企业文化管理方法是什么3篇

企业文化管理方法是什么1　　动因　　1、盛世修典：趁着企业效益好写功德簿　　2、附庸风雅：“人家有企业文化我们也必须有”。　　3、完成任务：为了完成上级安排的任务。　　4、整理理念：自己已经有了企业下面是小编为大家整理的企业文化管理方法是什么3篇,供大家参考。

企业文化管理方法是什么1

　　动因

　　1、 盛世修典：趁着企业效益好写功德簿

　　2、 附庸风雅：“人家有企业文化我们也必须有”。

　　3、 完成任务：为了完成上级安排的任务。

　　4、 整理理念：自己已经有了企业文化理念的基本词语和结构，想整合一下。

　　5、 统一形象：统一标识和品牌，或者统一礼仪规范。[2]

　　方法

　　1、晨会、夕会、总结会

　　就是在每天的上班前和下班前用若干时间宣讲公司的价值观念。总结会是月度、季度、年度部门和全公司的例会，这些会议应该固定下来，成为公司的制度及公司企业文化的一部分。

　　2、思想小结

　　思想小结就是定期让员工按照企业文化的内容对照自己的行为，自我评判是否做到了企业要求，又如何改进。

　　3、张贴宣传企业文化的标语

　　把企业文化的核心观念写成标语，张贴于企业显要位置。

　　4、树先进典型

　　给员工树立了一种形象化的行为标准和观念标志，通过典型员工可形象具体地明白“何为工作积极”、“何为工作主动”、“何为敬业精神”、“何为成本观念”、“何为效率高”，从而提升员工的行为。上述的这些行为都是很难量化描述的，只有具体形象才可使员工充分理解。

　　5、权威宣讲

　　引入外部的权威进行宣讲是一种建设企业文化的好方法。

　　6、外出参观学习

　　外出参观学习也是建设企业文化的好方法，这无疑向广大员工暗示：企业管理当局对员工所提出的要求是有道理的，因为别人已经做到这一点，而我们没有做到这些是因为我们努力不够，我们应该改进工作向别人学习。

　　7、故事

　　有关企业的故事在企业内部流传，会起到企业文化建设的作用。

　　8、企业创业、发展史陈列室

　　陈列一切与企业发展相关的物品。

　　9、文体活动

　　文体活动指唱歌、跳舞、体育比赛、国庆晚会，元旦晚会等，在这些活动中可以把企业文化的价值观贯穿进行。

　　10、引进新人，引进新文化

　　引进新的员工，必然会带来些新的文化，新文化与旧文化融合就形成另一种新文化。

　　11、开展互评活动

　　互评活动是员工对照企业文化要求当众评价同事工作状态，也当众评价自己做的如何，并由同事评价自己做得如何，通过互评运动，摆明矛盾，消除分歧，改正缺点，发扬优点，明辨是非，以达到工作状态的优化。

　　12、领导人的榜样作用

　　在企业文化形成的过程当中，领导人的榜样作用有很大的影响。

　　13、创办企业报刊

　　企业报刊是企业文化建设的重要组成部分，也是企业文化的重要载体。企业报刊更是向企业内部及外部所有与企业相关的公众和顾客宣传企业的窗口。

　　管理者从企业生存和发展的高度，推动文化管理。主要动因有：

　　1、 战略转型和变革需要：外部环境和企业内部发生重大变化，原有的管理认识和信念体系已经不能支撑新的战略转型，必须对组织和成员的整体思想和行为进行深度变革;

　　2、 寻找核心力量：企业积累了很多独特的管理认知，必须进行梳理提炼，形成企业的核心认识，指导企业所有的组织行为;

　　3、 系统解决问题：针对企业的一些管理问题，需要洞悉问题实质，有的放矢地进行系统解决;

　　4、 文化的传承和清晰：解决企业快速增长所带来的优秀文化传统被稀释、被异化的问题。

　　5、 文化提升：已经进行了企业文化建设，但总是感到和管理结合得不够，价值不大，需要重新审视企业文化的核心，并深入到企业管理行为中去，把文化建设提升为文化管理。

　　调研的方法不同

　　企业文化建设：

　　1) 一般围绕“企业文化的文字表现应该是什么”的课题展开。

　　2) 不涉及企业深层次的管理问题。

　　3) 调研一般主要针对企业高层的喜好，而关注文字和语言表现的认同。

　　4) 不对整体文化与亚群体文化之间、亚文化之间的文化差异进行对比分析。

　　5) 不涉及管理与文化的相互匹配问题，不涉及组织气氛和员工敬业度问题。

　　企业文化管理：

　　1) 围绕定位“我们的组织是什么，为什么，怎么办”的课题展开。

　　2) 直接从管理入手，由表及里，层层剥茧，寻找企业的根本和核心。

　　3) 更重视各种文化倡导在企业的具体落实情况。

　　4) 强调文化与战略、组织流程、人力资源、品牌信仰等方面的匹配，并充分考察企业及其内部各群体的团队氛围，以及领导胜任能力。

　　5) 直面企业问题并探究“QBQ”(问题背后的问题)。

　　6) 充分掌握对企业员工的深层次期望，并分析期望与现实的差异和意味。

　　7) 全面掌握组织变革或者提升的动向、趋势和关键点，为以后的战略转型、文化定位和系统变革提供强有力的支撑。　企业文化建设：由于没有真正渗透进企业的肌体，企业文化就会出现越建设越虚、越建设离管理越远的现象。企业*门尽管唱文化主角，但基本游离在企业管理职能之外，难以赢得公司管理层的青睐。一些企业的文化负责人为了展示自己的工作业绩，往往会在年底拼命购买诸如全国性的企业文化建设奖项，反而使得企业其他部门更加看不起企业*门的价值了。

　　企业文化管理：直接从管理核心切入，由领导班子和管理者团队引领并身体力行(不仅仅是重视)，紧扣核心价值驱动要素，从组织和个人全面致力改善组织状态。企业因企业文化管理而获得管理者素质的提升、核心员工保有率的提高、品牌价值提升、竞争优势保持等高价值回报。尽管企业文化管理部门和工作者只是规划者、组织者、辅导者和督促者，但由于直接推动组织变革，所以企业文化管理工作会赢得公司的高度重视并成为企业管理的职能机构。即使没有专门的机构，企业文化工作者的价值也会充分得到体现。企业文化管理是一个过程，不只是起草一个纲领就完成了使命，纲领只意味企业文化管理的一个开端，企业文化管理涉及以下几个方面：1.企业文化管理的关键要素是什么，这首先取决于企业家与企业家群体，因为企业文化的基因来源于企业家和企业家群体，那么企业的企业家团队决定企业文化管理的关键，作为高层有几项使命，一个是树立企业的理念、使命和核心价值观，要有意识地了解和创造企业的核心价值体系，高层不断地讨论，这本身就是一个在完成企业家有意识的引导和创造的企业文化。第二个高层要完成的使命是企业战略性系统思考——企业向何处去?在加入TWO之后，产业要向哪个方向升级，企业未来战略发展方向是什么?核心能力是什么?关键业务领域是什么?未来的商业运作模式是什么?这些问题尤其是企业的高层需要思考清楚。第三是高层要成为企业文化管理的忠实追随者、布道者、传播者、感召者、激励者。讲企业文化不是由学者来讲，而是企业的高层来讲。通过讲文化，讲战略迫使高层不断思考这些问题，高层要能给刚来的员工讲明白了，就说明高层真的弄懂了，想通了。整个企业不断的布道，这样就形成了一种氛围。2.企业文化管理的第二个要素是企业的`核心人才和中坚人才，也就是除了高层以外的各层管理者也要承担文化管理的责任。但与老板、高层所承担的有所不同：第一要共同参与企业愿景与核心价值观的制定。第二是提炼经验，总结教训，探寻方法，确立准则，行为带动。第三是将核心价值观融入制度建设和流程建设之中。真正接触员工的是中基层管理者，所以企业文化的真正推动者是中基层。而且员工更多要靠舆论导向，要向氛围去带动，所以对职工要有强化的过程，通过开始的强制达到最终的自觉这样一个过程。　这就要求我们企业以及企业文化工作者，走出企业文化建设的误区，走向企业文化管理。

企业文化管理方法是什么2

　　基本认识

　　企业文化并非一句口号，文化建设是一个系统的实践过程。

　　我们必须回归企业的基本价值主张与理念表述，思考与印证客户企业的企业文化诉求。

　　通过多层次的文化思考与碰撞，提炼与表达，以求得最终达成共识。

　　企业文化建设重在过程，其核心是文化大讨论。

　　客户企业的企业文化建设有待全体员工的共同参与。

　　我们仅基于专业的视角、能力、经验，尤其是热情，力求将客户企业的企业文化建设引向深入。

　　文化无法外部给予，我们唯有与客户企业一道，把内生的文化追求呼唤出来，并梳理、提炼、碰撞、升华与传播 … …

　　客户企业的文化建设要处理好继承性与独特性的关系。

　　文化需要时间的积淀，更需要实践的锤炼。

　　方法

　　专业的调研、访谈、问卷调查与系统的提炼与设计。

　　注重高层领导经营管理思想总结与客户企业业务实际相结合。

　　注重集团文化理念的继承性与客户企业的特殊性相结合。

　　注重文化理念体系的系统表达与文化建设实践相结合。

　　注重文化推广与落地，注重机制建设与考核评价。

　　首先，博睿世纪认为企业文化建设是企业对自身文化的“梳理、继承、扬弃、创新”的过程。文化建设最终是为了“战略落地”，力争通过文化的力量来使企业战略更具理由，使业务实践更显章法，使员工劳动更富活力。

