公司战略--理论与策划方案研讨

　 第三章

　 公司战略：理论与策划

　 一、

　经典的战略理论 — 竞争战略1 1

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　竞争战略阐发框架 竞争是企业成败的要害。竞争战略最终所要到达的目的，在于针对财产竞争的种种作用力创建有利的、长期的优势职位。竞争战略的选择涉及两个核心问题。第一个问题是财产的吸引力，它由财产长期的盈利能力和财产特有的影响因素决定。并非所有的财产都有均等的连续盈利时机，财产特有的盈利能力是决定企业盈利能力一个非常重要的因素。第二个核心问题是决定财产内相对竞争优势的因素。这代表了企业的本性，在大多数财产中，岂论财产平均盈利能力如何，总有一些企业有与众差别的赢利能力。

　对付企业来讲，仅表述两个问题中的任何一个，都不敷以指导企业对竞争战略做出正确的选择。在一个非常有吸引力的财产中，如果没有充实地考虑决定相

　对竞争职位的因素，企业同样会处于劣势职位，无法得到令人满意的利润。反之，企业若处于萧条财产，纵然支付更多的努力增强竞争职位，且在财产内部得到相对优势，其赢利仍旧甚微。所以，通盘考虑两个核心问题是正确选择竞争战略的要害。

　财产吸引力和竞争职位对企业的影响并不是单偏向的。企业可以通过战略选择，明显地增强其在财产内部的竞争职位。同时，当企业对决定财产吸引力的诸多条件可以施加影响力时，企业战略自己对财产吸引力也颇具影响。

　所以，竞争战略不但对情况做出反响，并且试图凭据企业的行为来塑造利己竞争情况。

　竞争战略旨在树立企业的竞争优势，其竞争战略的制定经过两个步调，一是通过财产结构性阐发，评价财产的吸引力。二是确定企业应采取的三种根本竞争战略，以及各竞争战略的特点，推行战略的要求。哈佛大学著名传授迈克尔·波特的竞争战略阐发框架如图表 3-1 所示。

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　财产结构性阐发 财产的吸引力来源于财产长期盈利能力，而长期盈利能力又由财产结构所决定的。任何财产，无论是国内或外洋的，无论生产产物或提供办事，都将受到五种作用力的影响。这五种作用力是：新的竞争敌手的进入威胁、替代产物的威胁、客户的侃价能力 、供给商的侃价能力、以及现存敌手之间的竞争（见图表 3-2）。

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　参见《竞争优势》/（美）迈克尔·波特（PotterM.E.）著；陈小悦译，华夏出版社，1997.1

　图表 3 3- - 1

　波特的竞争战略阐发框架

　五种作用力的综相助用决定了某财产的平均投资收益率。在五种作用力都比力理想的财产中，列如盘算机软件、医药业和数据库出书业，大多数竞争敌手都能赚取可观的利润，整个财产的平均利润率较高。而在诸如纺织业、钢铁业和电子游戏机业，由于五种作用力并不理想，尽管治理人员竭尽全力，也很难得到满意的利润。

　财产的盈利能力并非取决于产物的外观或技能含量的崎岖，而是取决于财产结构。这就是一些“阳春白雪”的高科技财产，如小我私家电脑和通信电缆，对许多厂商来讲无利可图的重要原因。

　产业结构性分析竞争战略选择目标聚集标歧立异成本领先

　图表 3 3- - 2

　决定财产结构的五种作用力

　五种作用力通过三条途径影响财产的长期盈利能力，这三条途径分别是代价、本钱和投资：

　对付代价来讲，客户的侃价能力通过代价影响企业的毛利率，替代产物威胁的强弱也会影响企业的订价战略，从而影响企业的赢利能力。

　对付成原来讲，客户的力量影响本钱，因为强有力的客户要求高本钱的办事；供给商的侃价能力影响原质料的本钱颠簸；同时，竞争敌手之间的竞争强度也会促使本钱的上升。

　对付投资来讲，厂房设备、销售渠道和告白投入等都受到竞争敌手的影响；替代产物的升级，一定导致现有财产的技能升级和新一轮牢固资产的投资和更新；另外，不绝的投资也是防备潜在入侵者的手段之一。

　五种作用力都由一些重要的因素决定，称之为结构因素（见图表 3-3）。这些因素的变革直接影响五种作用力，从而决定财产的变革和生长，并最终对财产盈利能力产生正面或负面的影响。另外，结构因素的敏感性也会决定财产的动荡供应方供方侃价能力买方侃价能力替代产品或服务的威胁产业竞争者现有企业间的竞争替代产品买方新入侵者的威胁潜在入侵者

　水平和相对稳定性。

　图表 3 3- - 3

　影响财产五种作用力的结构因素 作用力 结构因素 进入威胁 1、进入壁垒 2、专有的产物技能 3、原质料来源优势 4、政府政策 5、预期抨击 替代威胁 1、替代产物的代价 2、过剩生产能力 3、需求增长速度 4、技能领先水平 买方侃价能力 1、买方数量 2、转换本钱 3、买方盈利能力 4、产物和办事质量对买方的影响水平 5、买方掌握的信息是否充实 6、买方的购买形式 供给方侃价能力 1、供给方的数量 2、供给方资产的专用性 3、供给方是否有替代产物竞争 4、批量与供给方本钱的干系

　现存竞争敌手之间的竞争 1、竞争敌手数量 2、财产增长快慢 3、牢固本钱的投入 4、剩余生产能力的多少 5、行业退出壁垒

　图表 3-3 列出了推动五种作用力的结构因素。每种结构因素对五种作用力的影响差别，决定了在特定的财产中五种作用力力量比拟差别。由于每一个财产都是奇特的，所以并非所有五种作用力都是同等重要的。五种作用力框架能够使企业透过庞大的表象看到本质，并准确揭示对财产竞争至关重要的因素，最终使企业能够凭据差别的竞争情况制定正确战略，最洪流平地提高盈利能力。

