学习笔记心得

　P M B O K 学 习 笔 记 心 得

　一、概述 为加强学习我把十大知识领域项目管理过程组 ITTO，47 个过程、74 个可交付成果 142 个工具与技术、项目管理详细任务、项目管理计划与项目文件、项目章程与范围说明书进行总结。

　二、十大知识领域+47 个过程 项目管理过程组 知识领域 启动过程组 规划过程组 执行过程组 监控过程组 收尾过程组 4.项目整合4.1 制定项目章程 4.2 制定项目管理计划 4.3 指导和管理项目工作 4.4 监控项目工作 4.5 实施整体变更控制 4.6 结 束 项目或阶段 5.项目范围管理

　5.1 规范范围管理 5.2 收集需求 5.3 定义范围 5.4 创建 WBS

　5.5 确认范围 5.6 控制范围

　6.项目进度管理

　6.1 规划进度管理 6.2 定义活动 6.3 排列活动顺序 6.4 估算活动资源 6.5 估算活动持续时间 6.6 制定进度计划

　6.7 控制进度

　7.项目成本管理

　7.1 规划成本管理 7.2 估算成本 7.3 制定预算

　7.4 控制版本

　8.项目质量管理

　8.1 规划质量管理 8.2 实施质量保证 8.3 控制质量

　9.项目人力资源管理

　9．1 规划人力资源管理 9.2 组建项目团队 9.3 建设项目团队 9.4 管理项目团队

　 10.项目沟通管理

　10.1 规划沟通管理 10.2 管理沟通 10.3 控制沟通

　11.项目风险管理

　11.1 规划风险管理 11.2 识别风险 11.3 实施定性风险分析 11.4 实施定量风险分析 11.5 规划风险应对

　11.6 控制风险

　12.项目采购管理

　12.1 规划采购管理 12.2 实施采购 12.3 监控采购 12.4 结束采购 13.项目干系人管理 13.1 识 别干系人 13.2 规划干系人管理 管理干系人参与 13.4 控制干系人参与

　三、ITTO 总结 (一)启动过程组 启动过程组 知识领域 输入 工具与技术 输出 4.1 制定项目章程 项目工作说明书 专家判断 项目章程 商业论证 引导技术

　协议

　 事业环境因素

　 组织过程资产

　 13.1 识别干系人 项目章程 干系人分析 干系人登记册 采购文件 专家判断

　事业环境因素 会议

　组织过程资产

　 （二）规划过程组 启动过程组 知识领域 输入 工具与技术 输出

　4.2 制定项目管理计划 项目章程 专家判断 项目管理计划 其他过程的输出 会议

　事业环境因素

　 组织过程资产

　 5.1 规划范围管理 项目管理计划 专家判断 范围管理计划 项目章程 会议 需求管理计划 事业环境因素

　 组织过程资产

　 5.2 收集需求 范围管理计划 访谈 需求文件 需求管理计划 焦点小组 需求跟踪矩阵 干系人管理计划 引导式研讨会

　项目章程 群体创新技术

　干系人登记册 群体决策技术

　 问卷调查

　 观察

　 原型法

　 标杆对照

　 系统交互图

　 文件分析

　5.3 定义范围 范围管理计划 专家判断 项目范围说明书 项目章程 产品分析 项目文件更新 需求文件 备选方案生成

　组织过程资产 引导式研讨会

　5.4 创建 WBS 范围管理计划 分解 范围基础 项目范围说明书 专家判断 项目文件更新 需求文件

　 事业环境因素

　 组织过程资产

　 6.1 规划进度管理 项目管理计划 专家判断 进度管理 项目章程 分析技术

　事业环境因素 会议

　组织过程资产

　 6.2 定义活动 进度管理计划 分解 活动清单 范围基础 滚动式规划 活动属性 事业环境因素 专家判断 里程碑清单 组织过程资产

　 6.3 排列活动顺序 进度计划管理 紧前关系绘图法（PDM）

　项目进度网络图 活动清单 确定依赖关系 项目文件更新 活动属性 提前量与滞后量

　里程碑清单

　 项目范围说明书

　 事业环境因素

　 组织过程资产

　 6.4 估算活动资源 进度管理计划 专家判断 活动资源需求 活动清单 备选方案分析 资源分解结构 活动属性 发布的估算数据 项目文件更新 资源日历 自上而下估算

　风险登记册 项目管理软件

　活动成本估算

　事业环境因素

　 组织过程资产

　 6.5 估算活动持续时间 进度管理计划 专家判断 活动持续时间估算 活动清单 类比估算 项目文件更新 活动属性 参数估算

　活动资源需求 三点估算

　资源日历 群里决策技术

　项目范围说明书 储备分析

　风险登记册

　 资源分解结构

　 事业环境因素

　 组织过程资产

　 6.6 制定进度管理 进度管理计划 进度网络分析 进度基准 活动清单 关键路径法 项目进度计划 活动属性 关键链法 进度数据 项目进度网络图 资源优化技术 项目日历 活动资源需求 建模技术 项目管理计划更新 资源日历 提前量与滞后量 项目文件更新 活动持续时间估算 进度压缩

　项目范围说明书 进度计划编制工具

　风险登记册

　 项目人员分派

　 资源分解结构

　 事业环境因素

　 组织过程资产

　 7.1 规划成本管理 项目管理计划 专家判断 成本管理计划 项目章程 分析技术

　事业环境因素 会议

　组织过程资产

　 7.2 估算成本 成本管理计划 专家判断 活动成本估算 人力资源管理计划 类比估算 估算依据 范围基准 参数估算 项目文件更新 项目进度计划 自上而下估算

　风险登记册 三点估算

　事业环境因素 储备分析

　组织过程资产 质量成本

　 项目管理软件

　 卖方投标分析

　 群体决策技术

　7.3 制定预算 成本管理计划 成本汇总 成本基准 范围基准 储备分析 项目资金需求 活动成本估算 专家判断 项目文件更新 估算依据 历史关系

　项目进度计划 资源限制平衡

　资源日历

　 风险登记册

　 协议

　 组织过程资产

　 8.1 规划质量管理 项目管理计划 成本效益分析 质量管理计划

　干系人登记册 质量成本 过程改进计划 风险登记册 七种基本质量工具 质量测量指标 需求文件 标杆对照 质量核对单 事业环境因素 实验设计 项目文件更新 组织过程资产 统计抽样