　　其次，企业文化建设不能孤立而简单地起草一本“文化纲要”、“文化手册”或“制度性文件”了事，更不是仅仅写出生动漂亮的文章，朗朗上口的词句，它必须仔细地按战略或结构性整合的要求，演绎出一套“基本价值理念”、“系统做事原则”和“员工行为规范”。它需要持续地指导组织成员转变价值理念，完成系统思考，明确各自在组织中的地位与应有作用，牵引组织成员自觉地为整体战略目标贡献力量。

　　再次，企业文化建设本质上是企业的自我成长过程，文化建设要尊重企业的历史与未来选择，符合企业的客观现实与地域特色，体现企业文化建设的“特殊性”要求，即文化要有“个性”。同时，满足文化的系统结构，从核心层到制度层再到物质层，从使命愿景到议事规则再到行为约定，体现出文化的“普遍性”要求，即文化是有“系统”的。

　　再有，企业文化建设是个研究总结与实践提升的过程，通过研究使文化更系统、更科学，通过实践使文化有价值、有意义。我们注重“研究”，更注重“活动”，从某种意义上讲，“文化建设过程”比“文化研究本身”的意义更大。文化项目的开展本身就是一种研究与实践的结合。

　　最后，企业文化建设是一个长期而艰难的“过程”，这个“过程”始终必须由企业来主导，吸引更多的组织成员参与，使企业文化建设成为提升组织成员共同的价值观或精神境界的过程。

　　总结

　　按管理大师彼得 · 德鲁克的说法“组织以其价值观为成长边界”。我们非常希望把这一“过程”转化为客户企业领导阶层“关心组织成员良心与良知”的教育过程，并在此过程中主要扮演一种角色，帮助组织成员完成系统思考。通过文化建设，不断拓展公司成长上的价值观边界，谋求客户企业在更高精神境界范围内的持续成长。

企业文化管理方法是什么3篇扩展阅读

企业文化管理方法是什么3篇（扩展1）

——企业员工管理方法技巧是什么3篇

企业员工管理方法技巧是什么1

　　经常交流

　　没有人喜欢被蒙在鼓里，员工会有自己的许多不满和看法，虽然其中有正确的，也有不正确的。所以，员工之间、员工和领导之间需要经常的交流，征询员工对公司发展的意见，倾听员工提出的疑问，并针对这些意见和疑问谈出自己的看法什么是可以接受的?什么是不能接受的?为什么?如果企业有困难，应该公开这些困难，同时告诉员工企业希望得到他们的帮助，要记住纸是包不尊的，员工希望了解真象。

　　重在观念

　　以前那种把管理职务当官来看，将员工当作工具，封建家长式的作风应当被抛弃。取而代之的是尊重员工的个人价值，理解员工具体需求，适应劳动力市场的供求机制，依据双向选择的原则，合理地设计和实行新的员工管理体制。将人看成企业重要资本，是竞争优势的根本，并将这种观念落实在企业的制度、领导方式、员工的报酬等具体的管理工作中。

　　设立高目标

　　留住人才的关键是：不断提高要求，为他们提供新的成功机会。人人都希望获胜，热爱挑战是优秀员工的普遍表现，如果企业能不断提出更高的目标，他们就会留下。作为一个管理者，你要认识到在员工成长时，他们需要更多的运用自己的头脑来帮助企业并被认可的机会。所以你必须创造并设计一些挑战机会以刺激员工去追求更高的业绩。只有当员工感到自己在工作中能够得到不断的支持，能够不断地学到新的东西，他们才会留下来并对企业更加忠诚。

　　授权、授权、再授权

　　授权是我们认为在管理中最有效的激励方法，授权意味着让基层员工自己做出正确的决定，意味着你信任他，意味着他和你同时在承担责任，当一个人被信任的时候，就会迸发出更多的工作热情和创意。所以，我们建议不要每一项决策都由管理人员做出，完全可以授权的事不要自己去做，管理人员要担当的角色是支持者和教练。

　　辅导员工发展个人事业

　　每一个员工都会有关于个人发展的想法，并都认为自己的想法是正确的。聪明的做法是为每一位员工制定一个适合于个人的发展计划。我们建议在日常谈话中，在评估员工业绩时应经常询问员工，他心中的职业发展目标是什么，并帮助他们认识自己的长处和短处，制定切实可行的目标和达到目标的方法以支持员工的职业生涯计划，然后尽力培养、扶植他们。那种不针对员工具体想法和需求，把教育和培训一股脑地抛到员工身上的做法是不明智的，所以我们一定要认真的做好这项工作。

　　让员工参与进来

　　我们日益发现在实际工作中，有最好想法的人往往是那些直接参与任务执行的人。让一线员工参与进来，让员工知道你对他们的意见很重视。员工不希望被简单的命令和指示，他们希望在工作中起更重要、更有意义的作用，他们渴望参与决策。当员工希望参与，而你却不给他这种机会时，他们就会疏远管理层和整个组织。如果你能够尊重员工的看法，即使最终没有采纳他们的建议。你将发现他们会更愿意支持你的决定。

企业员工管理方法技巧是什么2

　　1、员工分配的工作要适合他们的工作能力和工作量

　　人岗匹配是配置员工追求的目标，为了实现人适其岗，需要对员工和岗位进行分析。每个人的能力和性格不同，每个岗位的要求和环境也不同，只有事先分析、合理匹配，才能充分发挥人才的作用，才能保证工作顺利完成。

　　通过四种方法来促进人岗匹配：第一，多名高级经理人同时会见一名新员工，多方面了解他的兴趣、工作能力、工作潜能;第二，公司除定期评价工作表现外，还有相应的工作说明和要求规范;第三，用电子数据库贮存有关工作要求和员工能力的信息，及时更新;第四，通过“委任状”，由高级经理人向董事会推荐到重要岗位的候选人。

　　2、论功行赏

　　员工对公司的贡献受到诸多因素的影响，如工作态度、工作经验、教育水*、外部环境等，虽然有些因素不可控，但最主要的因素是员工的个人表现，这是可以控制和评价的因素。其中一个原则是——员工的收入必须根据他的工作表现确定。员工过去的表现是否得到认可，直接影响到未来的工作结果。论功行赏不但可以让员工知道哪些行为该发扬哪些行为该避免，还能激励员工重复和加强那些有利于公司发展的行为。因此，在工作表现的基础上体现工资差异，是建立高激励机制的重要内容。此外，巴斯夫还根据员工的表现提供不同膳食补助金、住房、公司股票等福利。

　　3、通过基本和高级的培训计划，提高员工的工作能力，并且从公司内部选拔有资格担任领导工作的人才。

　　为员工提供广泛的"培训计划，由专门的部门负责规划和组织。培训计划包括一些基本的技能培训，也涉及到高层的管理培训，还有根据公司实际情况开发的培训课程，以帮助员工成长为最终目标。组织结构的明确，每个员工都知道自己岗位在公司中的位置和作用，还可方便地了解到有哪些升迁途径，并可获取相关的资料。巴斯夫在晋升方面有明显的内部导向特征，更趋向于从内部提拔管理人员，这为那些有志于发展的人才提供了升职机会。

　　4、不断改善工作环境和安全条件

　　适宜的工作环境，不但可以提高工作效率，还能调节员工心理。根据生理需要设计工作环境，可以加快速度、节省体力、缓解疲劳;根据心理需要设计工作环境，可以创造愉悦、轻松、积极、活力的工作氛围。对工作环境进行人性化的改造，在工厂附近设立各种专用汽车设施，在公司内开设多家食堂和饭店，为体力劳动者增设盥洗室，保持工作地点整洁干净……

　　安全是对工作条件最基本的要求，但却是很多企业难以实现的隐痛。建立了一大批保证安全的标准设施，由专门的部门负责，如医务部、消防队、工厂高级警卫等，负责各自工作范围内的安全问题。向所有的工人提供定期的安全指导和防护设施。还可以建立各种安全制度，如大楼每一层都必须有一名经过专门安全训练的员工轮流值班。除设施和制度的保障外，还以奖励的方式鼓励安全生产，那些意外事故发生率最低的车间可以得到安全奖。

　　5、实行抱合作态度的领导方法

　　在领导与被领导的关系中，强调抱合作态度。

　　领导者在领导的过程中，就如同自己被领导一样，在相互尊重的氛围中坦诚合作。巴斯夫的领导者的任务是商定工作指标、委派工作、收集情报、检查工作、解决矛盾、评定下属职工和提高他们的工作水*。其中，最主要的任务是评价下属，根据工作任务、工作能力和工作表现给予公正评价，让下属感受到自己对企业的贡献、认识到在工作中的得失。评价的原则是“多赞扬、少责备”，尊重员工，用合作的方式帮助其完成任务。任务被委派后，领导必须亲自检查，员工也自行检验中期工作和最终工作结果，共同促进工作顺利完成。

企业文化管理方法是什么3篇（扩展2）

——企业员工的管理方法是什么3篇

企业员工的管理方法是什么1

　　第一，管理者应树立敢于承认错误的榜样。作为管理者如果自己在出现问题时都不能承认错误，那么，其下属员工也必定是推卸责任的问题员工。

　　第二，在管理者给员工明确工作目标时，应以SMART为要求。S-specific(特定),M-measurable(可衡量),A-agree(双方同意),R-realistic(现实),T-time(时间限制)。SMART

　　目标就是指这个目标一定要特定，要可衡量，要双方都同意，要现实可以完成以及要有时间限制。将工作目标明确到了这个程度，推诿的`现象也就不容易发生。

　　第三，将主动性转给并一直留给下属。许多管理者为了激发员工工作的积极性，经常抛出“出了事我兜着”这种话，这很容易使员工把责任推到管理者身上。正确的做法是以“你来做你负责”代替“你来做，我兜着”。

　　第四，培养下属积极主动的精神。在培养下属的主动性之前，管理者必须确保他们有这种积极主动的精神。因此管理者要通过培养员工积极主动的精神来塑造员工的主动性。

　　对于那些具有能力但是缺乏工作意愿的下属，管理者应该设法激发其行动，给予其发挥潜能的机会。例如，可以激发其自我表现的欲望，让“光说不干”的员工了解到完成某项工作之后有什么好处，这样可以有效地激发他的表现欲，使其努力工作;也可以让其当内训师，由于“光说不干”员工的一个典型特征就是好为人师，管理者可以让他们去做公司内部的培训师，在此过程中，鞭策自己不断提高;此外，管理者还要善于为员工明确他们的工作目标。员工心中有目标，了解达不到目标的后果，往往就会有主动性了。

企业文化管理方法是什么3篇（扩展3）

——企业薪酬福利管理方法是什么3篇

企业薪酬福利管理方法是什么1

　　1、确定雇员现在对公司薪酬体系的心情

　　如果公司还没有实施工作环境调查，请立即开始实施，而且不要以为1年实施1次就够了。你每年只对顾客进行1次调查吗?同时确保每年也要调查竞争对手的工资状况。

　　2、问问雇员：“作为你的雇主，我们做的哪件事可以改善你的福利待遇呢?”

