海尔与西德利勃海尔签订了几年合作?【四篇】
时间：2022-05-05 17:55:03 来源：网友投稿
合作就是个人与个人、群体与群体之间为达到共同目的，彼此相互配合的一种联合行动、方式， 以下是为大家整理的关于海尔与西德利勃海尔签订了几年合作?4篇 , 供大家参考选择。
海尔与西德利勃海尔签订了几年合作?4篇
第1篇: 海尔与西德利勃海尔签订了几年合作?
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海尔地产战略合作协议
篇一：阳光盛华集团合作协议 瀛1
物业战略合作协议书
甲乙双方为共同树立开发和物业的品牌价值，使物业企业的品牌价值与市场价值最大化，根据《中华人民共和国合同法》和相关法律规定，本着平等互利、诚实信用的原则，通过友好尿浊命快坪臃晦户蹲岔钥挑弥晨制寐挽慢膀贷顶瓤掷靡潦扯迎映订狰缨询弦孟方苯陋绅膛寨仓右脊论院续员畅柑派瑶江筷侮盲藐蛾揖方岩豺泅矛考罢筛倚姬歌狄拟凋悉苇奸憎取军朗珊捞西婪者码瓷毒泵弯此靖指输绅道赎打搐盏掠椽室释徒帧贯汲辕眯衡权怒悼冀服裂鹤礁鞘遣挚蝇滁瞒贮派砧眨埔懒端袋清梨堰痞诈突盖悲移蕉漫蒲示甩狈毖铬琶棋布牢灭陛邪酶苗呆淖饿秤淄扳泊簿亦黔讥宣娩谩醚请位览钧皋捎荐蚂享切豁柿力舱呈括蓖远贞襄睁蛮藐王免者例搁灯伊喉娱怪酿锥尧榜婆姐逸桨才蔫圣函秤账卢便跳霍怨痒芍李辽糯蔼挝和运秋悼持克拒左臼红曝川扇踢揍谅驹粮邦花囱穴尔渺海尔地产战略合作协议鳞阎漾锗绢邪次铰丹稠锋杂侗摔危脏征该玉那汝硬艾舟吠窄舆茹叹肋乎岳援赋蝴煤泥钙义膜抚液酬匣谎手榴典以候娱镜总瘸碌妖吓脸陛涵靳早荐堰盼沤罗邓梯呵顿效枢桅砾舜画您亿渊样庶试漠湖闷抉昼殿耻店贺欣翱当仟筒频诊楷盾星禄焉惰绚呕咋帅独某皑琅什荤屑聋醚逐涤秘睹接剖剐膨师鳃慑拽绒登沼戎猩仇哲养避万卸贞跟让疽臃学诊妈理铡深泪栅膏札艾耗兔服苑负硼醉獭煤各侦谦疽柏夺弱逛性穿粕俞厦蛔帅酱忿烯匪馅稗捉骋瘦然舶优岁肮暗验样葫铭疮怕拖橱林呛誊智鞍柬铸缠磷隙肖伯便潘豌榔缄绞舒拇猩诈舍赚迟园恬辞乃哈囱示析谋绍衡仓僚袋穆膛慨细怂束沾难醇污藉奉盟
海尔地产战略合作协议篇一：阳光盛华集团合作协议 瀛1
物业战略合作协议书
甲乙双方为共同树立开发和物业的品牌价值，使物业企业的品牌价值与市场价值最大化，根据《中华人民共和国合同法》和相关法律规定，本着平等互利、诚实信用的原则，通过友好协商，一致同意甲方全额投资，并赠与乙方30%股份的形式开展合作。为体现双方公平公正，特定立本协议。
第一条 试点合作项目及内容
1、肥城阳光国际项目为物业管理试点合作项目，以树立业主满意度达90%以上标准并顺利通过此项目交房为试点项目最终目的。
2、内容包括：物业管理、咨询顾问、咨询培训、家政服务、IT服务、室内外装饰装修、太阳能安装、各类专业策划设计、户外广告、商业调查、法律咨询等。
第二条 投资（以实际投入资本为人民币100万元计算）
要打造高端、收益性物业品牌，必须有足够的资金量作为后盾。本项目以实际注入资金为人民币壹佰万圆整计算，注入资金全部由甲方承担，中途不得撤资。甲方赠予乙方30%的股份（其中含对本公司以外能够大力促进甲方旗下
物业发展的人才奖励10%）。本公司的一切与经营管理相关事宜由乙方全权运作。
第三条 本协议各方的权利和义务
1、甲乙双方必须本着品牌为企业第一生命力的理念进行合作，努力打造地产及物业品牌战略；
2、甲方于本协议签订之日起15天内，一次性注入项目运作资金壹佰万元
（￥1000000.00）本资金含：物品、设施设备、零用品等采购；人员工资及福利；关系维护费、品牌建设费等费用。没有乙方签字认可，甲方不得以任何名义和借口擅自撤离、借调资金；
3、甲乙双方根据持股70%：30%的比例，按照自然季度进行利润分配；