　 其他质量规划工具

　 会议

　9.1 规划人力资源管理 项目管理计划 组织图和职位描述 人力资源管理计划 活动资源需求 人际交往

　事业环境因素 组织理论

　组织过程资产 专家判断

　 会议

　10.1 规划沟通管理 项目管理计划 沟通需求分析 沟通管理计划 干系人登记册 沟通技术 项目文件更新 事业环境因素 沟通模型

　组织过程资产 沟通方法

　 会议

　11.1 规划风险管理 项目管理计划 分析技术 风险管理计划 项目章程 专家判断

　干系人登记册 会议

　事业环境因素

　 组织过程资产

　 11.2 识别风险 风险管理计划 文档审查 风险登记册 成本管理计划 信息收集技术

　进度管理计划 核对单分析

　质量管理计划 假设分析

　人力资源管理计划 图解技术

　范围基准 SWOT 分析

　活动成本估算 专家判断

　活动持续时间估算

　 干系人登记册

　 项目文件

　 采购文件

　 事业环境因素

　 组织过程资产

　 11.3 实施定性风险分析 风险管理计划 风险概率和影响评估 项目文件更新 范围基准 概率和风险矩阵

　风险登记册 风险数据质量评估

　事业环境因素 风险分类

　组织过程资产 风险紧迫性评估

　 专家判断

　11.4 实施定量风险分析 风险管理计划 数据收集和展示技术 项目文件更新 成本管理计划 定量风险分析和建模技术

　进度管理计划 专家判断

　风险登记册

　 事业环境因素

　 组织过程资产

　 11.5 规划风险应对 风险管理计划 消极风险或威胁的应对策略 项目管理计划更新 风险登记册 积极风险或机会的应对策略 项目文件更新

　应急应对策略

　 专家判断

　12.1 规划采购管理 项目管理计划 自制或外购分析 采购管理计划 需求文件 专家判断 采购工作说明书 风险登记册 市场调研 采购文件 活动资源需求 会议 供方选择标准 项目进度计划

　自制或外购决策 活动成本估算

　变更请求 干系人登记册

　项目文件更新 事业环境因素

　 组织过程资产

　 13.2 规划干系人管理 项目管理计划 专家判断 干系人管理计划 干系人登记册 会议 项目文件更新 事业环境因素 分析技术

　组织过程资产

　 （三）执行过程组 启动过程组 知识领域 输入 工具与技术 输出 4.3 指导与管理项目工作 项目管理计划 专家判断 可交付成果 批准的变更请求 项目管理信息系统 工作绩效数据 事业环境因素 会议 变更请求 组织过程资产

　项目管理计划更新

　 项目文件更新 8.2 实施质量保证 质量管理计划 质量管理和控制工具 变更请求 过程改进计划 质量审计 项目管理计划更新 质量测量指标 过程分析 项目文件更新 质量控制测量结果

　组织过程资产更新 项目文件

　 9.2 组建项目团队 人力资源管理计划 预分派 项目人员分派 事业环境因素 谈判 资源日历 组织过程资产 招募 项目管理计划更新

　虚拟团队

　 多标准决策

　9.3 建设项目团队 人力资源管理计划 人际关系技能 团队绩效评价 项目人员分派 培训 事业环境因素更新 资源日历 团队建设活动

　 基本规则

　 集中办公

　 认可与奖励

　 人事测评工具

　9.4 管理项目团队 人力资源管理计划 观察和交谈 变更请求

　项目人员分派 项目绩效评估 项目管理计划更新 团队绩效评价 冲突管理 项目文件更新 问题日志 人际关系技能 事业环境因素更新 工作绩效报告

　组织过程资产更新 组织过程资产

　 10.2 管理沟通 沟通管理计划 沟通技术 项目沟通 工作绩效报告 沟通模型 项目管理计划更新 事业环境因素 沟通方法 项目文件更新 组织过程资产 信息管理系统 组织过程资产更新

　报告绩效

　12.2 实施采购 采购管理计划 投标人会议 选定的卖方 采购文件 建议书评价技术 协议 供方选择标准 独立估算 资源日历 卖方建议书 专家判断 变更请求 项目文件 广告 项目管理计划更新 自制或外购决策 分析技术 项目文件更新 采购工作说明书 采购谈判

　组织过程资产

　 13.3 管理干系人参与 干系人管理计划 沟通方法 问题日志 沟通管理计划 人际关系技能 变更请求 变更日志 管理技能 项目管理计划更新 组织过程资产

　项目文件更新

　 组织过程资产更新 （四）监控过程组 启动过程组 知识领域 输入 工具与技术 输出 4.4 监控项目工作 项目管理计划 专家判断 变更请求 进度预测 分析技术 工作绩效报告 成本预测 项目管理信息系统 项目管理计划更新 确认的变更 会议 项目文件更新 工作绩效信息