　　你通常不能大幅度地提高工资，但你可以考虑一下独特的非货币化福利，而这些非货币化福利是非常有意义的，是对雇员需求的认可。

　　3、以你的公司提供给雇员的为基准，与类似的公司和全国最优秀的公司进行比较

　　问问雇员，他们以前的雇主向他们提供什么待遇。另外，让你的人力资源部门查阅有关本行业的媒体报道，了解在其他公司行之有效的措施。问问离职的雇员是什么吸引他们选择新的工作。参与《财富》一年一度的“100强公司”评选。表现得像“100强公司”之一可能对你的效益有好处，而在过去10年中，这些100强公司作为标准普尔500指数的样板企业，在股票市场上的市值提升了2~3倍。

　　4、通过在公司内部实施调查，了解你向雇员公布薪酬体系的内部形式会取得什么样的效果

　　通过调查竞争对手的薪酬，你发现你比他们多付10%，但你的雇员未必知道这一点。找到一个既让雇员了解到这个事实，又不会听起来像是在自吹自擂的方法。许多公司每年会发布一篇“完全薪酬报告”，其中以圆形分格统计图标的形式概括介绍直接支付的基本工资、奖励津贴、福利计划、退休计划、**保险和其他像汽车补贴这样的福利。通过让这些福利变得看得见、摸得着，你的雇员就会认识到在他们的薪酬体系中，基本工资之外的部分高达20%~25%.你可以提供各种被深深地隐藏在雇员手册中的独特的非货币化福利。与其公布这些非货币化福利，不如在公司的新闻简报中以照片和故事的形式关注一下享受过这种非货币化福利的雇员。

　　5、搜寻不易保存的、但对你的雇员很重要的有价商品

　　这些有价商品可能是你公司生产的产品或供应商送给你的礼物，但它们常常也可能是高层管理团队所拥有的东西。你的首席财务官可能在山里有一间滑雪木屋，或者你的营销副总裁可能拥有本地大联盟或小联盟棒球队比赛的季票，为什么不作为免费的非货币化福利向你的雇员提供这些东西，特别是对那些超额完成目标的雇员呢?木屋或比赛场馆的座位在大部分时间里可能处于空闲状态。这也是一个让你的高管与一线雇员相互沟通的绝妙办法。

企业薪酬福利管理方法是什么2

　　一、市场定位偏低

　　公司的工资水*合理，相比整个市场和同行业的薪酬状况具有吸引力，公司的薪酬才具备竞争力，才能吸收优秀的人才。但如果公司薪酬较市场水*明显偏低，一方面会造*员严重流失，不利于公司内部的稳定。那些教育水*较高，素质相对较好的员工如果得不到可以期望的更高薪酬，则很容易在积累了一定的经验后跳槽到其他公司;另一方面也不利于高素质人才的加入。其结果是公司不断招聘新雇员以满足运作需求的同时，老雇员又不断离职的恶性循环，这对人力资源是一种很大的浪费。

　　二、对内不公*

　　研究发现，人们关心工资差别的程度有时甚于关心工资水*，然而个人能力及其工作职务的区别必然带来个人薪酬的差别，如何使这种差别做到即鼓励先进又能被大部分人接受呢?这就要求薪酬必须遵循“公*和公正"的基本原则。不同部门之间或者同一个部门不同人之间，个人的薪酬水*必须反映岗位职责的区别和个人能力的大小，也就是工资差别合理。对比现实中企业内部薪酬，常有以下问题产生：

　　1、一些部门内部相邻职位之间薪酬差距太大。某些部门其上级工资可能是其直接下属的三倍以上;2、与第一种情况相反，有时在同一辅助部门内，上下级之间同属于管理性职位，下级的工资却比上级高许多;3、相同的岗位不同人之间的薪酬差距太大。从事相同或类似的工作，承担相应的责任相仿，但两人薪酬却有近一倍的差距;4、公司内部薪酬的不公*，造成不同部门之间以及相同部门个人之间权利与责任不对等，使部分绩优职员进行内部比较时心理失衡，严重影响士气，也打击了个人工作的积极性。

　　三、通过加班增加工资收入

　　毋庸置疑，加班工资在个人总收入中占有较大比重。然而，通过付给加班工资来解决职工工资收入的差异，就会使工程技术部门和辅助部门存在较多弊端。这是因为：

　　1、由于加班工资在工资总额中占的比例较大有时甚至以倍数计算，许多部门主管并非根据实际工作需要对雇员的加班进行调整，而是将加班工资误用作调整雇员工资收入的手段。

　　2、统一固定加班时的制度，不能弹性地处理加班的需要，造成*均主义，无法体现按劳分配的原则。总体加班费用支出大，致使雇员整体收入拉低。表现出内部分配的不公*以及与市场的较大的收入差异。

　　3、大多数雇员对比收入水*时都会将固定的工作时间作为主要的参数。从固定工作时间的角度来看，公司工作时间偏长;而实行责任制的公司，*时工作每天8小时，任务紧急的情况下无偿加班。因此，实行责任制的公司固定工作时间要少，但完成的工作任务并不少。雇员在非规定工作时间的工作贡献应以个人表现的形式在年度薪酬调整中给予考虑。

　　四、组织结构滞后，岗位不明晰，导致升职加薪不科学

　　由于缺少科学、客观的评价标准，职位界定不清晰，岗位说明流于形式。，升职与加薪基本上靠各管理者主观掌握，裙带关系以及溜须拍马盛行，导致以下几种现象出现：

　　1、同一个人可能连升三级，但从事同样工作;2、部门中从事相同工作的职员可以有好几个不同的级别，薪酬相差更是五六倍;3、生产性部门一个主管可以只负责管理十来个工人，而一个助理主管却有好几个助理是其下级，负责管理上百人;4、一个两百号人的工序可以有四十多个管理人员。

　　岗位不明确导致各人责权利的不对等，从而也使内部的薪酬严重失去*衡，使薪酬矛盾加剧。

　　五、年资成为主要付酬对象

　　年资成为付酬导致清洁工可以拿比大学生还高的工资，也形成了同一工作岗位上不同两人收入相差上倍的咄咄怪事。年资浅的雇员收入水*与市场水*差别较大，普通严重偏低，造成流失频繁;年资长的雇员中部分高于市场水*，并且是连续增长，缺少控制;这种情况的个别高薪与低薪同时存在，造成工资分布两极分化。

　　1、年资长的雇员普遍与职位要求的教育水*相比偏低，但这部分雇员经验较好而且相对较稳定，流失少。

　　2、年资浅的雇员尽管大部分教育水*符合职位要求，但流动性大，积累的工作经验不多，形成公司中长年资而又具有较高教育水*的雇员不足。

　　3、年资长有经验的雇员教育水*不足，教育水*符合要求的雇员年资浅经验不足，从而造成公司人员素质水*严重失衡，后继乏人，对公司长远的发展存在着负面的影响，难以提高公司的整体企业文化和管理水*。

　　因此，一个追求高效率的公司会鼓励员工的持续贡献，但绝不应让年资左右一个人的工资水*。

　　六、薪酬体系不合理

　　薪酬体系是指薪酬的构成，即一个人的工作报酬由哪几部分构成。一般而言：员工的薪酬包括以下几大主要部分：基本薪酬(即本薪)、奖金、津贴、福利、保险五大部分。

　　1、本薪。在公司内部，员工之间的基本薪酬差异是明显的`，一般能升不能降，表现出较强的刚性。企业中常出现的问题包括以下两方面：部分职位本薪大大低于市场水*，解决个人收入差异主要靠加班;某些年资长者本薪过高，对这部分人薪酬失去了弹性。

企业文化管理方法是什么3篇（扩展4）

——*企业文化的现状是什么3篇

*企业文化的现状是什么1

　　2002年11月初，我们针对当前企业文化现状进行了一次调查，发现大部分企业虽然已经对企业文化开始重视，但相当一部分企业却在某些关键问题的理解方面存在误区。

　　在调查对象中，来自国营企业的占45.8%，民营企业的占37.5%，合资企业的占16.7%;在人员结构方面，企业高层管理人员占25%，中层管理人员占54.2%，普通管理人员占20.8%。

　　调查一：企业文化的部门建设

　　1、只有13%的企业有专门的企业*，62%的企业文化工作分散在党委工会、人力资源部及策划部上。

　　企业文化工作是一项系统工程，包含着企业对内的.企业文化和对外的品牌文化，如果将企业文化工作由某一个传统职能部门兼负，往往会缺乏系统的思路，如策划部负责企业文化就会偏重于企业的形象宣传，人力资源部负责的企业文化偏重于内部员工的凝聚力，党委工会负责的企业文化偏重于政治思想工作。企业文化工作要取得更好的效果，就必须内外兼修、*衡发展。企业文化工作是一项持续的长期工作，每个部门都有其具体业务，由其负责的企业文化工作就摆在了第二位，很容易造成企业文化一阵风的现象。