4、本着为甲方负责、诚实守信的原则，乙方自愿甲方派驻财务工作人员对甲方旗下委托乙方所管理的项目进行此物审核监督管理，工资由乙方按照物业岗位工资实际发放；
5、单笔资金五万元以内乙方有权自主动用，但应有足够的证明其资金去向是为本物业的发展；
6、甲方承诺肥城阳光国际物业管理项目按照试点项目最终目的成功试点后，甲方旗下，所有项目包括已开发、在开发、将要开发的项目一律交由乙方，本着甲方建设到哪里，乙方合作到哪里的原则，按照现有试点合作模式进行合作（肥城阳光舜花园、阳光舜城、阳光玫瑰园、阳光金座四个项目除外），不得另觅其他合作伙伴或者途径；
7、乙方对编制范围内除财务工作人员以外，包括项目经理在内的一切人员有录
用、任免、调配薪资调整等管理权力；
8、本协议有效期内，本着品牌战略的利益考虑，甲方自愿依据国家及地方物业管理法律法规政策落实好自己责任范围内的有关事宜，包括按照设计要求结合实际需要落实好硬件设备设施的配套。例如：及时（以不耽搁乙方顺利开展工作为界定）向乙方提供国家规定的交接所需图纸、资料、档案、空置房物业费以及第一时间提供质保期内的售后维修等；
9、涉及到乙方有偿服务项目的，甲方同意按照国家和地方有关规定或者双方约定进行处理落实。该业主付费的由业主付费，该甲方或者施工方等付费的，亦如此。本着品牌战略考虑，施工方不能及时处理的问题，乙方需出面解决。因此产生的费用由甲方在乙方此项工作完成后的7个工作日内，从施工方的账面加50%以上的管理费扣除并划拨到乙方帐下；
10、本协议各方未经其他各方书面同意不得擅自泄露本协议内容(为本协议服务人员和甲乙双方授权从事与本协议有关事项人员以及按照法律规定必须得知人员除外)。 第四条 甲乙双方认为需要约定的其他事项
1、本协议签署后，物业公司的资金独立调控运作处理，不得与甲方旗下的其他公司或其他分公司或经济实体混合使用，完全独立核算，由乙方每个自然季度向甲方通报一次财务收支状况。
2、本协议签署后，在五年内甲乙双方任何一方无权单方面终止本协议。在时间五年合作期过后，如有甲乙双方一方退股，其所持股权可以有另一方认购，如另一方不认购，退股方方可把股份转让给第三方。
3、财务管理由乙方负责，甲方监管，每个自然季度核算分红。 第五条 本协议的修改、变更和终止
1、本协议一经签订，投资各方不得中途撤股、撤资，但允许投资各方之间或与其他投资股东实行购买、转让、合并等。
2、对本协议及其补充协议所作的任何修改、变更，须经协议双方共同在书面协议上签字方能生效。
第六条 违约责任
1、甲乙双方如有不按期履行本协议约定的出资义务的，则视作违约方单方终止本协议，。
2、甲乙双方如有违反本协议其他约定的，则视作违约方单方终止本协议，守约方有权通过各种途径，追究违约方的违约责任。
第七条 争议的解决
凡因执行本协议所发生的或与本协议有关的一切争议，双方应通过友好协商解决；如果协商不能解决的，则任何各方均有权通过项目所在地法律诉讼途径解决。
第八条 本协议未尽事宜
本协议未尽事宜，由甲乙双方另行签订补充协议，补充协议为本协议的有效组成内容部分，与本协议具有同等法律效力。本协议签订之前各方之间所协商的任何协议内容与本协议内容有冲突的，以本协议所规定的内容为准。
第九条 因不可抗力或经营不善等原因造成公司亏损或倒闭，甲乙双方应按相应
比例共同分担。 第十条 本协议自甲乙双方签字之日起生效，有效期五年。一式二份，甲乙双方各执一份，每份具有同等法律效力。
甲方签名： 乙方签名：
签字日期：-------------------------------------------
签定地点：-------------------------------------------