　必须明确的是，尽管选择正确的财产对企业的竞争战略非常重要，甚至是竞争战略的核心内容，但企业并非财产结构的奴隶。企业可以通过有针对性的战略对财产结构的五种作用力施加影响，通过改变整个财产的竞争规矩提高财产的长期盈利状况，增强自身的盈利能力。

　改变财产结构的战略是一把双刃剑，因为企业能够象改进财产结构和盈利能力那样轻而易举地破坏它。例如，一种消除进入壁垒或加剧竞争猛烈水平的新产物设计未必是功德，尽管其推行者暂时可以得到高额利润，但它可能会破坏某些重要的结构因素，而这些结构因素正是包管财产长期盈利能力的底子。企业在进行战略决策时经常忽视对财产结构将会造成的危害。他们只看到一举乐成对其竞争职位暂时有利的一面，却不能预见竞争敌手的反响所能造成的结果。如果主要厂商纷纷效仿，削弱了财产结构的有利因素，最终大家都市深受其害。这样的财产“扑灭者”通常都是急于克服竞争劣势的二流厂商，或是急于挣脱困境而背注一掷的厂商以及那些不吝本钱、对未来抱有不切实际的理想的蠢商。

　 竞争战略的一个重要看法是：财产结构决定财产的长期盈利能力。这可以从两方面说明：

　财产结构决定利润分派比例 财产结构决定财产长期盈利能力首先体现在整个财产链的利润分派。例如，决定赢利能力的要害之一在于能否攫取财产上下游企业所创造的代价，或是确保这种代价不落入他人囊中。事实证明，财产结构决定了由谁攫取这一代价。从财产结构的五种作用力角度看，入侵威胁预示新企业将入侵该财产，并使这种代价有被夺走的可能性，但财产的壁垒是新入侵者的障碍。买方力量决定了他们在多洪流平上能保住为其创造的大部分代价，当他们力量较强时甚至侵占厂商的应得利益。替代产物的威胁决定了在何种水平上其他产物能满足买方需求，由此也为买方愿为某产物支付的代价规定了上限。供方的力量决定了在何种水平上代价被供方占有，供方的力量愈强愈可能挤占厂商利润。最后，竞争者之间的竞争强度决定了在何种水平上企业会在竞争中失掉其创造的代价，恶性竞争将使企业以贬价的形式将利润全部转给买方，或以提高本钱的形式使利润淘汰。

　财产结构决定了在整个财产链中参加者如何分派利益。首先，如果一个财产的产物不能为客户创造较多的代价，不管财产结构的其他因素如何，企业的赢利也将微乎其微。在产物创造了大量代价的前提下，财产结构对财产链各环节的利益分派至关重要。例如，在汽车和重型卡车的财产里，企业为客户创造了巨大的代价。然而就平均水平而言，该财产只以利润的形式得到其所创造的代价中很小的一部分。而在另一些财产，例如证券评级、医药设备等，企业也为客户创造了大量的代价，但历来都能得到相当可观的利润。

　财产结构决定盈利的长期性 关于财产盈利能力的另一个普遍看法是利润由供给和需求之间的平衡所决定。若需求大于供给，则财产有高的收益率。反之，则导致低收益率。而盈利能力是由于财产长期的供求情况所决定，长期的供求情况取决于财产特有的结构。因此，纵然供求之间的短期颠簸会影响企业的短期盈利能力，但从长期来讲，财产的盈利能力是由财产结构所决定的。

　差别财产的长期供求变革是有规律的，而这个规律正是由财产结构的五种作用力的相互影响、相互作用的结果。例如，当生产远远过剩时，退出壁垒阻止企业退出该财产，并延永生产过剩的状态。由于资产的专业化，导致企业的退出本钱很高，企业只能不绝地生产。供给在很长时间难以消化，结果代价的长期走势体现为岑岭短而低谷长。可以看出，在这里财产结构影响了供求平衡和不平衡的连续时间。从而，最终影响了财产的长期盈利能力。

　另外，供求不平衡对财产盈利能力产生的影响将因财产结构的差别而大相径庭。在一些财产中，很少的生产过剩就会引发代价战，导致盈利能力下降。原因是该财产的买方长期强有力，且不绝施加压力。例如，在石油东西、球阀门和其它石油设备产物的财产中，企业在生产过剩的情况下竞相削价，财产的盈利能力被大大削弱。在其它一些财产中，由于财产结构理想，生产过剩时期对盈利能力的影响微乎其微。诸如钻井钻头这样的财产，产生上述情况时其代价险些不受影响。

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　根本竞争战略 财产结构决定了整个企业所处财产“利润蛋糕”的巨细，企业如何从这块“蛋糕”中切得更大的份额涉及到竞争战略的第二个核心问题──根本竞争战

　略。企业的相对竞争职位决定了它的盈利能力是否会高于财产的平均水平。在财产结构并不理想、财产的平均盈利能力并不高的情况下，定位符合的企业仍然可以得到很高的投资收益率。

　在与五种竞争作用力抗争中，公司可以采取三种根本竞争战略：

　1、本钱领先战略（overall cost leadership）

　2、标歧立异战略(differentiation) 3、目标聚集战略(focus) 有时公司可能试图同时实施一种以上的根本战略，而事实表明这种企图得以实现的可能性很小。“事事领先、人人满意”的想法只会导致平庸战略和低于平均水平的经营业绩，因为它经常意味着企业底子没有任何竞争优势。

　本钱领先战略 本钱领先要求积极地创建起到达有效范围的生产设备，全力以赴低落生产本钱，严格控制治理用度、财务用度、销售用度及研究开发、办事、推销、告白等附加用度，在此底子上保持物流、资金的高效运转。贯穿于整个战略的主题是保持高效的前提下使本钱低于所有竞争敌手。