　　2、从企业负责企业文化建设的部门分类分析，有39%的企业文化建设是由人力资源部负责的，这是大部分企业现在采取的做法，它的优点在于可以从人力资源制度方面给予支持，有利于企业文化由形式到内容的转变;缺点是如果企业规模较大，企业文化建设的工作涉及面和深度就不是单靠人力资源部能够解决的，它必须从企业的全局考虑，由各个部门协调起来才能完成，这就要求企业文化的工作应该由专门的部门来负责。

　　由策划部实施企业文化是*企业对企业文化的误解：认为企业文化就是要造势，搞*。而将这项工作放在党委工会则绝对是*企业文化政治化的表现。

　　调查二：企业文化的评价

　　1、54%的人认为自己企业文化一般，42%的人认为自己企业文化还可以，但没有人认为自己企业文化很好，这说明我们许多企业只是在表面上做企业文化，并没有落实到员工的心中去，员工从形式上是接受了企业文化，却对企业没有高度的认同感。再加上我们此次调查对象以中高层为主，这就更加证明了企业文化在管理层干部中满意度不高。企业文化对内是一项凝聚力工程，员工对企业的认同直接关系到企业的生存问题。员工对这项工作的评价很重要，因为企业文化的最终载体是人，人如果从主观意识上不接受，那文化就永远只能停留在虚的层面上。

　　2、40%的人认为企业文化是虚的，54%的人认为不是，说明绝大多数企业的企业文化工作只是在做表面文章，企业文化的落实机制及工作相对滞后了。

　　要解决这个问题，我们认为必须要建立一种企业文化的运行机制，这种机制可以将文化从高层到一般员工、从精神到物质、从表面到内容实现转变。在实际操作中，我们要将文化战略和人力资源相结合，从战略的高度上把握文化的方向和实行的路径，从人力资源的角度上对文化的激励和约束机制进行落实。

　　调查三：企业文化现状

　　1、企业文化作为一项管理职能，它最终的绩效应该体现在企业的经营业绩上，从结果的比例来看，只有38%的企业文化工作体现在企业的经营业绩上，而40%的企业体现在企业形象上，7%和15%体现在顾客和员工的满意度上。由此分析，企业对企业文化的重视偏重在企业的形象战略CIS上，对内部的塑造及顾客的价值观上重视不够，因此企业文化工作体现在经营业绩上的比例自然就少。从企业文化的最终职能来说，它的绩效是可以直接体现在经营业绩上的。

　　2、37%和25%的企业文化工作不足是由于无正式部门和领导不重视的原因造成的，而16%和22%的原因是企业家和员工的素质不高造成的。这说明当前企业文化塑造的主要障碍是企业对企业文化建设工作的忽视，将企业文化从属于传统企业管理中的某一环节，没有将它与企业战略、人力资源相提并论;这是企业文化不足的主要因素。由此也提醒企业家，如果希望你的企业文化能够促进经营业绩，使文化不但能够起到凝聚员工的作用，而且可以增加企业利润的话，就要高度重视此项工作。

　　调查四：企业文化的发展趋势

　　认为企业文化是管理方式与品牌文化的各占一半，事实上*企业是从企业形象设计和品牌文化开始接触到企业文化的，企业文化目前作为一种管理理论和方式暂时还不是十分被认同，但我们有理由相信，随着管理的不断发展，企业文化必将成为一种新型的现代管理方式，它必然和其它管理职能一样，会被企业所接受。企业文化管理作为一种人性化的管理方式，强调在建立共同的愿景和价值观后，通过组织氛围的建立，塑造好的工作环境，来让每个人都自觉地为企业努力工作。

　　以上四个方而的调查和分析，是企业在企业文化建设上经常会遇见的关键问题，我们在咨询企业文化项目时，也着重从观念上帮助企业认清这些问题，同时从企业管理发展趋势的角度，希望能够在文化的建立方面给予企业在实务操作上的支持。很多企业被问及企业文化建设时都异口同声说重视企业文化，而实际的操作却没有体现出来，这当中有一方面就是企业对企业文化的认知上存在误解，企业文化被娱乐化、政治化、形象化、口号化甚至是宗教化的现象在*较为突出，这和*企业目前的管理水*还不高有关系。所以，要使企业文化真正发挥它应有的效用，首先要从观念上对它有正确的认识，然后才有可能让它和其它管理职能一样，对企业的发展起着促进作用。

企业文化管理方法是什么3篇（扩展5）

——企业文化理念是什么3篇

企业文化理念是什么1

　　比视觉更重要

　　对于企业识别，人们最熟悉的就是视觉识别。但对企业来讲，其实纯粹的视觉识别是没有什么实际意义的。视觉识别只有与行为识别结合在一起才有意义和内涵。一个企业只有具备与众不同的、良好的行为识别才能给社会公众留下美好的印象，使人们看到企业的标识时就会联想到企业与众不同的行为与体验。

　　所以，重要的不是企业设计制作了什么图文视觉的标识，也不在于企业赋予了它什么含义，关键是企业做了什么，包括企业每一名员工的行为。这个行为识别包含企业每位员工个体的语言、行为以及整个组织的言行。企业成员做了好的事情，自然会给企业的视觉识别增添积极的附加值，反之，则增添负面的附加值。

　　企业及其成员的日常言行构成了这个企业的行为识别系统，而这些行为识别的具体内容将附加在企业的视觉识别系统之中，通过各种展示方式展示给人们。视觉识别的存在和运动则传递着企业的行为识别。

　　如人们通过乘坐某航空公司的飞机，会感受到机组人员的服务质量、机内环境状况等，这些感受一旦形成之后，不论在哪里，如果他看到或听到某某航空公司的名字、看到航空公司特定的图文标识等，就会立即感受航空公司的班机与服务。所以，企业标识的寓意不是公司阐释成什么样就是什么样，而是企业行为识别是什么样，它就是什么样

　　让理念落地生根

　　一个企业之所以能够长期给人与众不同的行为识别，企业的成员能有与众不同的精神风貌，关键是企业有与众不同的企业理念。如海尔的“真诚到永远”，支撑着海尔与众不同的服务质量;沃尔玛的“永远让顾客买到最便宜的商品”的理念，决定了它在全球范围内实施着最低价的商品采购战略，其一切经营管理手段都与此理念不无关系。但是这些理念性的东西顾客能否接受，关键不在顾客，而在企业的行为。企业能否把这些理念落实到具体的行为上，则决定着顾客接受的程度。如果海尔的“真诚到永远”只停留在口号上，没有落实到经营管理的每一环节上，顾客是不买账的;同样，如果沃尔玛没有把“让顾客永远买到最便宜的商品”的理念落实到经营管理的每一环节，落实到每一名员工的行为上，那么顾客也将离它而去。

　　所以，顾客接受企业的文化理念，绝不是接受一句漂亮的口号，而是接受这理念渗透融入到每一名员工的灵魂深处后，外化出来的日常行为习惯。精确地讲，就是客户能否在你这里寻找到物超所值的感觉。如果能寻找到这种感觉，那就说明企业的理念落地了

企业文化理念是什么2

　　一、个性化特征是生命

　　企业精神是企业文化理念的集中反映，是企业文化的核心。企业精神应具有独创性和创新性，应有自己的特色，已被越来越多的人所认同;企业理念对形成企业内部凝聚力和外部竞争力所起的作用，对经营业绩、企业发展所起的作用越来越显著。

　　二、个性化特征的源泉

　　提炼和概括出具有个性特征的企业精神，是我国许多企业进行企业文化建设时没有解决好的一个问题。往往一个企业的企业精神成了所有企业通用的、共用的企业精神。企业精神是在企业特有的生产经营实践中概括出来的。

　　企业文化发展最根本的问题是企业文化的个性化，企业之间存在着诸多差别，管理手段和经营思想也不可能是统一的模式，道德价值观的水准和程度也不尽相同，员工素质也有高有低，每个阶段的经营目标也不一样，这些都是企业自身客观存在的差异。这些差异，同样也是提炼和概括企业精神时必须考虑的个性化的"特征因素。不同企业的特点和个性，也不可能都是一样的。所以，从此意义上说，企业精神的个性化特征又来源于对企业个性化特点的提炼和概括。

　　三、个性化特征的形成条件

　　企业是社会的重要一员，企业理念不仅能够直接影响到社会的进步，而且还通过它所塑造出来的员工，对社会产生间接影响。企业理念也要有企业的个性化特征。但是，我们所讲的个性化特征是有条件的，必须体现个性和共性的统一。这种个性和共性的统一，首先必须具备社会主义市场经济条件下的企业的一般特征，也就是通常所说的要反映时代的发展趋势，顺应社会健康进步的潮流，并且遵纪守法，按章纳税，按照社会需求组织生产等;同时又要体现行业特点，让人一看就知道是从事什么产品的生产或经营的，或者是什么性质的企业;再一个就是要有本企业的个性，这种个性应该表现为同一行业中甲企业与乙企业之间名称上的不同以外的区别;除此以外，还有最重要的一条就是，这个企业理念能对该企业的生存发展产生积极的指导作用和对社会的文明进步起促进作用。

　　企业理念的个性化特征的形成也是一个历史的渐进的过程，其个性的形成必须是建立在对共性深刻认识的基础上的，并在共性的基础上逐步发展形成的。

　　企业理念的优劣，不仅在于其是否具有个性化特征，更在于其是否便于实行。社会公众的评价和认同也很重要。每一个企业都希望在社会上有一个好的口碑，其决定性因素就在于其理念是否符合公众对它的期待，以及企业是否真心实意去落实。