　 事业环境因素

　 组织过程资产

　 4.5 实施整体变更控制 项目管理计划 专家判断 批准的变更请求 工作绩效报告 会议 变更日志 变更请求 变更控制工具 项目管理计划更新 事业环境因素

　项目文件更新 组织过程资产

　 5.5 确认范围 项目管理计划 检查 验收可交付成果 需求文件 群体决策技术 变更请求 需求跟踪矩阵

　工作绩效信息 核实的可交付成果

　项目文件更新 工作绩效数据

　 5.6 控制范围 项目管理计划 偏差分析 工作绩效数据 需求文件

　变更请求 需求跟踪矩阵

　项目管理计划更新 工作绩效数据

　项目文件更新 组织过程资产

　组织过程资产更新 6.7 控制进度 项目管理计划 绩效审查 工作绩效信息

　项目进度计划 项目管理软件 进度预测 工作绩效数据 资源优化技术 变更请求 项目日历 建模技术 项目管理计划更新 进度数据 提前量与滞后量 项目文件更新 组织过程资产 进度压缩 组织过程资产更新

　进度计划编制工具

　7.4 控制版本 项目管理计划 争值管理 工作绩效信息 项目资金需求 预测 成本预测 工作绩效数据 完工尚需绩效指标 变更请求 组织过程资产 绩效审查 项目管理计划更新

　项目管理软件 项目文件更新

　储备分析 组织过程资产更新 8.3 控制质量 项目管理计划 七种基本质量工具 质量控制测量结果 质量测量指标 统计抽样 确认的变更 质量核对单 检查 核实的可交付成果 工作绩效数据 审查已批准的变更请求 工作绩效信息 批准的变更请求

　变更请求 可交付成果

　项目管理计划更新 项目文件

　项目文件更新 组织过程资产

　组织过程资产更新 10.3 控制沟通 项目管理计划 信息管理系统 工作绩效信息 项目沟通 专家判断 变更请求 问题日志 会议 项目管理计划更新 工作绩效数据

　项目文件更新 组织过程资产

　组织过程资产更新 11.6 控制风险 项目管理计划 风险再评估 工作绩效信息 风险登记册 风险审计 变更请求 工作绩效数据 偏差与趋势分析 项目管理计划更新

　储备分析 组织过程资产更新

　会议

　12.3 控制采购 项目管理计划 合同变更控制系统 工作绩效信息 采购文件 采购绩效审查 变更请求 协议 检查与审计 项目管理计划更新 批准的变更请求 报告绩效 项目文件更新 工作绩效报告 支付系统 组织过程资产更新 工作绩效数据 索赔管理

　 记录管理系统

　13.4 控制干系人参与 项目管理计划 信息管理系统 工作绩效信息 问题日志 专家判断 变更请求 工作绩效数据 会议 项目管理计划更新 项目文件

　项目文件更新

　 组织过程资产更新 （五）收尾过程组 启动过程组 知识领域 输入 工具与技术 输出

　4.6 结束项目或阶段 项目管理计划 专家判断 最终产品、服务或成果移交 验收的可交付成果 分析技术 组织过程资产更新 组织过程资产 会议

　12.4 结束采购 项目管理计划 采购审计 结束的采购 采购文件 采购谈判 组织过程资产更新

　记录管理系统

　四、47 个过程定义 项目管理过程 知识领域 过程组 含义 之前应完成 之后要进行 制定项目章程 整合 启动 制定一份正式批准项 目 或 阶 段 的 文件，并记录能反映干系人需要和期望的初步要求的过程 无 制定项目管理计划 制定项目管理计划 整合 规划 对定义、编制、整合和协调所有子计划所必需的行动进行记录的过程 制定项目章程、识别干系人 指导与管理项目执行 指导与管理项目工作 整合 执行 为实现项目目标而执行项目管理计划中所确定的工作的过程 制定项目管理计划 监控项目工作 监控项目工作 整合 监控 跟踪、审查和调整项目进展，以实现项目管理计划中确定的绩效目标的过程，监控贯穿始终 制定项目管理计划，指导与管理项目执行 整体变更控制，指导与管理项目执行，制定项目管理计划 实施整体变更控制 整合 监控 审 查 所 有 变 更 请求，批准变更，并管 理 对 可 交 付 成果 、 组 织 过 程 资产 、 项 目 文 档（Documentation）和项目管理计划的变更的过程 监控项目工作 项目收尾 结束项目或阶段 整合 收尾 结束项目或阶段是完结所有项目管理过程组的所有活动以正式结束项目或阶段的过程 范围核实 无 规划范围管理 范围 规划 创 建 范 围 管 理 计划，书面描述将如何定义、确认和控制 项 目 范 围 的 过程，作用是在整个项目中对如何管理范围提供指南和方向 制定项目章程和制定项目管理计划 收集需求、定义范围、创建 WBS 收集需求 范围 规划 为实现项目目标而定义并记录干系人项目管理计划、识别干定义范围

　的需求的过程 系人 定义范围 范围 规划 制定项目和产品详细描述 收集需求 制定 WBS 创建 WBS 范围 规划 把项目可交付成果和项目工作分解成较小的、更易于管理的组成部分的过程 定义范围 核实范围 确认范围 范围 监控 正式验收项目已完成的可交付成果的过程 制定 WBS、控制质量 控制范围 控制范围 范围 监控 监督项目和产品的范围状态、管理范围基准变更的过程 制定 WBS 其他领域变更 规划进度管理 时间 规划 为规划、编制、管理、执行和控制项目进度而制定政策 制定项目章程和制定项目管理计划 定义活动、排列活动顺序、估算活动资源、估算活动持续时间、制定进度计划、识别风险、实施定量风险分析 定义活动 时间 规划 识别为完成项目可交付成果需采取的具体行动的过程 制定 WBS 排序活动 排列活动顺序 时间 规划 识别和记录项目活动间逻辑关系的过程 定义活动 估算活动资源 估算活动资源 时间 规划 估算每项活动所需材料、人员、设备或用品的种类和数量的过程 定义活动 估算活动历时 估算活动持续时间 时间 规划 根据资源估算的结果，估算完成单项活动所需工作时段数 估算活动资源 制定进度表 制定进度计划 时间 规划 分析活动顺序、持续时间、资源需求和进度约束，编制项目进度计划的过程 估算活动历时 进度控制 控制进度 时间 监控 监督项目状态以更新项目进展、管理进度基准变更的过程 制定进度表 无 规划成本管理 成本 规划 为规划、管理、花费和控制项目成本而制定政策、程序和文档的过程 制定项目章程和制定项目管理计划 定义活动、排列活动顺序、识别风险、实施定量风险分析 估算成本 成本 规划 对完成项目活动所 估算活动资 制定成本预