　纵然财产的五种作用力可能对企业造成巨大的压力，处于低成本职位的公司也可以得到高于财产平均水平的收益。本钱优势可以使公司在与竞争敌手的争斗中受到掩护，因为它的低本钱意味着当别的公司在竞争中已失去利润时，该公司仍然可以得到利润。低成本职位有利于公司在强大的买方威胁中守卫自己，因为买方公司最多只能将代价压到次级竞争敌手的水平，而在这样的水平下低本钱公司仍能生存。低本钱也组成对强大供方威胁的防卫，因为低本钱在搪塞卖方产

　物涨价中具有较强的伸缩性。导致低成本职位的诸多因素通常也以范围经济或本钱优势的形式创建起很高进入壁垒，防治潜在的进入者侵入该财产。另外，低成本职位通常使公司与替代产物竞争时所处的职位比财产中其它竞争者有利。可见，低本钱公司可以在全部五种作用力的威胁中有效地掩护自己。

　赢得本钱最低的职位通常要求公司具备较高的市场份额或其它优势，诸如良好的原质料供给等。在产物的设计上要便于制造生产，并且始终保持一个较宽的相关产物系列以疏散本钱。实行低本钱战略要有很高的购买先进设备的前期投资、激进的订价和蒙受初始亏损的能力。本钱领先战略的典典范子是Harnischfeger 公司，其主要产物是越野起重机，公司开始只有 15％的市场份额，厥后公司重新设计起重机，采取模块化部件和更新结构，使产物便于生产，易于维修，同时低落了质料消耗。然后，公司创建了与财产范例相去甚远的几个装配区和一个传输主装线，采取大批量零配件订货以节约本钱。所有这些使该公司生产的产物质量可被吸收、代价则下降 15％。Harnischfeger 的市场份额迅速地增长到 25％，且仍继承增加。国内的典典范子是高路华彩电，其彩电只保存最根本的成果，使产物本钱大大低落，最终赢得了市场。

　本钱领先者尽管依赖于低本钱得到竞争优势，但当与采取标歧立异战略的敌手竞争时，它的产物必须与敌手的产物保持代价相等或近似的职位。如果本钱领先者的产物代价与敌手不能相比或不被客户吸收，本钱领先者为了增加销售量将被迫削价，这将抵消掉其低落本钱所带来的收益。德州仪器公司和西北航空公司就是陷于这种困境的两家以低本钱为宗旨的企业。德州仪器公司由于无法克服其产物特色上的劣势，最终退出了手表财产。而西北航空公司由于实时认识到这方面的问题，并支付了许多努力来改进营销及对客户的办事，使它的产物与其竞争敌手能够并驾齐驱，最终提升了盈利能力。

　本钱领先战略要求企业就是唯一的本钱领先者，而不是成为具有这一职位

　的几个企业之一。许多企业因为没有认识到这一点而曾犯过严重的战略性错误。当雄心勃勃的本钱领先者不止一个时，他们之间的竞争经常十分猛烈。如果没有一个企业能获取本钱领先并“劝阻”其它企业放弃他们的本钱战略，那么正如大量石油化工财产的例子一样，对盈利能力造成的结果可能是灾难性的。所以，本钱优势是一种分外依赖于先发制人的一种战略，除非重大的技能厘革允许某个企业从底子上改变其竞争职位。

　标歧立异战略 第二种根本战略是将公司提供的产物或办事标歧立异，形成一些在全财产范畴中具有奇特性的东西。实现标歧立异战略可以有许多方法：设计或品牌形象、技能特点、外观特点、客户办事、经销网络及其它方面的奇特性。最理想的情况是公司使自己在几个方面都具有标歧立异性。

　如果标歧立异可以实现，它就成为在财产中赢得超常收益的可行战略，因为它创建起搪塞五种竞争作用力的防备职位，虽然其形式与本钱领先有所差别。标歧立异战略利用客户对品牌的忠诚以及由此产生的对代价敏感性下降，使公司得以避开竞争。它也可使利润增加却不必追求本钱。客户的忠诚以及某一敌手要战胜这种“奇特性”需支付的努力就组成了进入壁垒。产物歧异带来较高的收益，可以用来搪塞供方的压力，同时缓解买方的压力，当客户缺乏选择余地时其代价敏感性也就不高。最后，采取标歧立异战略而赢得主顾忠诚的公司，在面对替代产物的威胁时其所处职位比其它竞争敌手也更为有利。

　标歧立异战略有时会与争取占领更大的市场份额相矛盾，即这一战略与提高市场份额两者不可分身。较为普遍的情况是，如果创建标歧立异的运动总是本钱奋发的，如：遍及的研究、产物设计、高质量的质料或周密的办事等，那么实

　现产物歧异将意味着以成本职位为代价。

　目标聚集战略 第三种根本战略为目标聚集战略，其特点是针对财产内一种或一组细分市场，提供专门为该市场设计的产物或办事。实施目标聚集战略的企业只追求目标市场上的竞争优势，尽管这种优势往往与全面市场上的优势相抵触。

　目标聚集战略的前提是：公司能够以更高的效率、更好的效果为某一狭窄的市场东西办事。目标聚集战略可以有两种实现形式：本钱聚集战略和歧异聚集战略。在本钱聚集战略指导下企业寻求其目标市场的本钱优势，而歧异聚集战略的企业则追求目标市场上的歧异优势。三种根本战略之间的区别如图表 3-4 所示。

　图表 3 3- - 4 三种根本竞争战略

　 战略优势

　 低成本职位 奇特性 战略目标 整个财产范畴 本钱优势战略 标歧立异战略 特定细分市场 本钱聚集战略 歧异聚集战略

　目标聚集战略经常意味着对获取整体市场份额的限制。目标聚集战略一定地包罗着利润率与销售量之间互为代价的干系。目标聚集战略更注重的是产物和

　办事在特定市场的利润率，而不是整个市场。例如，对付特定市场的歧异性有可能对付其他的大多数市场是无效或难以担当的。其本钱优势也许在特定的目标市场可行，但对付整个市场而言却难以实施，原因可能是由于在更大的市场范畴内，完成特定本钱优势的因素无法到达或底子就不存在。