　　四、个性化特征的两种特性

　　企业理念的形成过程呈阶段性和渐进性的特点，一个好的企业理念和企业精神的形成有的往往要经过几代人的努力，必须经历一个不断接受实践检验，不断完善，不断提高的过程。企业精神是对员工中存在的现代生产意识、竞争意识、文明意识、道德意识以及企业理想、目标、思想面貌的提炼和概括，这种个性化特征一经确立，无论从其反映的内容和表达的形式看，都具有一定的稳定性;但是，这种稳定并不意味着它就是一成不变的，不断变化着的形势又不可能允许一个企业以一个固定的标准为目标。

　　竞争的激化、时空的变迁、技术的飞跃、观念的更新、企业的重组，都会迫使企业作出与之相应的反应，随着企业的发展变化而不断发展完善。这便是它的动态性。因此，它的稳定是有条件的、相对的、暂时的;它的变化是绝对的、永恒的，是稳定性和动态性的统一，是相对性和绝对性的统一。从根本上说这种发展和变化主要表现在个性化特征的变化方面。也正是由于这种稳定性与动态性的统一，相对性与绝对性的统一，促使企业精神不断趋于完善

企业文化管理方法是什么3篇（扩展6）

——员工心理的管理方法是什么3篇

员工心理的管理方法是什么1

　　一、强化或规范传统的人力资源管理方法，使其成为心理管理的重要内容。

　　做好工作分析，建立合理的岗位规范和可行的工作标准，清楚地定义岗位的角色、职责、任务，科学设计绩效目标和考核标准，合理分配与完成工作相关的各种资源，减轻因角色模糊、角色冲突等引起的心理压力。

　　加强人力资源培训：培训员工提高处理工作的技能，使之工作起来更得心应手，减少员工完成工作的能力压力;培训员工管理时间的技术，教会员工更为有效地管理时间;培训员工的沟通技巧，等等。

　　在职业生涯规划中，帮助员工改善思维，抛弃不切实际期望值太高的目标，建立现实客观的发展目标;保持企业内部晋升渠道的畅通，根据职业锚个体类型，让不同类型的员工都有自己的发展通道。

　　向员工提供有竞争力的薪酬，建立有效的绩效薪酬方案，减少员工对报酬的不确定性;完善员工保障制度，向其提供社会保险及多种形式的商业保险，增强员工的安全感和较为稳定的就业心理;在员工有结婚、离婚、生产、配偶或近亲去世、搬家等情况时给予额外假期;关心员工的家庭生活，帮助他们减少后顾之忧。

　　向员工提供保健或健康项目，鼓励员工养成良好的、健康的生活方式。可以建立专门的保健室和内部健身中心，向员工提供各种锻炼、放松设备，让员工免费使用，配备专职的健康指导员去监督锻炼计划和活动，通过健身、运动不仅保持了员工的生理健康(这是心理健康的基础)，而且还可使员工的压力很大程度上得到释放和宣泄。

　　二、优化组织的工作环境和条件，通过福利措施改善员工心理。

　　从人体舒适度的需要出发，创造良好的工作环境，减轻或消除恶劣工作条件给员工带来的不适。如关注空气、噪声、光线、整洁、绿化、装饰、拥挤度等方面，给员工提供一个悦目、爽心、舒适的工作空间，有利于达到员工与工作环境相适应，提高员工的安全感和舒适感。工作时播放一些轻松舒缓优美的背景音乐，可以达到减压的目的。

　　确保员工拥有做好工作的良好的工具、设备。如及时更新陈旧的电脑、复印机、传真机等。

　　建立完整的带薪休假制，发放专门的度假津贴,设定旅游计划，组织员工定期度假旅游，既可以愉悦身心，又可以增加沟通和团队凝聚力。这种活动还可以定期邀请员工家属参加。

　　设立阅览室、吸烟室、视听室、按摩室、咖啡室、玩具室、上网室等，让员工在休息时间能够获得放松心理的免费服务。还可在工作场所设置一间隔音室，让员工可以在里面大喊大叫，或安装拳击袋让员工击打发泄，让员工可以借此宣泄。

　　在企业内部建立心理医生常驻的心理保健室(或称心理咨询室)，聘请外部专家或内部专业人员为员工缓解、解除心理问题，防止较小的心理问题向恶性发展。

　　鼓励员工发展兴趣爱好，举办集体活动，如唱歌、绘画、体育比赛等，在公司内部成立员工兴趣爱好团体。

　　三、向员工提供心理管理的信息、知识，帮助员工提高心理保健能力。

　　1.为员工订购有关心理健康与卫生的期刊、杂志、书籍，让员工免费阅读。利用内部网、内部报刊，向员工普及心理健康知识。

　　2.实施心理培训，提高员工心理素质，增强对心理问题的抵抗力。

　　开设有关心理卫生的课程或定期邀请专家作讲座、报告，树立员工对心理健康的正确认识，让员工学会缓解压力、应对挫折、保持积极情绪、进行自我调节的方法，同时鼓励他们遇到心理困扰问题时积极寻求帮助。

　　通过团体辅导(讲座)传授健康生活方式知识，包括能够减缓心理问题的营养与饮食知识、锻炼与放松知识、保健与药物知识、工作与生活协调知识、解决家庭矛盾知识、摆脱酗酒、吸毒和滥用药物知识、健身美容知识等等。

　　开展以户外游戏为主的心理训练，在培训过程中，加深团队成员相互间的理解和信任。

　　四、营造开发、宽松、支持性的企业文化，使员工有价值感、成就感、归属感。

　　引导员工树立与组织愿景(vision)相适应的价值观，实现员工与组织之间匹配(包括能力与岗位、人格与工作、价值观与企业文化几方面的匹配)，同时，帮助员工树立对组织、职业发展的信心，提高员工对工作的自我效能感。

　　塑造学习型的组织，尽可能满足员工的心理需求，让员工感觉到在这个组织中可以通过学习来减少对未来的后顾之忧。

　　引导员工的正确认知。首先，引导员工进行正确的自我认知(包括自我观察和自我评价);其次，引导员工进行正确的社会环境和企业环境的认知;最后，引导员工正确适应企业环境，正确利用企业资源、个人资源以及家庭资源。

　　五、在组织管理制度、程序上减轻对员工心理的不利因素。

　　建立招聘前和招聘后的员工心理测试制度。包括个性测试、能力测试、压力测试等，根据掌握的信息合理调配岗位，实现人尽其才;选拔与工作要求(个性要求、能力要求等各方面)相符合的人员，力求避免上岗后因无法胜任工作而产生心理问题。

　　推行换岗制度，让员工在角色转换中保持活力和新鲜感。通过工作的"横向扩展，增加任务种类，丰富工作内容，使工作本身更具有多样性，减少员工的工作枯燥感;对工作内容作纵向扩展，增强员工对工作计划、执行和评估的控制程度。

　　实行人性化管理，如设定宽松的工作规范，在不影响工作的前提下，尽量减少对员工的监视措施;让员工着便装上班;实行弹性工作制，让员工自定工作时间;尽量减少加班，在连续工作后设立休息放松时间，如安排下午茶时间，等等。

　　扩大员工对企业管理参与程度，包括企业决策的参与、企业制度制订的参与，特别是与他们息息相关的一些决策，组织员工的头脑风暴(brainstorming)会议，建立与管理者对话的制度。

　　通过各种手段使员工充分获得各种信息(市场信息，政策信息，企业决策信息，领导意图，职业信息，角色职责以及相关的社会信息)，减少企业制度、政策的含糊性和工作角色的模糊与冲突，从而减少员工由于不可控、不确定性带来的不安全感。

　　设置意见箱或网上论坛等，建立员工申述制度，让员工公开谈论工作问题。有些问题和情况仅仅是公开讨论本身就能使员工心情释放。

　　扩大员工在工作过程中的自主程度，包括工作时间的自主程度、工作操作的自主程度和工作地点的自主程度，减少工作的枯燥程度，增加工作的创造性。例如，改变机械的传送带式生产，让员工不再固定在一个位置上进行简单重复的劳动，而是在同一位置组装完成一件完全的产品，使员工不再是一个大机器上的螺丝钉，让员工可以选择操作的顺序、流程，并将操作的体会和经验反馈到研发和管理部门。

　　加强员工的沟通。各级主管应与下属积极沟通，倾听员工对自己能力、需要、价值观的述说，全方位了解下属在生活中遇到的困难并给予尽可能的安慰、帮助;促进员工与员工之间的*行沟通，通过团队学习、对话等形式加强交流，协助员工学会改进人际关系，全面、客观、公正地认识和评价他人，增进员工间的理解与合作，减少矛盾和冲突，防止各自为政、互相扯皮;建立员工与经理、员工与人力资源部的沟通制度与渠道，特别是充分利用网上沟通。

　　六、建立心理咨询和治疗机制，解决员工心理问题。

　　心理问题的解决可分为内部实施和外部实施。内部实施就是由企业内部的专职心理咨询师进行，外部实施是企业与专门提供心理咨询与心理治疗服务的公司签订合同，当企业有这方面需求时，公司就派人对问题进行评估、咨询，对超出自身服务范围的严重心理问题，则介绍到他们认为合适的专业医疗机构或治疗师那里接受治疗，由企业买单。

　　当部门经理发现员工表现显示可能出现心理问题而自己又不能解决时，就与人力资源部的心理管理人员联系。心理管理人员通过了解所需情况后，初步判断该员工的问题是否与心理状况有关，如是，就要向经理提出建议，并制定方案说服该员工与内部或外部心理卫生专业人员接触。如果员工同意，就可以进一步评估该员工存在哪方面的心理问题，需要什么样的帮助，并向员工推荐签约的心理咨询、治疗人员和机构。确定后，心理管理人员安排员工与咨询专家面谈，并需要从咨询专家那里了解员工在治疗过程中的配合情况以及治疗进展。咨询或治疗结束后，评估员工的心理状况，据此向部门经理提出对该员工工作安置的建议。