　需资金进行近似估算 源 算 制定预算 成本 规划 汇总所有单个活动或工作包的估算成本，建立一个经批准的成本基准 估算成本、制定进度表 控制成本 控制版本 成本 监控 监督项目状态以更新项目预算、管理成本基准变更的过程 制定成本预算 无 规划质量管理 质量 规划 识别项目及其可交付成果的质量要求和标准，并书面描述项目将如何证明符合质量要求的过程 制定项目管理计划 实施质量保证、控制质量、识别风险 实施质量保证 质量 执行 审计质量要求和质量控制测量结果，确保采用合理的质量标准和操作性定义的过程 规划质量管理、控制质量 制定项目管理计划、实施整体变更控制 控制质量 质量 监控 监测并记录执行质量活动的结果，从而评估绩效并建议必要变更 制定项目管理计划、指导与管理项目工作、史上最整体变更控制 实施质量保证、确认范围、制定项目管理计划、监控项目工作、实施整体变更控制、 规划人力资源管理 人力资源 规划 识别和记录项目角色、职责、所需技能以及报告关系，并编制人员配备管理计划 制定项目管理计划、估算活动资源、 组建、建设、管理项目团队、估算成本、识别风险 组建项目团队 人力资源 执行 确认可用人力资源并组建项目所需团队 规划人力资源管理、 、管理建设项目团队、制定项目管理计划、估算活动资源、估算活动时间、制定进度计划制定预算 建设项目团队 人力资源 执行 提高工作能力、促进团队互动和改善团队氛围，以提高项目绩效 规划人力资源管理、实施采购、组建项目团队 管理项目团队 管理项目团队 人力资源 执行 跟踪团队成员的表现、提供反馈、解决 问 题 并 管 理 变更，以优化项目绩效 组建项目团队、建设项目团队 实施整体变更控制、更新项目管理计划 规划沟通管理 沟通 规划 确定项目干系人的 制定项目管 管理沟通、

　信息需求，并定义沟通方法 理计划、识别干系人 管理干系人参与 管理沟通 沟通 执行 根 据 沟 通 管 理 计划，生成、收集、分发、储存、检索及最终处置项目信息的过程 监控项目工作 控制沟通、制定更新后项目管理计划 控制沟通 沟通 监控 在整个项目生命周期中对沟通进行监督和控制的过程 制定项目管理计划、指导和管理项目工作、管理干系人参与 监控项目工作、执行整体变更控制 规划风险管理 风险 规划 定义如何实施项目风险管理活动 制定项目章程、制定项目管理计划、识别干系人 识别风险 识别风险 风险 规划 判断哪些风险会影响项目并记录其特征 规划风险管理 实施定性、定量风险分析、规划风险应对、控制风险 实施定性风险分析 风险 规划 评估并综合分析风险的发生概率和影响，对风险进行优先排序，从而为后续分析或行动提供基础 规划风险管理、识别风险 定量分析、规划风险应对 实施定量风险分析 风险 规划 就已识别风险对项目整体目标的影响进行定量分析 规划风险管理、识别风险、实施定性风险分析 规划风险应对 规划风险应对 风险 规划 针对项目目标，制定提高机会、降低威胁的方案和措施 规划风险管理、识别风险 监控项目风险、更新项目管理计划 控制风险 风险 监控 在整个项目中，实施风险应对计划、跟踪已识别风险、监测残余风险、识别新风险和评估风险过程有效性 规划风险管理、规划风险应对 无 规划采购管理 采购 规划 记 录 项 目 采 购 决策 、 明 确 采 购 方法、识别潜在卖方 制定项目管理计划、收集需求、识别风险、估算活动资源、估算成本、制定进度计划、识别干系人 实施、控制、结束采购 实施采购 采购 执行 获取卖方应答、选择卖方并授予合同 规划采购管理、 控制采购

　控制采购 采购 监控 管理采购关系、监督合同绩效以及采取必要的变更和纠正措施 规划采购管理、实施采购 监控项目工作、实施整体变更控制结束采购 结束采购 采购 收尾 确认某次采购活动的全部工作和可交付成果均可验收，结束这次采购 规划采购管理、实施采购 结束项目或阶段 识别干系人 干系人 启动 识别所有受项目影响的人员或组织，并记录其利益、参与情况和对项目成功的影响 制定项目章程、规划采购管理 规划干系人管理、收集需求、规划质量管理、规划沟通管理、规划风险管理。识别风险、规划采购管理 规划干系人管理 干系人 规划 基 于 对 干 系 人 需要、利益及对项目成功的潜在影响的分析，从而制定合适的管理策略 制定项目管理计划 管理干系人参与、收集需求 管理干系人参与 干系人 执行 为满足干系人的需要而与之沟通和协作，并解决所发生的问题 规划干系人管理、 控制干系人参与、制定项目管理计划(更新）、实施整体变更控制、管理项目团队、控制沟通 控制干系人参与 干系人 监控 全面监督项目干系人之间的关系、调整策略和计划，以调动干系人参与的过程 制定项目管理计划、指导与管理项目工作、管理干系人参与 监控项目工作、实施整体变更控制 五、74 个可交付成果 成果名称 包括内容 来自 用于 事业环境因素 组织文化、政府法规、行业标准、市场条件、商业数据库、项目管理信息系统 外部现有的 启动、规划、执行过程的输入 组织过程资产 流程与程序（模板）、共 享 知 识 库 （ 项 目 档案、配置管理知识库）