　夹在中间 一个公司未能沿三个根本战略偏向中的任何一个偏向制定自己的竞争战略，即被夹在中间。这样的公司经常会处于极其糟糕的战略职位。夹在中间的公司险些注定是低利润的。除非财产结构非常理想，并且其竞争敌手也都处在夹在中间的境地。然而，财产的成熟会加大采取根本战略的企业和夹在中间的企业之间的差距，夹在中间的企业面对本钱优势的竞争敌手，会失去大量的低代价偏好客户，而对付高利润业务，又无法战胜那些做到了全面产物歧异的公司，最终只能寻找市场空隙，在夹缝中生存。夹在中间的企业是不折不扣的二流企业，其失败的原因是由于模糊不清的企业文化、相互辩论的组织结构、矛盾而无效的鼓励机制所至。拉克航空公司是一个典范的例子，它最初在北大西洋市场，采取不提供不须要办事的非常明确的本钱聚集战略，其目的是针对那些对代价极为敏感的客户。然而，一段时间后，拉克航空公司又开始提供不须要的格式，增设新的办事，开设新的航线。这种变革使原有形象受损而变得暗昧不清，使办事和交货系统由优变劣。结果是灾难性的，拉克航空公司最终破产了。

　代价链 一个企业的产物和办事实际是由一个个创造代价的运动组成，它包罗得到原质料、设计产物、制作生产设备、制造生产、销售办事和售后办事等，这些运动组成了一条 代价 链。企业要得到长期的竞争优势，无论采取上述的那种根本战

　略，都必须在代价链的某个要害环节得到奇特的优势。企业在实施根本战略时，要特别存眷和培养在代价链的要害环节上得到重要的核心能力。

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　经典战略的评述 迈克尔·波特的竞争战略是企业战略治理的经典理论，其战略制定的框架非常清晰而明确。在波特的理论中明确了几个看法：一是财产长期的盈利能力对企业赢利至关重要。企业要进入盈利能力强的财产。二是财产的长期盈利能力不是由产物的附加值、或短期的供求干系决定，而是由财产结构的特殊性决定。所以要考察财产的长期盈利能力就要进行财产结构性阐发。三是企业只能采取三种根本战略取得卓越的竞争优势。不然，企业将处在夹在中间的境地，而得到微薄的利润。三种战略是本钱优势战略、标歧立异战略和目标聚集战略。

　波特的竞争战略理论提出了许多有关战略的根本看法和看法。为进一步地研究企业战略打下了底子。但波特的理论也有一定的局限性。他的竞争战略理论更为存眷的是单一财产的竞争，对付多财产多产物的公司较少论述，只简单地认为只要在每个财产或产物中实施根本战略就可以得到竞争优势。另外，他的竞争优势理论并没有报告人们如何选择根本战略，认为企业只要选取其中的一种战略并加以培养就可得到乐成。

　二、综合战略理论1 1

　迈克尔·波特的竞争战略是从单一的财产出发，阐发对付业务单位来讲，公司应选择三种根本战略中的一种，试图在各方面都占据优势的想法是不切实际的，最终公司必会因此而陷入夹在中间的境地，成为典范的二流竞争者，在竞争

　中处于极大的劣势。但波特还指出，在同一个公司中有时会创建两个差别很大、相互独立的业务单位，每一个业务单位都有互不相同的根本战略。英国饭店──Trusthouse Forte 公司就是很好的例子。它经营了五家独立的连锁店，每家连锁店并非采取相同的根本战略，但同样得到竞争优势。

　事实上，大多数公司并非只处于一个财产，经营一种业务。经典的竞争理论揭示了竞争优势的基原来源。但对付经营多种业务，跨越差别财产和差别国度的大团体和控股公司来讲，经典竞争战略有其局限性。这就需要一种更为综合的战略指导技能来资助企业制定久远的战略筹划。

　综合战略理论并没有象波特的竞争战略那样有完善的和自成系统的理论框架。它出自众多战略专家们对实际公司战略的总结和理论升华。综合战略的制定也有其牢固的步调，首先要确立公司的宗旨，然后对公司进行外部情况阐发和内部情况阐发，凭据企业的外部时机和威胁与内部优势和弱点，选择与上述条件匹配的战略。最后对战略进行筛选和评价，得到最为公道和最据吸引力的战略。

　综合战略可以分为三种类型：扩张型、增强型和防备型。他们分别由 12 种根本战略组成：前向一体化、后向一体化、横向一体化、会合多元化、殽杂多元化、市场渗透、市场开发、产物开发、合资经营、收割、剥离、清算。其中扩张型的战略又分为一体化战略（包罗前向一体化、后向一体化、横向一体化）和多元化战略（包罗会合多元化、殽杂多元化）；增强型的战略有市场渗透、市场开发、产物开发；防备型的战略有合资经营、收割、剥离、清算。综合战略的分类情况如图表 3-5 所示：

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　扩张型战略

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　参见《战略管理》/（美）弗雷德·R·戴维著；李克宁译，经济科学出版社，1998.6

　前向一体化、后向一体化和横向一体化通称为 一体化战略。

　前向一体化 前向一体化战略指得到分销商或零售商的所有权或增强对他们的控制。实施前向一体化有两种形式。一是收购吞并下游企业；二是以特许经营权的方法控制下游企业。收购吞并下游企业的动机或是为了控制分销渠道，占据市场；或是因为下游企业侃价能力高，有大量的利润可以攫取。采取收购吞并的优点是可以迅速扩大市场，缺点是全部的风险由自己包袱。可口可乐公司采取的是前向一体化战略，该公司不绝地收购本国及外洋的分装商，并提高这些分装商的生产和销售。特许经营权是另一种有效的前向一体化战略，最大优点是将本钱和风险疏散到下游企业，在食品和办事行业特许经营权大行其道。