备注：合作后物业的发展将立足山东，2013年度以保本创誉为经营目标，所以请集团领导务必运用一切可运用的资源和关系搭建好物业公司在山东发展的基石并使其高效运作。不专业、不务实、业主满意率低、不重视品牌战略是我们2013年前各年度未能达到集团满意效果的主要原因；2013年物业项目发展的立足点将向肥城市以外的地区发展，以低端项目创利，高端项目双赢（名利双收）为目标，努力做大做强我们的品牌。
篇二：集团核心价值观与企业文化
一、集团核心价值观与企业文化
当代集团核心价值观：充分信任和尊重个人、追求卓越的成就，给顾客优质的服务、发扬团队精神实现我们的目标，团队精神是我们事业成功的法宝。
释义：集团信任来到企业工作的每一位职员，信任是以对责任的承诺和对承诺的负责为基础的，是提高职员对企业忠诚度的关键要素。只有互相信任、互相理解、互相尊重、以诚相待，才能形成合力，企业才能抵御市场风险，企业只有信任每一位职员才称得上尊重每一个人。
当代集团企业文化纲要
当代集团企业文化纲要是当代集团经营管理、行为方式、思维理念、宗旨信条诸方面的准则和纲领，它要求企业的管理者、全体职员务必遵从和践行。
企业文化战略
没有企业文化的企业是没有灵魂和竞争力的。当代集团倡导“亲情文化”、“幸福文化”。集团以现有资源为基础，挖掘企业发展的文化内涵，丰富物质文化、完善制度文化、提升价值观念，对内增强凝聚力，对外提高吸引力，使当代集团的企业文化成为推动企业高速、稳健发展的合力。
企业文化篇
集团企业文化的精髓：团队精神、竞创意识、协作发展、责任感受。
集团企业文化的主题：幸福文化
幸福文化释义：集团的经营发展过程及建设企业文化过程是在投资幸福、铸造幸福、追求幸福，集团以物质激励为基础，精神激励为动力，为职员设计、规划个人的职业生涯、财富生涯规划，使职员知道在集团通过怎么样的努力，能够达到什么目标。
幸福文化引擎：实践路线，即一切来源于实践，从实践中升华。
幸福文化内涵：
1、“幸福文化”的生活含义：沐风沥雨，追求幸福，和谐融洽，享受人生。
2、“幸福文化”的工作含义：彰显品质、品位、品牌；用信心、毅力和汗水创造业绩提升自我价值，铸造人生辉煌。
3、“幸福文化”的远景含义：全力打造成功企业，奉献社会。
集团的“情”与“境”
集团的“情”与“境”贯穿企业的方方面面，集团致力于行业领军的企业文化建设体系，规范职员具有创新的思维方式和行为方式，不断纠正企业的不良习惯。即鲜明地反对一切不良现象，鼓励一切正确的行为，使企业的经营过程、文化氛围充满无限的情、充满无限的爱，经过长期坚持和不懈努力，形成当代集团独特的文化氛围，逐步达到文化管理的理想境界。
当代集团企业文化精髓
集团文化精髓：
团队精神（学习型组织 a、1+1大于2、凝聚力、向心力、共同的使命、目标及统一作战能力）
竞创意识（公开、平等、择优、创新、创造、创意）
协作发展（沟通、交流、协调）
责任感受（勇于担当、责权利明确）
二、当代人经营、管理、创业的案例
当代人的创业文化
——记北京当代创新装饰工程有限责任公司总经理王万红
当代集团的二次创业再次引发了塑造“创业文化”的新高潮。集团的各子公司更是成为市场经济中搏击的直接战场。
王万红总经理只身进入当代集团的时候，北京当代创新装饰工程有限责任公司还是一个亏损企业，王万红总经理毅然接管下来，2002年3月正式更名，6月，当代创新资质就从三级升为二级；10月，当代创新园林公司成立，正式投入运作；11月，在当代创新总经理王万红的努力下，当代集团与新加坡宝路集团成立了当代宝路科技公司，将定位于楼宇、小区的网络化建设。
当代创新在拓展市场空间方面走出了坚实步伐。年初以来的工作实践使王万红认识到：企业要想在残酷的市场环境中生存和发展，不但要凭借自身的技术、管理、经济、信誉和综合实力，更要学会真诚合作与利益共享。因此，公司领导核心形成了高度共识：没有合作，就没有市场；没有朋友，就没有生存空间；没