　组织自身积累 启动、规划、执行、收尾（结束）过程组的输入，在监控、收尾被不断更新 项目工作说明书（SOW）

　对项目所需交付的产品或服务的叙述性说明，包括业务需求、战略计项目发起人、客户 制定项目章程

　划、产品范围描述 商业论证（可研报告）

　商业论证或类似文件能从商业角度提供必要的信息，决定项目是否值得投资 项目发起组织、客户 制定项目章程 合同 一种法律关系，当作外部项目时，需要有合同 项目发起人、客户 制定项目章程、制定预算 项目章程 包括项目目的、项目目标和项目经理的职责与权力，用来批准项目或阶段启动 制定项目章程 制定项目管理计划、收集需求、定义范围、识别干系人 项目管理计划 各种管理计划（8 个+需求管理计划+过程改进计划）、生命期和管理过程定义、配置、变更管理计划、基准（范围、进度、成本）

　制定项目管理计划 用于所有的执行和监控（在其中被更新）、收尾（结束）过程 项目文件 什么都有 规划过程组 识别风险、执行、监控 可交付成果 项目某阶段、过程、或项 目 完 成 时 产 生 ， 独特、可验证、可有形也可无形。

　指导与管理项目执行 实施质量控制 核实的可交付成果

　验收的可交付成果

　确认范围 结束项目或阶段 最终产品、服务或成果

　结束项目或阶段 给客户 工作绩效数据

　工作绩效数据 成果状态、进度如何、成本花费 指导与管理项目执行 整体变更控制、控制范围、控制进度、控制成本、实施质量保证、报告绩效、监控风险、管理采购 工作绩效报告

　变更请求 纠 正 、 预 防 、 缺 陷 补救、更新；其状态在整体变更控制输出中被改变 指导与管理项目执行、监控项目工作、核实范围、控制范围、控制进度、控制成本、实施质量保证、管理项目团队、管理干系人期望、报告绩效、监控风险、规划采购、实施采购、管理采购 整体变更控制 批准的变更请求

　整体变更控制 指导与管理项目执行、实施质量控制 确认的变更

　实施质量控制

　需求文件 机会、目标、功能、质量、验收标准 收集需求 定义范围、创建WBS、核实范围、控制范围、识别风险、规划采购

　需求管理计划 如何分析、记录、管理需求 收集需求

　需求跟踪矩阵 需求、来源、目标、成果、设计、开发、测试 收集需求 核实范围、控制范围 项目范围说明书 产品范围、项目成果、标准、假设、制约要素 定义范围 创建 WBS、排列活动顺序、估算活动历时、制定进度计划、规划风险管理、定性风险分析 范围管理计划

　工作分解结构 以成果为导向的工作层级分解结构 创建 WBS

　工作分解结构词典 工作分解结构详细描述 创建 WBS

　范围基准 属于项目管理计划，包括 WBS、词典、范围说明书 创建 WBS 定义活动、估算成本、制定预算、规划质量、识别风险、规划采购 进度管理计划

　活动清单 项目为产生成果所有必要的活动 定义活动 排列活动顺序、估算活动资源、估算活动历时、制定进度计划 活动属性 所有活动的详细描述 定义活动 排列活动顺序、估算活动资源、估算活动历时、制定进度计划 里程碑清单 项目重要时点 定义活动 排列活动顺序 项目进度网络图 展示项目活动之间的逻辑关系 排列活动顺序 制定进度计划 项目日历

　资源日历 哪些资源可用、什么时间可用、能用多长时间 组建项目团队、实施采购（记载签约资源的可用性）

　估算活动资源、估算活动历时、制定进度计划、制定预算、建设项目团队 活动资源需求 每个工作需要的资源类型和数量 估算活动资源 估算活动历时、制定进度计划、制定人力资源计划、规划采购 资源分解结构 按资源类别（人财物）和类型（水平、等级）划分的资源层级结构 估算活动资源

　活动持续时间估算 完成某项活动所需工时数，不包括滞后，一般有个区间 估算活动历时 制定进度计划、识别风险 项目进度计划 里程碑、横道图、网络图 制定进度计划 控制进度、估算成本、制定预算、规划采购 进度基准 特殊版本进度计划，属于项目管理计划 制定进度计划 规划质量

　进度预测

　进度数据 资源需求、备选进度计划、进度应急储备 制定进度计划

　风险登记册V1 已识别风险清单、潜在应对措施清单 识别风险 定性风险分析 风险登记册V2 排 序 后 的 清 单 、 分 类的、近期应对的、进一步分析的、低优先级的 定性风险分析 定量风险分析 风险登记册V3 项目概率分析、量化的应急储备金和时间、趋势 定量风险分析 规划风险应对 风险登记册V4 风险责任人、征兆、应急计划、残留风险、次生风险 规划风险应对 监控风险、规划采购 成本管理计划

　活动成本估算 完成工作可能需要的成本数量 估算成本 制定预算、识别风险、规划采购 成本基准 批准后的按时间段分配资金的完工预算，S 曲线，又叫 P（绩效）MB 制定预算 规划质量、规划采购 项目资金需求 什么时间需要多少资金到位 制定预算 控制成本 成本预测 EAC 和 ETC 控制成本 报告绩效 质量管理计划 说 明 如 何 执 行 质 量 政策，属于项目管理计划 规划质量

　质量测量指标 非常具体，描述产品属性和如何测量 规划质量管理 实施质量保证、控制质量 质量核对单 一种结构化工具，列出条目进行检查 规划质量 实施质量控制 过程改进计划 说明过程分析的步骤，识别增值的活动，属于项目管理计划 规划质量