　图表 3 3- - 5 综合战略的分类

　后向一体化 综合战略 扩张型 加强型 防御型 一体化 多元化混合多元化

　市场渗透

　市场开发

　产品开发集中多元化横向一体化后向一体化前向一体化

　清算

　剥离

　收割

　合资经营

　后向一体化战略是指得到供给方的所有权或增强对其控制。后向一体化的手段有收购、参股和技能协作。收购往往产生在供货方数量较少或货源有限的情况下，收购的目的是控制本钱和形成原质料垄断优势。参股和技能协作是目前更为可行且本钱和风险较低的后向一体化战略。收购是聚集上游企业，而参股和技能协作是疏散下游企业。公司通过参股和技能协作有意培养多个供给商，从而提高自身的侃价能力，得到更优惠的代价，并且淘汰了投资风险。这种做法目前正在被制造业遍及采取。

　横向一体化 横向一体化战略是指得到竞争敌手的所有权或增强对其的控制。横向一体化可以低落财产内的竞争压力，提高公司的侃价能力，改进整个财产结构，使财产长期盈利能力提高。直接竞争者之间的一体化更易于产生效益，因为它在制止设备重置方面具有更大的潜力，吸收公司的治理者也更易于了解被吸收公司。

　横向一体化的实施有两种形式：一是归并，二是结成战略联盟。横向归并在许多财产中成为最受治理者重视的战略，美国的银行业仅 1995 年就有 500 家银行宣布归并，大通银行和化学银行就是其中之一。战略联盟一般在差别地区的企业之间告竣，是竞争敌手谋求相助、朋分市场和低落风险的重要手段，目前正被越来越多的跨国公司采取。

　多元化战略分为两种根本类型：会合多元化和殽杂多元化。60 年代和 70 年代多元化最为流行，其出发点在于低落对单一财产的依赖性，淘汰经营风险。但从总体上看，经营多元化的企业治理越来越困难，多元化经营面临着危机。事实上，从多元化经营乐成的案例看，多元化的实施要注重企业间业务单位的有形关

　联和无形关联，注重利用企业现有的强项取胜。

　会合多元化 增加新的、但与原有的业务相关的产物与办事称为会合多元化，有时又称为同心多元化。采取会合多元化的企业一般处于零增长或慢增长的财产，增加新的相关产物将显著促进现有产物的销售。另外，会合多元化也促使企业在某一财产的特殊优势扩展到相关财产和产物中，而形成奇特的竞争优势。这一战略的一个典典范子是 MCI 公司，这家公司目前正迅速地变为一家多元经营的通讯业巨型公司。其业务范畴从咨询办事、传呼办事、软件销售、Internet 上网到无线通讯，无所不包，但都围绕着通讯财产。到 2000 年，MCI 通讯公司将有一半的业务收入来自 1995 年时还没有的业务。

　殽杂多元化 增加新的与原有业务不相关的产物或办事称为殽杂多元化。这种战略主要为到达两种目的：一是充实利用过剩资源（如治理优势、制度优势或财务优势等）；二是低落经营单一行业的投资风险。

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　增强型战略 市场渗透 当企业特定产物或办事在当前市场中还未到达饱和，用户对产物的使用率还可以显著提高时，企业往往采取市场渗透战略。市场渗透战略是通过更大的市场营销力度，提高现有产物质量或办事水准，进一步提高市场份额。这一战略被遍及地单独使用或与其它战略结合使用。市场渗透的做法包罗增加销售人员、增加告白开支、采取遍及的促销手段或增强公关宣传努力。宝洁公司便是一例。该

　公司投入大量资金进行告白营销，以提高其 Venezia 牌高级香水的市场份额。其告白形式包罗在精美的杂志上做整页告白并附有香水味的纸条。

　市场开发 市场开发战略指将现有产物或办事打入新的地区市场。前提条件是存在未开发或未饱和的市场。采取该战略的企业一般存在过剩的生产能力和营销能力，并且可以得到可靠的、经济的高质量销售网络。在 80 年代和 90 年代，沃尔玛公司一直是采取进攻性市场开发战略的典范之一。

　产物开发 产物开发战略是通过改造和改变产物和办事而增加销售。进行产物开发通常需要大量的研究和开发用度。以产物开发战略求得企业未来生长的典范是快船大西洋公司。该公司筹划于 1998 年推出第一艘跨越大西洋的由喷气式发动机推动的货运轮船。该船时速可到达每小时 38 海里，而目前一般的货船每小时只能行使 20 海里。这样的货轮为公司赢得了大量的定单，也对传统的货轮造成极大威胁。

　●

　防备型战略 采取防备型战略一般出于两种类型的考虑：一是面对衰退行业有筹划地退出；二是在行业成熟期，为了维持公司在财产中的相对职位，与竞争敌手相助或告竣某种妥协。防备型战略包罗合资经营、收割、剥离和清算。

　合资经营 当两个或两个以上的公司想结成暂时的相助干系，谋求配合利益时，进行合资经营是一种有效的战略。通常的相助形式有两种：一种是合资经营，即两个

　或更多的提倡人公司组建一个独立的公司，并凭据各自的股份而分享这一新建实体的所有权。另一种相助形式是相助经营，具体做法包罗合资研究和开发、相互销售产物、相互特许经营、交错生产及配合投标联盟等。合资经营和相助经营形式越来越多地被跨国公司采取，因为这些形式有利于公司改造与外部的交换和扩大经营网络，有利于进行全球化经营。例如，佳能公司向柯达公司提供复印机，法国汤姆森公司和日本 FVC 公司配合生产录像机,以及通用汽车公司和丰田汽车公司配合组装汽车。竞争者之间的相助要取得乐成，双方必须提供一些奇特的东西，如在技能、销售、底子研究或制造能力方面的优势。然而主要的风险在于，在签署条约后的经营治理中，可能会出现不肯意转移重要技能和技能的情况。

　收割 收割战略是财产面对衰退阶段公司实施的有筹划、有控制的退出战略。执行收割战略时，企业力图优化业务的现金流，取消或大幅度削减新的投资，淘汰设备投资，在后续的销售中从业务的任何残留优势上谋取利益，以提高代价或从已往的商誉中赢利，甚至告白和研究也被大大削减。常见的收割战术包罗：淘汰产物型号；缩减销售渠道；放弃小客户；低落库存，在交货时间、维修速度或销售援助方面淘汰办事。收割的最终结果是使该业务被出售或清算。