　　员工心理咨询有多种组织形式：电话咨询、网上咨询、信件咨询、一对一面对面咨询、团体(小组)咨询等。当外部实施时，员工通过电话或电子邮件与咨询公司预约，咨询内容(甚至员工姓名)对企业完全保密。定期将培训、咨询中发现的与组织管理相关的问题反馈给企业，以便改进管理。

　　七、对突发事件进行心理干预。

　　员工在其家属、亲朋、同事遭遇意外伤害事件时，心理会受到创伤;所在企业、社区、城市、国家乃至世界的重大突发暴力、事故、自然灾害、技术性灾难、战争等事件也会对员工心理产生程度不同的冲击，幸存者、目击者、救护者、报道者等都可能成为受创者。这种心理问题称为心理创伤压迫后失调症(Post-Traumatic Stress Disorder，简称PTSD)。

　　为应对突发事件的心理冲击，应该建立意外计划(contingency plan)。当发现有员工出现PTSD时，人力资源部要立即对其进行心理帮助;当由于重大事件引发员工大面积群体性心理问题时，要迅速启动应急预案，引进外部专业人员进行心理危机干预，通过交谈、引导、沟通、疏导、抚慰等方式和专门的心理治疗技术，帮助心灵失衡的员工进行情绪释放、宣泄和重新调整，减轻焦虑、痛苦、孤独和耻辱感，并尽快恢复正常的心理状态。在危机期间还要适当调整绩效考核目标。

　　当企业因合并、经营困难等因素需要大规模裁减员工时，必然出现普遍性心理问题。因此必须未雨绸缪，提前为此制定干预方案，保证裁员期间工作尽量保持正常，减轻被裁员工的怨恨，使剩余员工安心。

员工心理的管理方法是什么2

　　1、这类员工往往有着明确的目标和追求，可以主动的工作。所以在管理时，不需要太多的关注和干涉。明确他们的工作任务和职权范围就可以使工作顺利有效地开展。

　　2、高能力高意愿的员工大多具有比较清晰的自我认知和评价，对自己及自己所从事的工作有正确的理解。因此，他们通常对自己对别人的要求都比较高，比较敏感，比较在意工作的感受和别人的评价，比较重视企业的文化和自身的发展。对于这类员工要给予尽可能多的关心和理解，要给予明确的物质利益回报，同时还要投入更多的感情。

　　3、千里马从来都是不好找的，汗血宝马更是难以驯服的。企业在用人时需要有足够的胸襟去接纳和包容各式的人才，让各类人才得以在企业施展才华。这些都是对企业管理者的气度、修为、境界的考验。

企业文化管理方法是什么3篇（扩展7）

——员工的情绪管理方法是什么3篇

员工的情绪管理方法是什么1

　　1、情绪观察，把握情绪动向。

　　企业可以根据自身情况，设置专门的负责情绪管理的岗位或者具有情绪管理职能的岗位，承担组织的情绪管理职责。可以通过多种方式监测员工情绪的变化，分析情绪背后的情感诉求，及时的针对性的解决问题。

　　1)观察：通过观察员工的精神状态，工作的积极性，工作态度等，及时把握员工情绪状态，了解组织情绪的走向;

　　2)评估：设计专门的评估手段和评估指标，通过科学的方法对员工情绪进行评估，并对评估结果进行分析，精确定位员工情绪的特征;

　　3)交流：针对企业中出现的抱怨、忧虑、烦躁、紧张、沉闷等消极情绪，可以采用个别交谈或谈心的形式，具体细致的对员工情绪做深入的了解，在沟通中解决问题。

　　2、和谐文化，理顺组织情绪。

　　企业文化的核心是“人本”，“人本”的核心是尊重。因此，企业应创造良好轻松的工作环境来构建一种民主和谐的企业文化，以此来理顺组织情绪，并在企业中形成主流的积极情绪。

　　1)重视员工的意见，让员工更多地参与工作设计和企业管理，使员工对自己的工作有更多的自*;

　　2)企业管理者应更多地关心员工的生活，创建和谐友爱的人际关系;

　　3)为员工提供良好的成长、学习环境和培训机会，使其有目标、有希望、有计划。

员工的情绪管理方法是什么2

　　1、每个成功的组织都有独特的情绪。

　　现在人才招聘最普遍的一个要求就是“有团队精神，能够融入团队”，而所谓的团队精神就是整个组织情绪的一个感情有机体。每个成功的组织或者企业，比如海尔、奇瑞，都有自己独特的情绪：主动、挑战、**、创新、执着、抱负、信任、正直等等。只有这些积极的情绪与个人的情绪产生共振和互动，才能发挥个人最佳的才能，组织才能获得最佳的表现。

　　2、每个组织和成员的情绪都是可以管理的。

　　情绪是内在对外在的一种自然的反应，是很正常的，通过科学的方法是可以进行管理的。首先要认识到我们每个人都有情绪，高兴、沮丧、兴奋、失落、积极、消极、幸福、悲伤等等，外界发生的事情会影响我们的情绪，这些都是很自然的。但是这些情绪出现的时候，通过及时察觉、冷静分析、巧妙驾驭，我们是可以对这些情绪进行管理的。

　　3、情绪管理可以提高组织和个人绩效。

　　情绪是内心的可知感受经由身体表现出来的状态，是一种重要的生命资源。因此，对个人来说，管理好自己的情绪就是管理好自己的生命资源。不良的情绪、过度的情绪反应以及对情绪过度放纵导致的不理智行为，都是职场危机的根源，也是身心健康的幕后黑手。对管理者来说，企业中不好的情绪需要管理，同时很好的情绪也需要引导其发挥更大作用，只有对情绪进行合理的管理和引导，才能实现团队和个人的相互促进。

企业文化管理方法是什么3篇（扩展8）

——商场员工的管理方法是什么3篇

商场员工的管理方法是什么1

　　1、了解人才能管人

　　了解员工，有从初级到高级阶段的层次划分：

　　1)假如你自认为已经了解员工一切的话，那你只是处在初级阶段而已。

　　2)当手下的员工遭遇困难时，如果你能事先臆测他的行动，并且给予适时支援的话，这就是更深一层地了解了员工。

　　3)知人善任，使员工能在自己的工作岗位上发挥最大的潜力。

　　2、先管自己，再管别人

　　1)要求自己的原则与方法和要求他人是相互关联的，不是一朝一夕可成就的，你必须有“三军可以夺帅，匹夫不可夺志”的"决心和毅力，从不断的努力与经验中，锻炼自己促使自己更进一步迈向成功的管理者之路。

　　2)不断的反省自己，高标准的要求自己，才能树立起被别人尊重的自我形象，并以其征服手下的所有员工，使他们产生尊敬，信赖，服从的信念，从而推动工作的开展。

　　3)员工服从管理者的指导，有两个理由：一是因管理者地位既高，权力又大，不服从则将遭受制裁;二是因管理者对事情的想法、看法、知识、经验较自己更胜一筹。

　　3、尊重人是管人的基础

　　1)不要对员工颐指气使;

　　2)礼貌用语多多益善;

　　3)勇于面对员工的建议;

　　4)对待员工要一视同仁;

　　4、不要过分信赖权力

　　管理者信赖权力的现象在员工管理上体现为以下几点： 1)以命令压制员工、 2)在思想上漠视员工、 3)越权指挥 。

　　5、树立正确的行为准则 1)身先士卒、 2)尊重所有员工、 3)尊重员工隐私、 4)经常称赞、5)注意批评要公正 、6)尊重他人的自*、 7)让员工有机会接触你 、8)用员工喜欢的方式称呼他们、 9)小事着眼，礼让他人、 10)不要把员工当作你的仆人。

商场员工的管理方法是什么2

　　1、 员工上下班必须打卡，每日6次，上班前和下班后，不得无故不打卡、不得代他人打卡，因故不能打卡者，必须有部门领导批准签字，把备忘录交考勤员处;

　　2、 违反上述规定，每次罚款10元，违纪三次以上除罚款外，给予书面警告并记入个人考核档案;

　　3、 员工应遵守上、下班时间，不得无故迟到早退。凡迟到5分钟扣2元，当月累计迟到早退10次扣半个月基本工资，15次停发当月工资，20次以上(包括20次)降工资一级。迟到早退半小作旷工半天处理;

　　4、 员工无故不上班或外出不登记，作旷工处理。旷工2倍扣除当月工资。连续旷工5天、或一年内累计旷工达30天者，超市予以辞退;

　　5、 凡遇特殊重大自然灾害，未在规定上下班的时间内到达，不予罚款，灾害解除员工必须照常上班;

　　6、 员工请事假、病假、公假等，必须到人事部领取统一请假条，正确填写，报有关领导签字后，送人事部处备案。具体程序如下：

　　01：请假20分钟-60分钟由部门主管批准后交与部门经理

　　02：请假半天或一天时间，由部门经理批准后交予总经理

　　03：员工请假不能在周六周末，以及国家法定假日内。

　　04. 员工在一年内累计或一次性事假超过三十天者，不能享受年终福利、奖励待遇。

企业文化管理方法是什么3篇（扩展9）

——国企企业文化创新的方法是什么3篇

国企企业文化创新的方法是什么1

　　国有企业文化创新的实质就是实现企业文化的提升和跨越式发展，它是国有企业根据社会的发展趋势和自身发展需要对企业文化做出的战略性调整，是一个系统工程。具体包括以下方面：