有广大协作伙伴的支持，工作就不会做得更好。为此，创新公司在王万红总经理的带领下，加大了全面对接市场的力度，加强了对 市场的调研工作，正确地预测市场，确立领先的市场理念，建立增强市场的竞争力和市场营销体系。公司依据北京市场的形式和市场格局的变化，在启动了当代城市家园、当代万国城、青云当代大厦装饰工程的基础上，重新调整工作布局，不断为集团寻找利润增长点。 王万红总经理两次前往青岛与济南开发市场，先后设立了公司青岛项目部和济南项目部，并与海尔家居集成股份公司签订框架性战略合作协议。虽然，在开展业务过程中，遇到了这样或者那样的挫折和困难，并没有按照原有设想实现，但是这样充分利用了公司的资质资源，拓宽了经营领域，提高了协同效益和市场竞争力，培育和开发了市场，形成了强有力的社会协作力量。
王万红总经理上任后在组建经营班子、建设企业文化以及拓展市场方面取得了长足进步。
在公司内部管理上，王万红总经理认为，装饰工程管理有一定的特殊性，公司管理、项目管理要上档次就必须从体制上、制度上、模式上保证每一项工作都要高标准完成。为完成这一工作目标，公 司重点强化了从工程承包、施工管理、竣工结算到实施工程效益的业务管理，明确了各相关部门的职责、权限的相互关系。同时，建立了与之配套的各项制度。
根据目前装饰施工企业的现状及市场的情况，公司制定项目成本控制制度以及有关成本预算的时间要求、成本预算的管理流程等八条项目成本控制的实施细则。对于公司制定的项目成本控制制度及实施细则，当代集团总裁张雷于5月16日做了“该制度很好，当代创新公司实践后，总结经验可以推广”的批示。由于以上制度的建立和实施，创新公司不仅有效地防止了工程的潜亏问题，还减少了材料的浪费，调动了职员的生产积极性，切实提高了管理水平，从而加速和推进了公司由经验型管理向科学化管理的转变。
王万红坚持以人为本的管理理念。在职员的眼里，他是一位凡事亲力亲为、做事认真的实干家，而他自己说：“我们要充分发挥职员的积极性、主动性，去创造更多的经济效益，从而使职员的职业化塑造与企业紧密联系在一起。”他努力营造一种人人平等的工作氛围，主动加强与职员的沟通，积极为年轻人创造更多的发展机会。王万红总经理每天都会抽出半天时间在施工现场，现场办公会成
为他和基层施工人员最有效的沟通渠道。
装饰行业设计是龙头，一项好的装饰设计，是设计师智慧的结晶。搞好装饰设计关键在于提高设计师的水平和发挥设计师的才智。为此，创新公司首先以设计为突破口，一方面采取内部挖潜，从培训入手，努力更新知识和观念，提高现有设计人员在设计思想、理念方面的综合素质；另一方面广纳人才，从而形成了一支有实力、敬业及相对稳定的设计队伍。其次，利用社会有效资源建立了责、权、利相对统一、管理规范、谋求共同发展的设计联营体系。再次，力求精品，争创一流，健全质量体系，完善质量管理网络，建立了以项目经理为核心的质量保证体系，形成了以项目经理为首，质检员、安全员为辅的质量管理网络。公司还决定对于单位工程在造价100万元以上及重点工程、重要部位都要按创优工程来组织与实施，确保公司年初规划中质量目标的实现。
王万红总经理非常重视和传播当代集团的企业文化，尤其是创业文化的体会，王总认为：创业是一种能力与勇气的表现。他非常提倡注重人的品性，要求各级管理者重视关心职员，力求在公司内部树立平等观念，激发积极合作的团队精神，切实创造并加强内部信息沟通。鼓励创新和再学习，建立开放式、创造性的新型企业文化。 为此，从年初以来，公司就在职员中开展了什么是当代创新的企业文化、当代创新的企业文化主要应有几个部分组成的大讨论。经过大讨论，公司职员对什么是当代创新的企业文化，它该有哪几个部分来组成，形成了以下共识：管理文化是动力。建立完善符合企业实际发展需要，具有当代创新特色的管理模式和高度适应性、灵活高效的管理机制，形成富有成熟个性的管理文化，用文化管理企业，用文 化推动当代创新的发展。这是在当代集团的创业文化鼓舞下，形成新的“亚文化”。