　并非所有的业务都是可收割的。收割战略的前提是公司已往存在能赖以生存的真正优势，在大幅削减办事质量，终止告白宣传的同时，销售量不会大幅缩减。实施收割战略的最佳时机是在衰退阶段的财产情况还没有恶化到成为竞相削价的痛苦战争之前。

　剥离 出售公司的分部、分公司或任何一整块业务被称为剥离。公司会出于两种目的采取剥离战略。一种是将剥离作为某项业务的退出战略。实施该战略的前提

　是，某项业务只有在衰退的早期出售才华使净投资收益最大化，而不是实施收割战略之后再出售。赶早出售经常使公司从收购中实现代价最大化，因为出售越早，出卖者的侃价能力越高。一旦衰退明显，财产内的资产购买者将具有很强的侃价能力，而将代价压得低于实际代价。另一种采取剥离的目的在于公司总体战略偏向的调解。它来源于众多公司致力于会合增强自己的核心优势，低落多元化经营的水平。1994 年，美国公司完成的剥离总值到达 226 亿。进行剥离的公司其股票市值在第一年平均上升了 20.2%！而同期的标准普尔股票代价综合指数仅上升了 1.5%。

　清算 为 实 现 有 形 资 产 代 价 而 将 公 司 全 部 资 产 分 块 售 出 被 称 为 清 算（liquidation）。清算便是认可失败，因而是一种在情感上难以吸收的战略。然而，停止营业可能是比继承大笔亏损更为有利的选择。

　三、战略的制定与选择 ● 战略制定框架 重要的战略制定技能可以被综合于一个三阶段决策系统中，如图表 3-6 所示。这一框架中所包罗的种种要领适用于所有范围和类型的组织，并可以资助确定、评价和选择战略。

　图表 3 3- - 6 战略制定框架示意图

　上图说明了战略制定的差别阶段和每一阶段被遍及使用的技能东西。其中各矩阵代表的寄义如下：

　EFE 矩阵

　 外部因素评价矩阵；CPM 矩阵

　 竞争态势矩阵；IFE 矩阵

　 内部因素评价矩阵；SWOT 矩阵

　 优势－弱点－时机－威胁矩阵；SPACE 矩阵

　 战略职位与行动评价矩阵；BCG 矩阵

　 波士顿咨询团体矩阵；IE 矩阵

　 内部－外部矩阵；QSPM 矩阵

　 定量战略筹划矩阵。

　战略制定框架的第一阶段是对公司的外部情况、内部情况和竞争态势进行阐发。分别采取 EFE 矩阵、IFE 矩阵和竞争态势矩阵三个矩阵阐发法。第一阶段归纳综合了制定战略所需要输入的根本信息，被称为“” 信息输入阶段”。第二个阶段被称为“ 匹配阶段”，此阶段通过将要害内部及外部因素进行排列而会合进行可行备选战略的制定。第二阶段所采取的要领包罗：优势－弱点－时机－威胁矩阵（简称 SWOT 矩阵）、战略职位与行动评价矩阵（简称 SPACE 矩阵）、波士顿咨询团体矩阵（简称 BCG 矩阵）、内部－外部矩阵（简称 E 矩阵）、大战略矩阵。第三阶段为“ 决策阶段”，它只包罗一种技能，即定量战略筹划矩阵（简称 QSPM 矩阵）。QSPM 矩阵用第一阶段输入的信息对在第二阶段认定的可行备选战略进行客观评价。QSPM 可以揭示种种备选战略的相对吸引力和优势，进而为选择特定战略提供客观底子。

　战略制定框架中所有九种技能的使用，都要求将直觉性判断与阐发性判断相结合。公司中自主经营的事业部也普遍采取战略制定技能来创建战略和目标。事业部级的阐发为总公司级战略的创建、评价和选择提供了底子。

　信息输入阶段IFE 矩阵CPM 矩阵EFE 矩阵战略匹配阶段大战略矩阵IE 矩阵BCG 矩阵SPACE 矩阵SWOT 矩阵战略决策阶段QSPM 矩阵

　● 信息输入阶段

　外部因素评价矩阵 外部因素评价矩阵（E EFE 矩阵）可资助战略策划者归纳和评价经济、社会、文化、人口、情况、政治、政府、执法、技能及竞争等方面的信息。创建 EFE 矩阵的五个步调如下：

　1、列出在外部阐发历程中确认的外部因素。因素总数在 10－20 个之间。因素包罗影响企业和其所在财产的种种时机与威胁。首先列举时机，然后列举威胁。

　2、赋予每个因素以权重，其数值由 0（不重要）到 1（非常重要）。权重标记取该因素对付企业在财产中取得乐成的影响的相对巨细性。时机往往比威胁得到更高的权重，但当威胁因素特别重要时，也可得到高权重。确定恰当权重的最好要领是通过团体讨论告竣共鸣。所有权重的总和必须便是 1。

　3、凭据企业现行的战略对种种要害因素的有效反响水平为各因素进行评分，范畴为 1-4 分。“4”代表反响最好，“3”代表反响凌驾平均水平，“2”代表反响为平均水平，“1”代表反响不佳。评分反应了企业现行战略的有效性。

　4、用每个因素的权重乘以它的评分，即得到每个因素的加权分数。

　5、将所有因素的加权分数相加，以得到公司的总加权分数。它代表了公司现行战略在利用外部时机和回避外部威胁方面的总体水平。

　无论 EFE 矩阵所包罗的要害时机和威胁数量有多少，一个公司所能得到的总

　加权分数最高为 4 分，最低为 1 分。平均总加权分数为 2.5 分。总加权分数为 4，代表公司对现有时机和威胁做出了最精彩的反响。公司的战略有效地利用了现有的时机，并将外部威胁的影响降至最小。

