_发挥党建引领作用强化企业基础管理,打好防范化解经营风险攻坚战

发挥党建引领作用强化企业基础管理 打好防范化解经营风险攻坚战

***总书记在十九大报告中明确指出：要坚决打好防范化解重大风险、精准脱贫、污染防治的攻坚战，使全面建成小康社会得到人民认可、经得起历史检验。由此可见，防范化解重大风险被纳入三大攻坚战之首。市场经济条件下，施工企业作为市场经济主体，风险无处不在，企业存在一天，风险就相伴随一天，尤其是近年来企业处于持续、快速、跨越式发展阶段，要求企业必须具备更强的风险抵御和管控能力。如何加强项目风险防范，提高项目风险的管控能力，完善施工项目风险的预警机制，减少和避免施工项目的风险损失，确保企业的经济效益持续快速增长，是现代施工企业发展过程中的一个至关重要的课题。

近一年多来，通过巡视整改工作的深入推进，以及企业负责人离任审计揭示的问题和今年尽调中存在的现象，我认为，**公司面临的最大风险就是：基础管理亟待进一步规范，管理能力不能与企业规模快速扩张相匹配，导致在发展路上，众多的矛盾和问题阻碍企业正常履约，企业的形象和信誉受到损害。有道是“管理出效益”，有效的管理才能提高企业风险防控水平，促进企业高质量的发展。因此，认真分析研究以往的经验教训，有针对性地提出应对措施，对于加强项目管理，减少漏洞，预防风险，具有十分重要的意义。

**公司基础管理存在的问题主要体现在以下几个方面：

1、信息化标准化程度低，资源无法合理优化配置。**公司点多、面广、占线长，总部与分公司、项目部高度分散，且纵向、横向信息沟通不畅，如果纯粹通过上下层级之间的接力来传达指令，了解情况，那么信息传输的时滞性、失真性必将增大，组织管理成本也将提高，同时，业务部门职能的细分又容易形成“信息孤岛”，导致横向信息失衡，削弱了资源整合效能，影响了总部决策监管和服务职能的发挥。去年巡视整改自查自纠工作中，暴露出的几项环保搬迁工程超付问题就是因为信息的不对称造成的，项目部、合同管理及财务部门负责的工程报量、材料统计、成本核算、资金支付等信息没能有效实现共享，导致项目运行中存在的问题没有被及时反馈、预警，使得企业管理工作较为被动。

2、制度建设滞后，执行制度打折扣。**公司经过60年的发展，基本制度框架已经形成，相应的工作流程和工作标准也已具备。但是，随着建筑行业的不断发展变迁，原有的一些制度办法已不能适应新形势新任务的要求，新的项目运营模式也迫切需要公司不断健全完善管理制度。比如，针对近年来涉足的EPCPPP项目存在的问题，公司应完善EPCPPP项目管理制度和办法。在修改完善、建立健全制度后，要强化制度的执行落地。

当前，一些员工的执行力和责任心不够，执行制度选择性的打折扣，容易做的事，就按规矩办，较为复杂的、需要克服一定困难、花费一定精力才能办成的事，部分员工就避重就轻，选择性的执行制度。这是职工责任心缺失的体现，造成的危害便是企业内部管理失控，经营风险增大，企业的当期效益和长期发展受到严重影响。公司在项目管理过程中，90%以上的问题都是制度执行不力导致的，比如履约保证金的交纳未能做到全覆盖，导致公司对未缴纳保证金的单位风险控制力较弱，钢构公司质量管理制度未执行到位，质量问题接二连三，公司声誉受到严重影响。

3、部分员工工作能力与岗位不相匹配，工作质量得不到保证。具体表现为：少部分职工名不符实占位子，出工不出力，工作没实效。特别是今年以来，集团按照市委市政府要求抓紧实施混改。改革推进中，一些职工感到困顿、迷惘，认为混改存在太多的不确定性，一切都是未知数，即使努力也看不清未来，说不定到头来，自己倒成为减员分流对象。这种情绪导致职工思想滑坡、工作消极，在其位，不谋其政，工作浮在表面，把重要工作流程当做走过场，形式主义、官僚主义思想仍然改而不变，没有实实在在履行责任、执行管理。除此之外，虽然有的职工工作勤勤恳恳，任劳任怨，但能力达不到岗位的要求，工作效果不理想。由于行业发展较快，一些新技术、新规范、新要求出台后，职工没有及时学习和消化，仍然新瓶装旧酒，以老观念、老办法解决新问题、新矛盾，导致工作脱离实际，效果大打折。