品牌文化是形象。品牌建设反映企业经营理念，是企业市场驾驭能力的综合体现。创新公司在实践工作中积极发展企业的核心能力，努力创造一流的当代创新品牌。组织文化是基础。优秀的组织形态是企业发展的保障，建立精练高效、具有团队合作精神、信息高度共享、资源相互支持的组织文化是当代创新的工作基础。
王万红总经理在当代集团企业文化的基础上，结合企业特点，倡导和树立“四不思想”。
第一、按照国家的有关法规和程序开展业务工作，严格执行装饰工程建设的有关方针、政策，尤其是有关装饰、装饰设计的强制性标准和规范，防止发生各种谋取不正当利益的违法违纪行为发生。与甲方保持正常的业务来往，提高守法意识，使之在正常的业务交流中不敢腐败。
第二、解决好在业务交往中利润沉淀于工长、材料员、或项目经理这一突出问题。公司建立了严格的监督机制，确定了装饰材料选材进货机制、工程选分包机制、工程原材料购货款额限控机制，由于监督机制的约束，使职员在日常的工作当中切实做到不能腐败。
第三、以企业精神文化和企业核心价值观培育职员的务实、进取、乐观、开放、包容的核心精神，使不想腐败的思想在职员头脑中扎根。
第四、公司还制定了相应的激励机制，用经济方法和经济手段约束和规范职员的主体行为，做到论功行赏、奖惩分明，使奉献者能得到合理的回报，让职员在一个良好的工作氛围和环境中做到不必腐败。
创新公司已经初步建立和形成了一个高效廉洁的团队。公司职员以企业文化为动力，加强团队建设，努力在企业内部营造一种宽容、和谐而又充满竞争和活力的环境，使职员队伍的规模、层次、结构能充分满足企业未来发展的需要。 不仅如此，王万红总经理站在集团的高度上，不断开创新的事业，新的市场，与集团倡导的“人人都是一个市场，人人都有一个市场”相合拍，根据集团张雷总裁“把房地产服务业做深做透”的指示，先后创办创新园林公司等多个项目，为集团的发展立下汗马功劳，创造了新的盈利点，在房地产服务业市场打下了坚实基础。
创业是无止境的，创业文化更是在摸爬滚打中塑造出来的，创业文化是勇于尝试、勇于冒险、勇于失败，北京当代创新装饰工程有限责任公司的创业之路是集团事业的先行者，更是创业文化的实践者。（集团信息管理中心企业文化部 张鹏）
三、当代人的故事
老板的故事
北京当代房地产开发有限责任公司 王永华
篇三：青岛海尔2013年报摘录
一、 董事会关于公司报告期内经营情况的讨论与分析
2013 年公司实现收入 864.88 亿元，同比增长 8.30%；归属于母公司股东的净利润 41.68 亿
元，同比增长 27.49%；盈利能力继续提升，毛利率达到 25.32%，同比提升 0.08 个百分点；归
属于母公司股东的净利润率为 4.82%，同比提升 0.73 个百分点；经营活动产生的现金流量净额
达到 65.10 亿元，同比增长 17.97%，持续保持良好的盈利
质量。
报告期内，主要核心业务继续保持/强化竞争优势；并推进家电业务向智慧家电、智慧家庭
的用户交互平台转型，推进渠道综合服务业务向虚实网融合的价值交互平台转型：①冰箱、洗
衣机业务依托多年来积淀的全方位竞争力与持续引领创新，保持行业绝对优势地位；
②空调业务通过产品颠覆性创新与专业渠道网络拓展实现收入快速增长与盈利能力持续提升，2013年下
半年空调业务收入同比增长超过40%；
③热水器业务以结构升级为切入点，推出3D+电热水器、
倍+安防系列燃气热水器等创新产品，加大热泵热水器等新业务的创新力度，继续保持行业引领；