　　1.选拔和培养一批有胆有识的企业家。科特和赫斯克特对美国十家进行了企业文化重大改革的公司调查发现，所有进行企业文化重大改革的公司都表现为自上而下的进行，国有企业文化创新更是如此。首先，国有企业旧有的企业文化根深蒂固，反弹阻力很大，需要强大的权力支撑;其次，国有企业文化创新涉及到企业内部各级机构，而它们之间存在着盘根错节的联系性和依赖性;最后，国有企业员工已经习惯于领导决策这种思维方式和行为方式。可见，企业家在国有企业文化创新过程中具有举足轻重的地位，而选拔和培养一批有胆有识的企业家也成为当务之急。

　　2.树立以人为本的价值理念。国有企业强调“以人为本”应包含两方面内容：对内，以全体员工为本，如重视员工的培训，满足员工的个性需求，为员工提供可能的发展机会和发展空间，使员工不仅能够分享企业成长所带来的好处，而且对企业产生强烈的认同感、归属感、信任感;对外，以全部服务对象乃至全社会为本，明确企业对社会的义务和责任，树立绿色、环保等观念，塑造良好的企业形象。总之，只有坚持“以人为本”，才能完成企业目标与个人目标的自然契合，实现多重利益主体的共赢。

　　3.塑造形神俱佳的品牌形象。没有品牌，就衰观不出企业，更很难彰显出企业文化个性。企业在重视品牌形象塑造过程中必须重视两个方面，即内聚精神，在明确企业发展战略和正确的企业价值观指导下形成全体员工一致认同的文化价值体系：外塑形象，通过各种方式和途径宣传企业的文化个性。

　　4.从传统文化中汲取营养。*的传统文化源远流长，“内圣外王”、“修己安人 可以理解为对国有企业及其员工的理想人格塑造;“无欲速，无见小利。欲速则不达，见小利则大事不成”与今天国有企业要坚持“可持续发展”的“全局观”和“系统观”的思想完全吻合;身正令行，“君子信而后劳其民”则对管理者提出警戒。总之，在发展中继承，在扬弃中吸收才是真正意义上的“创新”。

　　5.完善评价体系，建立创新机制。重视员工个人的独立性、个性和灵活性，鼓励创新尝试，允许失败，在建章立制中既有原则性，又有灵活性，从而形成良好的企业文化创新氛围。

　　综上所述，国有企业文化创新面临着种种机遇和挑战。随着*入关时间的推移，*市场正在进一步国际化，国有企业必须尽快树立起企业文化创新与国有企业体制改革同步的思想观念，才能适应激烈的国内外市场竞争环境。

国企企业文化创新的方法是什么2

　　1、国有企业核心价值观的创新

　　第一、国有企业努力树立社会责任伦理观。企业社会责任新观念要求国有企业改变对自身价值以及在新经济时代的位置与作用的认识，即认识到企业与社会是一种相互促进的关系。企业不仅要生产经营以赚取利润，同时还要积极、主动地承担企业道德和慈善义务。以西门子、宝洁等著名跨国公司为榜样，把“做有高度社会责任感的企业公民”作为对企业利益相关者、对社会甚至是对全球的承诺。积极以SA8000标准为要求，严格规范自己的行为。尤其是我国国有企业的社会主义特殊地位，更要树立全心全意为人民服务的道德精神，更深刻地体现企业的社会责任。

　　第二、国有企业树立对知识价值的新认识。国有企业要充分认识到知识的重要性和学习的迫切性，旨在建立一种学习型企业以适应知识经济时代的要求，把知识图强作为企业核心价值理念。国有企业一方面应强调全员学习、全面学习、不断学习的观念，注重群体智力的开发，着重培养员工的创新意识和创新能力以及对环境的敏锐洞察力、系统和辩证思维等，以促进企业适应不断变化的客观环境。另一方面，要把学习变为企业创新的源泉和动力，努力学习别人的优秀东西并创造性地应用于自身领域，形成国有企业的新特色。

　　第三、国有企业要更新对企业资本价值的认识。一方面，对于国有企业物质资本价值的认识上，物质资本仅仅是企业生存发展的基础，先进的技术、惊人的速度以及不断创新的能力才是企业在激烈的`世界竞争中取胜的优势所在。要以价值增值和创造作为国有企业的核心目标之一。另一方面，国有企业要改变对人力资本价值的认识，深化对人性的认识，建立一种关心人、尊重人、激励人的国有企业文化。把“以人为本、以能为本”作为国有企业文化的核心价值观。这就要求一方面在国有企业里要发挥社会主义、集体主义的优势，真正地做到尊重员工，关心员工;另一方面，要树立企业家管理文化，摆脱过去由党政干部管理企业的观念，努力建立完善的职业企业家管理制度，给予优秀的人才一个舞台，真正地增强国有企业活力。

　　2、国有企业管理模式的创新

　　国有企业应该将其管理模式上升到战略管理和企业文化管理的高度，一方面，要求国有企业树立远大的目标，用更高更远的目光来审视企业生存和发展的环境。更强调国有企业要站在国际化和全球化的战略高度来进行企业的生产经营方式的制定和企业制度的安排。另一方面，要求国有企业树立对企业文化的正确认识，更为强调企业生产和管理过程中人的因素。在现代企业制度的基础上，通过向员工灌输企业核心价值理念，形成一种强凝聚力和推动力的文化氛围，从价值、制度和行为规范各层面来对国有企业员工进行整合，使国有企业员工在宽松开放的环境里，自觉遵守企业规章制度，主动为企业奉献自我，从而实现国有企业的永续经营和可持续发展。

　　3、国有企业经营理念的创新

　　第一、国有企业应牢固树立起诚信理念。在市场经济条件下，诚信是企业生存和发展的基石，是企业最有效的竞争手段。我国加入了WTO，这要求作为国民经济掌控者的国有企业，一定要按世贸规则办事，在生产经营中诚实守信，才能有效地与国际对话。国有企业要努力通过认真制定诚信经营准则，牢固树立诚信理念等诚信建设来提升企业文化水*和提高国有企业核心竞争力。儒家文化宣扬诚信，重义勤俭，所谓“人而无信，不知其可信也”，这都已深深植根于人们心里。国有企业只有通过对这些理论重赋新义，弘扬继承儒家文化精华，才能逐步确立企业文化的根基。

　　第二，国有企业应努力营造自觉的法律理念。在国有企业现今所处的国际国内环境来看，现今的社会是法制社会，国有企业所处的信息技术时代的背景是法律背景，法律在企业的生产经营中所起的作用越来越明显，许多企业违背法律所付出的代价也越来越惨重。国有企业要进*际化市场，成为时代的弄潮者，就要首先尊重法律，自觉地考虑遵守法律的约束，尽快树立自觉的法律理念。国有企业要全面地学习和了解法律，要懂得有效利用法律来进行生产经营，同时还要利用法律武器来保护自己。

　　4、国有企业文化个性的创新

　　企业文化的形式基本上是标准化的，真正不同的是企业文化的内涵和表现方式。我国企业文化建设的误区就是形式化和趋同化，而缺乏个性化。真正优秀的企业文化应该是个性鲜明的，根植于企业发展的内在过程，内化于企业员工的行为和作风中，体现在企业整体形象中的。国有企业作为我国的特殊性质的企业，是肩负着社会功能和市场功能双重角色的企业，一方面与*有源远流长的关系，同时又要面向市场，兼顾与客户的关系。因此，国有企业的个性化创新就应该立足于国有企业的特殊地位，既把握*对企业的期望又把握民众对企业的期望，找到实现*和民众对企业期望价值的结合点，将其内化为企业的理念，使国有企业在公众的心目中树立一种鲜明的形象。

　　国有企业文化应坚持吸收国外著名成功企业的企业经营理念，作为企业文化建设的补充。因企而宜，洋为中用，比如“顾客至上”、“产销统一”等。犹如SONY公司的提升日本文化与国家地位的企业文化，波音公司的领导航空工业的企业文化，默克的保护和改善员工的企业文化等，国有企业要根据自身独特的发展，选择自身的价值理念，把握住社会期望价值，才能营造个性的企业文化，能够成为引领潮流的先进的有*特色的国有企业。

企业文化管理方法是什么3篇（扩展10）

——酒店管理的企业文化是什么 (菁选2篇)

酒店管理的企业文化是什么1

　　精神文化是企业文化的核心，包括企业使命、企业愿景、企业价值观、企业精神、企业作风、企业倡导的经营理念，等等。

　　制度文化是企业的各项规章制度，以及员工的行为规范。它强调的是怎么通过制度和规范约束所有的员工，把精神文化渗透到员工的思想当中，使公司上下对文化的理解形成统一。

　　物质文化包括企业的建筑物、品牌、LOGO、色彩，包括员工的着装、菜谱、酒店的各种装饰等表层文化。

　　酒店文化各层次之间相互依存、相互影响、密不可分。精神文化是酒店文化的核心部分，一旦形成，就处于比较稳定的状态，决定着制度和物质文化。精神文化直接作用于制度文化，通过其影响物质文化，而物质文化又可以体现和实践精神和制度文化。除此之外，物质、制度还能直接影响员工的心理、思想和感情，促进酒店价值观、道德规范和企业精神的进一步成熟、完善与定型。

　　另外，现代企业都喜欢做企业识别系统(CIS)。企业识别系统由三者构成：企业的理念识别(mind identity，简称MI)，这是与精神文化相关的;企业行为识别(behavior identity,简称BI)，这是与制度文化相关的;企业视觉识别(visual identity, 简称VI)，这是与物质文化相关的。