4、部分基层单位负责人主动作为不够，冲劲不足。2016年，**公司成立以后，作为**子公司——**公司业务结构逐渐发生变化，由单纯的施工总承包业务类型向EPC、PPP项目转变。业务的转型意味着员工的思想观念、知识结构也应跟着改变。特别是基层单位负责人，必须解放思想、与时俱进，率先掌握行业新技术、新规范、新要求，创新管理模式，强化项目管理，防范经营风险。只有这样，才能在市场经济的浪潮中立于不败之地，助推企业实现高质量发展。然而，部分基层负责人观念保守，作风虚俘，管理浮在面上，制度挂在嘴边，工作不深入，制度不落实，习惯拍脑袋办事，拍胸脯许诺，特别是承接业务，个别项目经理对项目不考察、不了解、不看图、不认真预算，直接拍脑袋定价，导致项目的承揽价格脱离实际，明显低于市场价，项目结算后亏损。同时，在项目施工中，个别项目经理以包代管，不正确履行项目经理的职、权、利，基础管理一塌糊涂，导致工期滞后，安全事故颁发，成本费用超标，质量返工整改，结算久拖不决等，更有甚者，在工程有变量时，没有向甲方及时形成书面资料，到头来，增量部分在项目结算时，得不到甲方的认可，形成新的项目亏损。

5、约束和激励机制不到位，企业缺乏生机和活力。公司市场化的程度不高，激励不够、约束不严，平均主义、大锅饭等现象还没有彻底破除，广大干部员工的积极性、主动性和创造性没有得到充分发挥。特别是近两年来巡视、审计等检查频繁，部分基层负责人不敢大胆开展工作，遇到困难因循守旧，不敢尝新，怕承担失败和问责的风险，观望情绪较重，担当意识不足，甚至抱有“只要不出事，宁可不干事”的想法。虽然有这种想法的干部只是极少数，但却污染了整个公司干事创业的生态环境。俗话说：“千里之堤，溃于蚁穴”，要预防**公司这座堤坝被市场经济的浪潮冲垮，就要时常警惕负能量传递，哪怕这些负能量象“蚂蚁”般微不足道。

上述五个方面的问题，一以概之，其实就是基础管理的

问题。万仗高楼平地起；
基础不牢，地动山摇。如果一个企业基础管理薄弱，就会产生诸如人心涣散、责任心缺失、效率低下、作风飘浮、产品和服务质量得不到保障、风险隐患增多、企业信誉下降、形象受损、接不到业务甚至亏损等问题。基础管理对于企业而言，就好比根与树干的关系。根系健康发达，企业这棵树苗就会茁壮成长，并慢慢长成为参天大树，反之，根系羸弱，便极易遭受外界的侵扰腐蚀。试想，根系有毛病了，大树还会长势良好吗？

**公司正是由于基础管理不够扎实，企业的发展目前进入了瓶颈期、阵痛期和滞涨期。下一步，要想走出这“三期叠加”的困难境地，我认为，应发挥党建的引领作用，以问题为导向，从加强信息化建设、建立健全机制、完善制度、提升职工综合素质、加强两级班子建设为立足点和着力点，夯实基础管理，防范经营风险，提升企业发展的质量和效益，实现公司高质量发展目标。

首先，强化信息化建设，打造公司核心竞争力。随着经济社会的不断发展，信息化建设成为企业高质量发展的引擎。公司针对“所属业务板块多，单位分散，管理幅度大，传统管理方式难以实现信息共享，造成工程项目在实施过程中，在材料采购、资金支付、成本控制、合同执行方面，管理风险隐患较多”这一实际。借助ERP系统这一互联网上的企业业务管理平台，推进企业管理的规范化、程序化和标准化，有效防范风险，提升管理效率和盈利能力，助推企业转型升级。为此，**公司把建设ERP系统当作一把手工程，党委书记、董事长亲自挂率、亲自抓，其他领导按照职责分工通力协作。并成立ERP系统建设的领导小组和工作小组，负责该系统建设的领导、协调、推进和组织实施工作，同时，成立纪检监督组，对ERP实施工作全过程监督检查，对推进工作懈怠及不作为者进行问责。目前，ERP系统建设进入关键阶段， 2019年11月底，完成总分包合同、采购合同、供应链管理的单项及集成共享实际上线流程；
2020年3月实现资金计划、资金管理等网上流程上线；
2020年7月实现工程造价、成本管理、成本分析单项及集成共享等网上上线流程。