　质量控制测量结果 质量控制的成果 实施质量控制 实施质量保证 人力资源管理计划 包括角色职责、组织机构图、人员配置计划，属于项目管理计划 制定人力资源计划 估算成本 项目人员分派 项目团队名录、致团队成员的备忘录 组建项目团队 建设项目团队、管理项目团队 团队绩效评价 个人技能、团队能力、凝聚力提升；离职率下降 建设项目团队 管理项目团队 采购文件 外部项目，和客户签订的协议 高层 识别干系人 项目沟通 包括绩效报告、可交付成果状态、进度进展情况和已发生的成本 管理沟通 控制沟通 沟通管理计划 说明干系人沟通需求，属于项目管理计划一部分 规划沟通管理 管理沟通 问题日志 记录和监督问题的解决

　管理干系人期望

　情况 变更日志 记录在项目中发生的各种变更

　管理干系人期望 确认的变更

　风险管理计划 方法论、角色与职责、预算、RBS、时间安排、风险概率与影响定义、干系人承受力、报告、跟踪 规划风险管理 识别风险、定性风险分析、定量风险分析、规划风险应对 采购管理计划 采用的合同类型、独立估算、采购文件、自制外购决策 规划采购 实施采购 采购工作说明书 详 细 描 述 拟 采 购 的 产品、服务或成果（招标书中技术部分）

　规划采购

　自制或外购决策 记录买什么不买什么 规划采购 实施采购 采购文件 招标书包括技术和商务两部分用来获得建议书或报价单 规划采购 实施采购、管理采购 供方选择标准 可以是主观的也可以是客观的，很容易获得的产品重点是价格 规划采购 实施采购 选定的卖方 选定的卖方 实施采购

　协议 买卖双方的合作协议，有 时 是 项 目 团 队 与 客户，有时候和供应商 外部？ 规划采购、实施采购 结束的采购 买方（合同管理员）发出正式书面通知 结束采购

　干系人登记册 干系人基本信息、评估信息、干系人分类 识别干系人 收集需求、规划质量、规划沟通、管理干系人期望、识别风险 干系人管理计划

　六、142 个工具与技术 名称 定义 适用场景 适用过程 专家判断 对某方面擅长的人就是专家，找专家协助就是专家判断，专家可 能 是 顾 问 、 干 系人、团队成员 整体章节随时使用 制定项目章程、制定项目管理计划、指导与管理项目执行、监控项目工作、实施整体变更控制、结束项目 或 阶 段 ； 定 义 范围、定义活动、估算活动资源、估算活动历时、估算成本、制定 预 算 、 识 别 干 系人、识别风险、实施定性风险分析、实施定量风险分析、规划风 险 应 对 、 规 划 采

　购、实施采购 变更控制委员会 CCB，变更控制委员会，重要干系人组成负责评审、批准变更请求

　实施整体变更控制 项目管理信息系统

　配置管理系统 整个项目管理系统的一个子系统。它由一系列正式的书面程序组成，用于对以下工作提供技术和管理方面的指导与监督：识别 并 记 录 产 品 、 成果、服务或部件的功能特征和物理特征；控制对上述特征的任何变更；记录并报告每一项变更及其实施情况；支持对产品、成果或部件的审查，以确保其符合要求。该系统包括文件和跟踪系统，并明确了为核准和控制变更所需的批准层次

　实施整体变更控制 变更控制工具

　工作授权系统 整个项目管理系统的一个子系统。它是一系列正式书面程序的集合，规定如何授权（委托）项目工作，以保证该工作由正确的组织、在正确的时间、以正确的顺序执行。工作授权系统包括发布工作授权所需的步骤、文件、跟踪系统以及审批层次

　指导与管理项目执行 访谈 与干系人直接交流，通常是一对一

　收集需求 焦点小组会议 有主持人，分主题、分小组讨论

　收集需求 引导式讨论会 跨职能人员讨论：IT行业 JAD（联合应用开发）；制造业 QFD（质量功能部署）

　收集需求、定义范围 头脑风暴法 面对面，快，容易受别人影响；属于群体创新技术

　收集需求 名义小组法 头脑风暴后，对创意进行排序；属于群体创新技术

　收集需求 德尔斐法 背 靠 背 ， 匿 名 ， 客

　收集需求

　观，慢；属于群体创新技术 思维导图 圆圈、创意、线连起来；属于群体创新技术

　收集需求 亲和图 大量创意，然后找关系 ， 同 类 的 放 在 一起；属于群体创新技术

　收集需求 问卷调查 通过设计书面问题，向为数众多的受访者快速收集信息 受众众多、需要快速完成调查，并想要使用统计分析法 收集需求 观察 直接观察个人在各自的环境中如何开展工作和实施流程 产品使用者难以或不愿说明他们的需求 收集需求 原型法 先造出该产品的实用模型 符合渐进明细的理念 收集需求 产品分析 产 品 分 解 、 系 统 分析、需求分析、系统工程、价值工程和价值分析 以产品为可交付成果的项目 定义范围 备选方案分析 头脑风暴、横向思维和配对比较

　定义范围、估算活动资源 分解 把项目可交付成果划分为更小的、更便于管理的组成部分

　创建 WBS、定义活动 检查 开展测量、审查与核实等活动，来判断工作和可交付成果是否符合要求及产品验收标准

　核实范围、实施质量控制 偏差分析 根据基准，分析实际绩效偏差大小，根据需要采取纠正或预防措施

　控制范围、控制进度、控制成本、控制风险 滚动式规划 近期详细、远期粗略

　定义活动 PDM 紧前关系绘图法 节点法，方框代表活动，箭线代表逻辑关系

　排序活动 确定依赖关系 硬逻辑、软逻辑、外部逻辑

　排序活动 提前量&滞后量 提前或推迟某个活动的开始日期，不改变本来的逻辑关系

　排序活动、制定进度表、控制进度 发布的估算数据 外部公司发布的生产率和资源单价

　估算活动资源 自下而上估算 对活动估算，然后汇总到工作包，再汇总到项目总资源 项目后期，有足够信息时 估算活动资源、估算成本 项目管理软件

　编制资源估算 估算活动资源、控制进度、估算成本、控制成本 类比估算 以过去项目信息做基 项目早期，信息不足 估算活动历时、估算

　础来估算未来项目信息（历时、资源、成本）

　时 成本 参数估算 利用历史数据与其它变 量 的 关 系 ， 生 产率、成果数量，铺电缆 200ft/小时 有参数模型，重复性工作 估算活动历时、估算成本 三点估算 用最悲观、最乐观、最可能三个来估算 有风险、没经验、不确定 估算活动历时、估算成本 储备分析 考虑应急储备（如缓冲时间或储备金）