　　某宾馆的企业文化

　　核心价值观：持续为社会、为企业创造最大价值。

　　人才观：员工是企业最有价值的资源。

　　服务观：客户永远是对的。

　　发展观：创新是发展的原动力。

　　某火锅店的企业文化

　　企业目标：百年老店。

　　企业精神：品质为本，诚信至上。

　　企业宗旨：继承中华餐饮业精髓，塑造国际现代企业。

　　经营理念：精，诚。

　　经营宗旨：产品质量是诚信，优秀服务是基础，现代化管理是手段，客人满意是目标。

　　全聚德的企业文化

　　企业精神：全而无缺，聚而不散，仁德至上。

　　企业宗旨：继承和弘扬民族优秀饮食文化成果，以繁荣和发展中华饮食为己任。

　　经营方针：充分发挥“全聚德”老字号的品牌优势，一业为主，综合经营，多元化发展。

　　企业作风：脚踏实地，精益求精，快速应变，雷厉风行。

　　企业目标：立足北京，面向全国，走向世界。

　　酒店企业文化的作用

　　打造酒店的企业文化，有以下作用：

　　第一，导向作用。新员工走进酒店的时候，我们就要给他灌输酒店的企业文化，向他宣传企业的理念、企业的精神，这种宣传能让员工发自内心地认识到企业的价值观。

　　第二，约束作用。酒店的各种制度是为了规范和约束员工的行为而制定的，让员工知道该做什么，不该做什么，知道自己应该往什么方向走才是对的。

　　第三，凝聚作用。企业文化是凝聚人心的，通过某种思想理念把大家凝聚到一块，用共同的价值观和共同的信念使酒店上下一致，团结一心，为企业的发展共同努力奋斗。经常看排球比赛的朋友会知道，排球运动员在比赛开始之前，围成一个圈，把手搭在一起，口号一喊，其实也是在凝聚人心。

　　第四，融合作用。企业精神和企业作风将起到潜移默化的作用，使不同个性、不同风格的员工能相互融合，形成一个强大的整体。

　　第五，辐射作用。即企业文化不但会对本企业经营管理产生影响，还会对外传播，形成一定的社会效应。比如提到全聚德，大家会想到烤鸭;提到小肥羊，大家会想到火锅;提到俏江南，大家会想到新派川菜;等等。

　　第六，发展作用。酒店企业文化是酒店的立店之基、发展之源、经营之魂。随着市场经济的逐步完善和企业竞争的不断深化，所有的竞争方式、竞争内容都将演化为企业文化的竞争。建立优秀的企业文化，可以使酒店保持良好的发展势头和较强的竞争能力，在经营中立于不败之地。

酒店管理的企业文化是什么2

　　1.对企业文化认识不足

　　我做过一些调查，发现很多人对企业文化认识不足，包括一些酒店的总经理。比如，有位酒店员工说，他们酒店的企业文化不太好。我就问为什么。他说，以前酒店有一个乒乓球室，在那还可以打打球，可现在比较忙，大家时间分散，酒店领导也不组织，活动机会少了。酒店有宣传栏，总有一些照片在那里放着，很长时间也不换，一点新意也没有。公司很多年轻人，喜欢出去旅游，公司也不组织，所以文化不好。

　　某经理说他们酒店的文化还可以。我就问为什么。他说酒店自己有店刊店报，还为员工提供文化生活园地，而且很注重企业形象，请了很多高人给企业做企业识别系统。

　　某总经理说，他们在做企业文化，经常对员工进行思想教育，设立各种奖励，同时树立标兵，等等。

　　第一位，酒店的员工，认为企业文化就是打打球旅旅游，大家在一起搞些活动。这代表了很多人的观念。第二位，酒店的经理，他基本上入了门，知道找专业公司设计企业识别系统，但是不清楚企业文化的核心是什么。第三位，酒店的总经理，认为树标兵就是搞文化，认为对员工进行思想教育和奖励就是搞文化。

　　这三位都没有说到点子上。请专业公司帮酒店起店名、做LOGO，没有错。可是员工知道酒店店名什么意思吗?知道LOGO为什么要做成这样吗?如果不知道，那做这些有什么意义?更别提企业价值观和企业理念了。

　　2.企业文化缺乏个性

　　据不完全统计，把团结作为企业文化的有45%，把创新当成企业文化的有38%。但是，哪个企业不求团结，哪个企业不求创新呢?关键是要抓住企业文化的核心，抓住企业文化的个性。

　　比如华为文化的核心就是一个字“狼”。为什么是“狼”?狼有三个特点：第一，嗅觉灵敏，这就要求每个员工都有发现商机的能力。第二，狼寒天出洞，这是因为市场竞争很激烈，关键时候要能真正去拼搏，真正去抓住商机。华为的老板任正非也说“没有不景气的市场，只有不争气的人”，关键是有没有这种寒天出洞的精神。第三，狼是成群结队进行活动的，这体现了一种团队精神，体现了一种包容的精神。

　　在中国，酒店经过几十年的建设与发展，随着消费者的成熟，个性化要求越来越突出。在众多的酒店信息中，鲜明的个性特征成为酒店持续发展的有效方式。所以，越来越多的酒店也正在打造自己的个性化企业文化，众多主题文化酒店应运而生。

　　比如广州有一家马桶餐厅，这家餐厅的主题就是按照卫生间的“马桶”来设计的.：顾客坐在“马桶”上用餐，以浴池、浴缸作为餐桌。台北有一家主题餐厅，是以医院为背景，服务员都穿着护士服，脖子上挂着听诊器，餐桌上有提供饮料的点滴。客人进入餐厅，甚至可以要求服务员用轮椅把他们推进去。餐厅的墙上挂着一些医院和相关疾病的情况介绍，菜品有很多都是根据药品名称命名的。

　　3.认为企业文化是万能的

　　钱不是万能的，没有钱是万万不能的，文化也是一样的道理。企业文化不是万能的，不是说建设了企业文化，企业就一定能成功。企业文化对企业有巨大的推动作用，但不是唯一作用。如果没有把企业的文化灌输到员工心中，它就不是万能的，而只是口号。

　　4.领导不能以身作则

　　“只许州官放火，不许百姓点灯。”只向员工灌输理念，领导者却没有起到表率作用，没有以身作则，企业文化照样是空谈。比如，规定早上9点上班，不准迟到，总经理却天天10点才到。比如，提倡节约，总经理办公室的空调却开得呼呼响。比如，要求团结，领导层却天天钩心斗角，总经理猜忌店长，店长防范总经理……

　　5.认为企业文化是喊口号

　　企业文化是一种价值观，但如果太把它当成一种价值观，就会成为口号。很多酒店还会提炼一系列口号张贴在墙上，比如“今天工作不努力，明天努力找工作”，比如“客人永远是对的”，等等。如果没有将其灌输到员工心中，那就真的只是口号，每天喊喊罢了。

　　6.员工是被动的接受者而不是主动的参与者

　　在做企业文化的过程中，领导者只对员工说“客人是对的，客人是上帝”，却从不解释为什么这样说，员工也琢磨不透。这样一来，员工是被动接受，而不是主动接受。如果让员工都参与到编写行动纲领的行动中，他就会全心全意投入到工作中，因为这里面融入了他自己的思想。比如下文所说的某餐厅服务人员的10项信条，就是餐厅员工合力编制的，员工参与进去，知道如何服务才是正确的，服务客人的时候就更得心应手。

　　某餐厅服务人员的10项信条

　　第一，在我们的餐厅里，客人最为重要。

　　第二，客人不需要我们，但我们需要客人。

　　第三，客人并不会干扰我们的工作，他是我们工作的目的。

　　第四，客人的光临是我们的荣幸，我们为客人服务并给予额外之帮助。

　　第五，客人并不是一个局外人，是我们生意的一部分，是我们的贵宾。

　　第六，客人并不是一个冷漠的统计数字，而是有血有肉，和我们一样有感情、有脾气的人。

　　第七，客人并非我们争论或竞争的对手。

　　第八，客人告诉我们他的需求，我们的责任就是满足他。

　　第九，客人应享受到我们所能给予的最礼貌及最贴心的招待。

　　第十，客人有权希望我们的员工有着整齐清洁的仪表。

　　7.企业文化是管理者的短期行为

　　什么是短期行为?今天倡导客人是对的，明天倡导要用托盘，一天一个样，没有抓反复、反复抓，没有抓重点、抓提高。比如，很多服务员一忙起来，就认为菜能送到客人桌子上就行了，不用托盘是理所当然的。很多前厅经理也对此视而不见，这样怎么能把规范思想灌输下去呢?

　　8. 没有把品牌战略实施与企业文化建设进行有机结合

　　海南航空的企业文化是：竞争的关键是品牌，品牌的核心是特色，特色的保障是文化，文化的源泉是历史。说到品牌，我个人觉得，很多酒店餐饮行业的总经理不注重品牌建设。为什么这么说?不妨看看客人是不是能时刻在心里挂着您餐厅或者酒店的品牌。比如说火锅，一想到吃火锅，很多人就会想到东来顺、小肥羊，一说吃烤鸭，就会想起全聚德……为什么会这样?因为这些餐厅的品牌给他们留下了很深刻的印象，这些餐厅具有强势的品牌意识。

　　即使有些酒店已经意识到品牌的重要性了，但是在传播方面，没有与企业文化结合在一起，推广效果并不理想。比如某酒店不断在产品和环境的宣传推广方面加大投入，耗费大量资金，但是最终被客人评价为名不符实。因为该酒店只注重造势，宣传的都是酒店客房多么豪华，环境多么优美，高薪聘请国际知名酒店大厨等，没有对外宣传自己企业的价值观，或者是因为该酒店根本还没有形成完整的价值观，导致客人第一次登门之后，感到失望，再不光顾。

　　缺乏强大的企业文化的支持，品牌战略的实施只会停留在简单的宣传上，不会形成持续的传播效果。其实，品牌是消费者辨别企业的关键因素，企业文化是品牌力量的源泉，而实施品牌战略的工作实质是对自身企业文化形象的一种传播。所以，酒店在实施品牌战略时，一定不要忽视与企业文化的相互兼容和相互促进。

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