其次，重视制度建设，并严格执行制度。去年以来，公司借助咨询公司力量理顺基础管理制度和流程，解决企业发展中的瓶颈。重新梳理完善了部门管理职责，建立健全管理制度80余项。可以说在2018年，与全面深化改革相关的顶层设计、制度框架都已出台，2019年，我们要做的事就是把“设计图”变为“施工图”，在已设计好的制度框架下，把改革的措施迅速落地生根，尽快释放改革红利，让员工分享到更多的改革成果。为此，党委要求职能部门迅速消化新的制度体系，熟悉部门职责，转变工作作风，放下架子、甩开膀子、扑下身子，认真抓执行、抓落实、抓成效，既要当好严肃的“监督员”，更要当好热情的“服务员”，为基层多做雪中送炭之事，少行锦上添花之举。只有这样，公司的各项改革举措才能迅速落地生根，否则，改革只会沦落为一句口号。错失改革良机，必然贻误发展战机。

第三，加强职工队伍建设，提升职工专业素养。员工的素质及责任心决定着企业产品和服务水平的高低。近年来，公司采取以正激励为主的激励机制，增强职工学习的动力和毅力，提升其专业素养。相继制订完善了《技术专家选拔聘任管理办法》和《技能专家选拔聘任管理办法》，使技术水平突出的职工也能享受科级管理人员待遇。同时，针对各类专业人员总量不足、质量不高、一专多能的复合型人才少的情况，加大职工专业技术和技能培训激励力度，提高专业技术人员和职工考取国家职（执）业资格证书的一次性奖励和月津贴标准，鼓励职工加强学习，积极考证，为公司培养更多的专业型人才。目前，公司拥有一级建造师全年共计提职工教育经费85.64万元，支出培训费用91.76万元。公司现有一级建造师81人/112项、二级建造师18人/18项；
中高级职称111人，高级技师25人，技师25人，高级工243人。今年以来，各职能部门加强对基层单位的业务指导和培训，分别开展了建筑企业资质管理、工程制图及资料收集整理等知识的专项业务培训，参训人员达250余人/次。同时，公司每年坚持开展“坚定信心促扭亏，深化改革求突破”为主题的厂情教育活动，帮助职工牢固树立直面市场、迎接挑战的竞争意识和责任意识，并凝聚干部职工紧密围绕“稳增长、强管理、促改革、保稳定”中心工作，创新思维、开拓市场、稳中有为，确保企业持续健康发展。

第四、狠抓基层班子建设，培养一支善作为敢担当的干部队伍。拿破仑说狮子统帅的绵羊部队，能够打败绵羊统帅的狮子部队。拿破仑的名言强调了一把手的统率力、决断力对于队伍战斗力的决定性作用。因此选好用好管好基层负责人对践行新理念至关重要。尤其是在困难时期，忠诚、干净、担当、实干的负责人显得弥足珍贵。各级党组织应切实承担起“党管干部、党管人才”的责任，把能干事、会干事、干成事的人提拔重用到基层干部队伍中；
把只会来事，不会干事，不能担事的负责人从队伍中清除掉。为严把“入口关”，**公司党委严格科级干部选拔任用程序，确保提拔任用的干部德才兼备，务实担当，群众公认，切实杜绝任人为亲、带病提拔、火箭提拔的不良现象。同时，严格科级管理人员的管理，针对一些科干在岗不在状态、慢作为、不作为、乱作为现象，**公司党委通过实施中层干部末位淘汰，建立“能上能下”的干部用人机制，鞭策科干在其位谋其政、任其职尽其责；
让无为之人混不了日子，也守不住摊子，更保不住位子。2018年以来，公司按照动议提名、民主推荐、组织考察、反复酝酿、讨论决定的规定程序，新提拔任用科级干部9名，副提正6名。同时，根据公司的发展及市场拓展需要，及时对相应的组织机构和人事作出调整，交流调整干部73名，免职6名，最大限度发挥了科级干部的积极性，提高科干的整体工作效能。

第五、注重机制建设，以机制激发生机与活力。公司以需求为导向，围绕企业经营发展方向，通过薪酬体系改革，不断优化人力资源结构。今年出台并实施了《项目薪酬管理办法》、《项目驻外津贴管理办法》，充分体现了薪酬向一线倾斜、向直接创造价值的经营单位的倾斜、向市场接轨的理念。同时，推进项目经营模式改革，打造创新、创业平台。结合实际情况和行业特点，新颁布了《项目承包管理纲要》及相关配套文件，其更多的目的在于综合利用公司平台，打造和培育自有核心项目管理团队，提升项目管理质量和综合盈利能力。在项目管理团队建设方面，公司本着简化流程、提升服务、加强监管的目的，制定了《项目管理实施细则》及配套文件，规范公司项目管理，进一步强化事前策划（计划）、事中控制、事后评价，确保公司在新开项目安全、质量、成本、进度、资金、稳定全面受控。

推荐访问:攻坚战 党建 打好