　项目信息不足时，必须做；随项目进展可以调整 估算活动历时、估算成本、制定预算、监控风险 进度网络分析 包括 CPM、关键链、资源平衡、假设情景分析等

　制定进度表 关键路径法 不考虑资源限制的情况下，找出完成项目的最短时间 时间约束型项目 制定进度表 关键链法 关键路径-时差概念+时间缓冲+资源缓冲 资源约束型关键路径法 制定进度表 资源平衡 确保资源使用量稳定均衡 防止资源过载 制定进度表、控制进度 假设情景分析 考 虑 各 种 可 能 的 情形，蒙特考洛分析是其实例 用来评估不利条件下的可行性 制定进度表、控制进度 进度压缩 不改变范围情况下，缩短项目历时，赶工与快速跟进 不能修改范围时，要求缩短时间 制定进度表、控制进度 进度计划编制工具 和项目管理软件一起使用，应该也是自动化的工具 加速进度表制定 制定进度表、控制进度 绩效审查 测量与对比分析进度绩效，主要决定要不要采取纠正措施

　控制进度 质量成本（COQ）

　一致、非一致成本

　估算成本、规划质量 卖方投标分析 让卖方先报价，预估项目大概花费成本

　估算成本 成本汇总 以 WBS 中工作包为单位汇总，得出总成本

　制定预算 历史关系 感觉就是参数估算或类比估算的基础 用来建参数估算的模型 制定预算 资金限制平衡 平衡资金支出，不要有很大起伏

　制定预算 挣值管理（EVM）

　PV 、 EV 、 AC 、 CV 、SV、CPI、SPI、EAC、ETC、TCPI

　控制成本 、 包括偏差分析、趋势分析、挣值绩效分析

　控制成本 成本效益分析 对质量活动进行分析评估是否合适

　规划质量 控制图 看过程是否稳定，7点规则、失控 追踪批量生产中的活动的过程是否稳定 规划质量、实施质量控制

　标杆对照（基准对照）

　将项目与其它项目对比找差距、制定改进措施

　规划质量 实验设计（DOE）

　统计学方法，分析每个因素对开发的流程和产品的特定变量的影响

　规划质量 统计抽样 从目标总体中选样本进行检查，再规划确定次数规模，再控制实施 节约成本，检查质量 规划质量、实施质量控制 流程图 显示某个过程中各步骤之间的关系 预测可能的质量问题 规划质量、实施质量控制 其它质量规划工具 亲和图、力场分析、名义小组、矩阵图、优化矩阵等

　规划质量 质量审计 独立的结构化审查，由审计师进行 找出最佳实践 实施质量保证 过程改进 识别所需要改进的过程，包括根本原因分析 改进过程 实施质量保证 会议

　因果图 石川图、鱼骨图 用于识别根本原因 实施质量控制 直方图 显示特定情况的发生次数

　实施质量控制 帕累托图 特殊的直方图，按每个 情 况 发 生 次 数 排序，28 原理 指导有重点的采取纠正措施 实施质量控制 趋势图 没有界限的控制图，反映变化的历史和模式 进行趋势分析 实施质量控制 散点图 显示两个变量（因变量、自变量）的关系 看是否有关联，接近对角线表示关系密切 实施质量控制 组织图和职位描述 按组织部门排列下面列出工作包

　制定人力资源计划 责任分配矩阵图（RAM）

　显示工作包（活动）和成员（资源）之间的关系 可以分层适合人很多的时候 制定人力资源计划 人际交往 正 式 、 非 正 式 的 行业、职业环境下的人际互动，有助于认识人才 挖角 制定人力资源计划 组织理论 个人、团队、组织的行为方式

　制定人力资源计划 预分派 事先选定的，三种情况：竞标过程承诺、取决于特定技能、项目章程承诺

　组建项目团队 谈判 就某个事情双方达成共识的过程

　组建项目团队 招募 从外部招聘人员

　组建项目团队 虚拟团队 为共同目标而努力可 灵活组建团队 组建项目团队

　几乎大家不见面 人际关系技能 软技能：同情心、影响力、创造力、协调力、领导力、决策力

　建设项目团队、管理项目团队、管理干系人 培训 能够提高团队成员能力的活动 成员缺乏某个技能时 建设项目团队 团队建设活动 有 专 门 和 非 专 门 之分，非正式沟通非常重要，需要持续进行

　建设项目团队 基础规则 对成员可接受行为进行明确规定

　建设项目团队 集中办公 最活跃的成员集中在同一个物理地点 增加沟通和集体感 建设项目团队 认可与奖励 对优秀成员的行为给予认可和奖励，要根据对方需求进行奖励

　建设项目团队 观察与交谈 了解团队的工作表现和态度动态

　管理项目团队 项目绩效评估 对成员表现进行评估 给成员建设性反馈、发现问题、确定目标 管理项目团队 冲突管理 解决项目冲突，解决问题、强制、撤退、缓和、妥协 项目环境中 管理项目团队 问题日志 书面地记录下来项目出现的问题