　图表 3-7 是南京熊猫电子股份有限公司的 EFE 矩阵。本例中南京熊猫的总加权分数为 1.9，说明公司对外部的时机和威胁反响低于平均水平。

　图表 3 3 － 7

　南京熊猫的 E EFE 矩阵 要害外部因素 权重 评分 加权 分数 时机

　1．有线电视财产年增长 20％ 3/21 1 3/21 2．国度支持大型国有企业 2/21 3 6/21 3．数字化彩电将刺激新消费 4/21 3 12/21 4．通讯行业生长迅速 3/21 2 6/21 威胁

　1．都市电视普及率趋于饱和 2/21 2 4/21 2．白色家电财产入侵玄色家电 3/21 1 3/21 3．财产内竞争猛烈，告白用度普遍增加 2/21 1 2/21 4．反走私使彩色显象管代价提高 2/21 2 4/21 总计 1

　1.90

　注释：（1）评分体现公司战略是否对各因素做出了有效的反响，4＝反响很好，3＝反响凌驾平均水平，2＝反响为平均水平，1＝反响很差。（2）总加权分数为 1.9，低于平均水平。（3）本表仅简单例举了外部时机和威胁，重在举例说明 EFE 矩阵，而无意对熊猫电子作细致战略阐发，实际的战略阐发应该更为详细。

　竞争态势矩阵 竞争态势矩阵（CPM 矩阵）用于确认企业与主要竞争者的相对竞争职位，以及这些主要竞争敌手的特定优势与弱点。CPM 矩阵与 EFE 矩阵的权重和总加权分数的涵义相同。体例矩阵的要领也一样。但是，CPM 矩阵中的因素包罗外部和内部两个方面的问题，评分则体现优势和弱点。EFE 与 CPM 之间存在一些重要区别：首先，CPM 图表 3 3 －M 8

　CPM 矩阵 被阐发公司 竞争者 A 竞争者 B 要害因素 权重 评分 加权分数 评分 加权分数 评分 加权分数 财务状况 0.4 1 0.4 4 1.6 4 1.6 市场份额 0.2 2 0.4 4 1.6 1 0.2 产物质量 0.1 3 0.3 3 0.3 3 0.3 代价竞争力 0.2 2 0.4 4 1.6 3 0.6 用户忠诚度 0.1 1 0.1 4 0.4 2 0.2 总计 1.0

　1.2

　5.5

　2.9

　注：（1）评分值涵义：1＝弱，2＝次弱，3＝次强，4＝强。（2）为了简化这里仅包罗五个因素，这比实际矩阵中的因素要少得多。

　中的要害因素更为笼统，它们不包罗具体和实际的数据，并且可能会合于内部问题； 其次，CPM 中的因素不像 EFE 那样被分为时机和威胁两类；再次，在 CPM中，竞争公司的评分和总加权分数可以与被阐发公司的相应指标相比力，这一比力可提供重要的内部战略信息。上表是一个简单的实例。在这个实例中，财务状况被看成最为重要的要害因素。

　内部因素评价矩阵 内部因素评价矩阵（IEF 矩阵）是资助战略策划者阐发和评价公司内部有关治理、市场营销、财务、生产、研究与开发以及盘算机信息系统等方面的信息。这一战略阐发东西总结和评价了企业各职能领域的优势和弱点，并为确定和评价这些领域间的干系提供底子。与外部因素评价矩阵和竞争态势竞争相类似，IFE可以按如下五个步调来创建：

　1、列出在内部阐发历程中确定的要害因素。要害因素总数在 10－20 个之间。包罗公司在内部的优势和弱点两方面。首先列出优势，然后列出弱点。

　2、赋予每个因素以权重，其数值由 0（不重要）到 1（非常重要）。权重标记取该因素对付企业在财产中成败影响的相对巨细。无论要害因素是内部优势照旧弱点，对公司绩效有较大影响的因素就应当得到较高的权重。所有权重之和便是 1。

　3、为各因素进行评分。1 分代表重要弱点；2 分代表次要弱点；3 分代表次要优势；4 分代表重要优势。评分以公司底子，而权重则以财产为基准。

　4、用每个因素的权重乘以它的评分，即得到每个因素的加权分数。

　5、将所有因素的加权分数相加，以得到公司的总加权分数。

　无论 IFE 矩阵包罗多少个因素，总加权分数的范畴都是从最低的 1 到最高的4,平均分为 2.5 分。总加权分数大大低于 2.5 分的公司其内部状况处于弱势，高于 2.5 分的公司内部状况处于强势。当每种因素既组成优势又组成弱点时，该因素将在 IFE 矩阵中出现两次，并且被分别赐与权重和评分。例如，花花令郎公司的标识语既资助了该公司，又损害了该公司。标识语使《花花令郎》杂志吸引了读者，但它同时又使该公司的有线电视频道被排除在许多地区的市场之外。

　对付跨国公司来讲，其每个独立的分公司或战略事业部都应创建自己的 IFE矩阵。各分公司矩阵总和起来便组成制定公司总体 IFE 矩阵的底子。

　下面是有关南京熊猫电子股份有限公司的 IFE 矩阵。该公司的主要优势在于先进的设备、优秀的科研开发力量、熟练工人和漫衍较广的销售网点。但由于公司的弱点更具重要性，故总加权分数为 1.89。表明公司的内部总体战略职位低于行业平均水平。

　图表 3 3 － 9

　南京熊猫的 E IFE 矩阵 要害内部因素 权重 评分 加权分数 优势 1．优秀的科研开发力量 2/37 3 6/37 2．设备起点高 2/37 3 6/37 3．优秀的熟练工人 1/37 3 3/37 4．销售网点漫衍较广 2/37 2 4/37 5．较强的生产能力 3/37 3 9/37 6．品牌优势 4/37 3 12/37

　弱点 1．市场份额下降，销售额下降近 20％ 4/37 1 4/37 2．三大用度支出增加 33％ 3/37 1 3/37 3．员工士气低下 2/37 2 4/37 4．销售系统杂乱，缺乏有效内部监控机制 4/37 1 4/37 5．销售毛利率为负 4/37 1 4/37 6．缺乏战略治理系统 2/37 2 4/37 7．没有盘算机治理信息系统 2/37 2 4/37 8．欠债率高达 70％ 3/37 1 3/37 总计 1

