张工做出一个2015年的重点事项跟进表，并进行及时跟进与改善，目前面临的大问题是公司上市，很多的应收应付模式的调整，这一块，我们也会根据公司的要求进行调整。同时根据重点事项跟进表中对于销售与计划关联这一块，预计九月份启动。

2）对于厂区内有限的条件，因为运输位置未规划好，导致运输浪费。

对策：做为6S运营委员会成员，我们有义务对厂区内一些须要合理调整的位置进行规划，进行可视管理。规划出指定区域减少厂区内部运输。

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