　管理项目团队 沟通需求分析 确定项目干系人的信息需求

　规划沟通管理 沟通技术 要不要使用自动化工具，网络系统、视频会议等等

　规划沟通管理 沟通模型 显示发送者和接受者

　规划沟通管理 沟通方法 推式（发 email)、拉式 ( 在 线 课 堂 、 网站 ）

　、 交 互 式 （ 开会）

　规划沟通管理、发布信息、管理干系人参与 文档审查 对项目文档（合同、计划、项目档案等）进行评估审查

　识别风险 信息收集技术 头脑风暴、德尔斐、访谈、根本原因分析

　识别风险 核对表分析 根据编制的风险识别清 单 来 进 行 风 险 识别，优点快，缺点不够全面

　识别风险 假设分析 检验之前的假设是否还成立，如果不成立就是风险

　识别风险 图解技术 因果图、流程图、影响图

　识别风险 SWOT 分析 从内部优势、劣势；外部机会和威胁不同角度进行分析

　识别风险

　概率与影响评估 分析风险发生可能性和后果

　实施定性风险分析 概率影响矩阵 用来对比把某个风险放入，深灰色代表严重；中度灰色代表较轻

　实施定性风险分析 风险数据质量评估 对风险识别分析所依据的数据进行评估其是否可信

　实施定性风险分析 风险分类 根 据 WBS 、 根 据 阶段、根据干系人、根据 RBS（类别）对风险分类

　实施定性风险分析 风险紧迫性评估 评估哪些风险现在需要应对，哪些需要过一段时间应对

　实施定性风险分析 敏感性分析 确定哪些风险对项目具有最大影响，用龙卷风图来表现

　实施定量风险分析 预期货币价值（EMV）

　把各种可能的后果和概率相乘，常和决策树一起使用

　实施定量风险分析 数据收集与展示技术 访谈（利用经验和历史数据，对风险概率及其对项目目标的影响进行量化分析）、概率分布（β分布、三角分布）

　实施定量风险分析 消极风险和威胁应对 回避、转移、减轻、接受 负面风险 规划风险应对 积极风险和机会应对 开拓、提高、分享、接受

　规划风险应对 应急应对策略 制定应急计划，当风险发生时再执行

　规划风险应对 风险再评估 对现有评估、识别新风险、删除过去的风险，团队成员做的

　监控风险 风险审计 评估风险管理过程的有效性，通常外部人来做

　监控风险 技术绩效测量 对技术成果和项目计划进行比较

　监控风险 偏差和趋势分析 趋势分析：检查项目绩效随时间的变化情况，以确定是在改善还是恶化，理解当前与未来的目标绩效进行对比；偏差分析：确定实际绩效与基准的差异程度及原因的技术。可利用项目绩效测量结果 ing 股偏离范围基准的程度

　控制范围

　状态审查会 定期开会，顺便看风险状况

　监控风险 自制外购分析 确定某个工作是团队自己完成还是外部采购

　规划采购 投标人会议 买方向所有潜在卖方召开，要公平，让每个卖方对项目有清楚认识

　实施采购 建议书评估技术 就是评标的方法

　实施采购 独立估算 买 方 或 找 第 三 方 编写，用作标杆来和投标人的报价进行对比

　实施采购 广告 在报纸或网站宣传招标活动

　实施采购 采购谈判 作为买方和卖方谈判

　实施采购 合同变更控制系统 文 书 工 作 、 跟 踪 系统、争议解决程序、审批层次

　管理采购 采购绩效审查 根据合同对卖方审查业绩

　管理采购 检查和审计 买方开展的，卖方需要支持

　管理采购 报告绩效 用来向高层汇报说明卖方合同执行情况

　管理采购 支付系统 说 明 如 何 给 卖 方 付款，需要先确定卖方工作完成了

　管理采购 索赔管理 就是针对争议性的变更如何进行管理，先按合同谈判，然后考虑仲裁，最后上法院

　管理采购 记录管理系统 属于项目管理信息系统的一部分用来记录合同执行过程的文档

　管理采购、结束采购 采购审计 对项目采购过程进行审查，找出经验和教训

　结束采购 干系人分析 系统收集和分析各种信息了解干系人的利益、影响、期望 项目随时进行 识别干系人 管理技能 指导与控制一群人协调他们行动实现目标

　管理干系人 引导技术 建立共识克服障碍、形 成 导 向 。

　头 脑 风暴、冲突处理、问题解决、会议管理引导者帮助团队和个人完成项目活动

　项目章程制定、项目管理计划制定 市场调研 市场调研包括考察行业 情 况 和 供 应 商 能力，研讨会、在线评对相关信息不明确，进一步获得论证 规划采购管理

　论、相关渠道 定量风险分析和建模技术 敏感性分析、预期货币价值分析、蒙特卡洛（使用模型计算项目个细节方面的不确定性对项目目标潜在影响）

　定量风险分析 分析技术 根据可能的项目或环境变量的变化，以及他们与其他变量之间的关系，采用分析技术预测潜在的后果，回 归 分 析 、 分 组 方法、因果分析、根本原 因 分 析 、 预 测 方法、故障树分析、挣值管理、储备分析

　监控项目工作 人事测评工具 让项目经理和项目团队 洞 察 成 员 的 优 劣势，态度调查、细节评估、结构化面谈、能力测试机焦点小组谈论

　建设项目团队 预测 根据计划及相关客观绩效数据对未来的成本、进度等进行判断

　监控项目工作 完工尚需绩效指数 TCPI。为了实现特定管理目标，剩余资源的使用必须达到的成本绩效指标是完成剩余工作所需的所需的成 本 与 剩 余 预 算 之比。（BAC-EV)/(BAC-AC);若果累计 CPT 低于基准，那么项目的全部剩余工作都应立即按 TCPI 执行

　控制成本 备选方案生成 制定尽可能多的潜在可选方案的技术，用于识别执行项目工作的不同方法（头脑风暴、横向思维、备选方案分析）

　定义范围 群体创新技术 组...

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