　1.89 注：（1）评分涵义：1＝重要弱点；2＝次要弱点；3＝次要优势；4＝重要优势；（2）此表格仅简单列举南京熊猫的优势和弱点，实际的矩阵阐发应该详细得多。

　 ● 战略匹配阶段 战略匹配阶段是整个战略策划的核心。其主要目的是，将输入阶段得到的外部时机和威胁与内部优点和弱点相匹配，选择符合的备选战略。例如，公司欠债率 70％（内部弱点）与国度支持大型国有企业（外部时机）匹配的结果是，发起国度增补资本金或争取坏帐核销。这个例子反应了一种简单的 1 对 1 的匹配。而在绝大多数场合，实际的外部及内部的干系要庞大得多，这要求在战略制定中进行多重的匹配。图表 3－10 是有关南京熊猫的匹配战略，它归纳综合了匹配的根本原理。

　图表 3 3 － 10

　南京模型的匹配战略

　内部因素

　外部因素 匹配战略 较强的生产能力 （内部优势）

　＋ 有线电视财产年增长 20％ （外部时机）

　＝ 收购有线电视 公司 研究能力强 （内部优势）

　＋ 都市电视普及率趋于饱和 （外部威胁）

　＝ 开发适于农村的产物或办事 欠债率高达 70% （内部弱点）

　＋ 国度支持大型国有企业 （外部时机）

　＝ 增补资本金或争取坏帐核销 营销系统杂乱而无效 （内部弱点）

　＋ 白色家电财产入侵玄色家电 （外部威胁）

　＝ 与营销能力强的白色家电企业相助

　匹配阶段提出了一种研究战略的重要要领。但这不表明它是万能的，在匹配阶段更需要直觉的判断。匹配阶段需要战略专家有充实的想象力和创造力，并且在战略策划的实践中积聚了富厚的经验。匹配阶段除了战略阐发专家外，还要有公司的高层治理人员、投资银行家、行业阐发员等配合参加。制定战略的有效要领是采取小组讨论的形式。

　战略匹配阶段的主要技能东西为五个阐发矩阵。它们分别从差别角度，运用差别要领阐发企业所处的战略态势和应该采取的战略选择。五种阐发要领有各自的优点和局限性，只有充实掌握各要领的本质，才华在实践中灵活运用种种要领为企业制定正确的战略筹划。以下仍以南京熊猫为例分别介绍各阐发矩阵的特点和阐发要领：

　阵 优势－弱点－时机－威胁矩阵（strengths-weaknesses-opportunties-threats）

　优势－弱点－时机－威胁矩阵（SWOT 矩阵）是资助战略阐发专家制定四类战略的重要匹配东西：SO 战略、ST 战略、WO 战略和 WT 战略。考察要害外部及内部因素是创建 SWOT 矩阵最难的部分，它要求有良好的判断，并且不存在一种最佳的战略。

　如何创建 T SWOT 矩阵 SWOT 矩阵由 9 个格子组成，如图表 3－11 所示。其中有四个因素格，四个战略格。制作 SWOT 矩阵的历程包罗 8 个步调：

　图

　表 表 3 3 －T 11

　SWOT 矩阵 保持空白 优势－S 1． 2．

　 列出优势 3． … 弱点－W 1． 2．

　列出弱点 3． … 时机－O 1． 2．

　 列出时机 3． … SO 战略 1． 2． 发挥优势，利用时机 3． … WO 战略 1． 2． 利用时机，克服弱点 3． … 威胁－T 1． ST 战略 1． WT 战略 1．

　2．

　列出威胁 3． … 2． 利用优势，回避威胁 3． … 2． 淘汰弱点，回避威胁 3． …

　①将外部时机因素填入时机因素格 ②将外部威胁因素填入威胁因素格 ③将内部优势因素填入优势因素格 ④将内部弱点因素填入弱点因素格 ⑤将外部时机与内部优势相匹配，结果填入 SO 战略格 ⑥将外部威胁与内部优势相匹配，结果填入 ST 战略格 ⑦将外部时机与内部弱点相匹配，结果填入 WO 战略格 ⑧将外部威胁与内部弱点相匹配，结果填入 WT 战略格 在 SWOT 矩阵中各项战略背面要加注“S1、S2、O1”这样的标注，这些标注说明了创建备选战略的依据，便于对备选战略进一步的讨论和完善。

　需要指出的是，进行战略匹配的目的在于产生可行的备选战略，而不是选择最佳战略。并不是所有在 SWOT 矩阵中得出的战略都要被采取。

　四种类型的战略选择 优势－时机战略 （O SO 战略）是一种发挥公司内部优势而利用外部时机的战略。所有的公司都希望自己处在 SO 战略区域，因为该区域往往能给公司带来高生长和高效益。公司通常首先采取 WO、ST 或 WT 战略而到达能够采取 SO 战略的状况。当公司存在重大弱点时，它将努力克服这一弱点而将其变为优势。当企业

　面临巨大威胁时，它将努力回避威胁以便会合精力利用时机。

　优势－威胁战略 （T ST 战略）是利用公司的内部优势回避或淘汰外部威胁的战略。面对外部威胁，公司可以有两种方法回避和淘汰。一是利用优势消除威胁，变威胁为时机。例如，美国的德州仪器公司面对竞争敌手模仿其专利产物的威胁（外部威胁），公司依靠精彩的执法照料部（内部优势）指控了上述竞争敌手的侵权行为，挽回了近 7 亿美元的损失，消除了外部威胁。二是寻求互换与相助。如许多横向吞并的初志正是变仇人为朋友，变威胁为时机。

　弱点－时机战略 （O WO 战略）是外部时机与内部弱点的匹配战略。将外部时机与内部弱点相匹配可以有两种方法：一是利...

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