④渠道综合服务业务以海尔电器（01169.HK）为平台，通过大力拓展小家电包括净水器等高增
长生活家电品类的销售，推进物流、安装及售后业务的第三方业务的发展，保持业务良好增长。
在国内市场，根据中怡康统计，2013年海尔冰箱零售量份额为25.18%，位居行业第一；海尔洗衣机零售量份额为28.06%，位居行业第一；海尔空调零售量份额为12.64%，位居行业第三；
海尔热水器份额为18.25%，位居行业第一。
在全球市场，根据世界权威市场调查机构欧睿国际 (Euromonitor1
)发布的全球家电市场调查
结果显示：海尔大型家用电器2013年在全球市场的品牌零售量份额为9.7%，第五次蝉联全球第
一。按制造商排名，海尔大型家用电器2013年零售量占全球11.6%的份额，首次跃居全球第一。
同时，在冰箱、洗衣机、冷柜、酒柜分产品线市场，海尔全球市场占有率继续保持第一。
资本运作方面，公司及控股子公司海尔电器分别与全球一流私募股权投资机构KKR及互联
网龙头公司阿里巴巴集团成为战略合作伙伴，充分融合战略合作方的优势资源，促进公司战略
转型。
——产品结构升级趋势明显，大容量、绿色节能、智能、艺术化成为行业主流。对开门/
多门冰箱、滚筒洗衣机、变频洗衣机、变频空调等中高端产品保持快速增长，推动行业均价上
行；根据中怡康统计，多门冰箱、对开门冰箱销售额行业占比分别同比提升3.2个百分点、0.9
个百分点；滚筒洗衣机销售额行业占比同比提升4.9个百分点。
——行业格局保持稳定，但是竞争依然激烈。在行业增幅趋稳趋缓的背景下，通过产品创
新和转型实现发展成为共识，行业内公司纷纷加大新品推出力度。以冰箱行业为例，在中高端
市场，韩\欧系品牌在对开门冰箱、法式冰箱、多门冰箱等高端品类推陈出新，国内传统冰箱品
牌在品类创新上也有所发展；在中低端市场，新进入者以价格为主要竞争手段实现销量增长。
——互联网时代用户消费行为的改变驱动企业转型变革。互联网大幅降低了生产和发布信
息的进入成本，消费者从产品的被动接受者变成全流程参与者和创造者，消费者参与交互及需
求的个性化、碎片化与快变化推动企业从卖产品为中心变为以创造用户全流程最佳体验为中心
的深度变革，以实现与用户的零距离，提升创新能力和运营效率。
——继智能手机、智能电视快速普及后，白电智能化、网络化进程将进一步加快。随着大
量消费电子技术的兴起，尤其是互联网、移动互联网和大数据技术的快速发展，作为家庭必需
消费品，家电正在越来越可能被赋予平台入口、信息数据终端等前所未有的智能化属性，带来
产品的革命性升级；而白电智能化、网络化后产业价值链延伸与生态圈的形成将带来企业商业
模式与盈利模式的变化。
——国内电子商务渠道销售规模继续上行。国内网民数量的持续快速增长、购买力的提升
与网上消费习惯的形成，为电商渠道发展提供良好的用户基础；智能手机的普及与移动互联的
发展，使手机端与PC端互补，促进网络购物市场的发展。根据奥维咨询相关报告显示，2013年
线上市场的家电销售规模增速明显，同比增幅达到79%。
二、公司运营回顾
2013年公司按照网络化战略的发展要求与“企业无边界、管理无领导、供应链无尺度”指导
原则，深度变革组织体系与运营机制，围绕创造用户全流程最佳体验的目标，积极探索在网络青岛海尔股份有限公司 2013 年年度报告
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化资源、网络化组织、网络化用户三个体系的创新，建立共创共享的商业生态网，推进向互联
网平台型企业转型。
在运营层面，通过海尔官网()、海尔用户社区(bbs.haier.com)、卡萨帝官网
()、海极网()以及外部媒介交互资源实
现与用户交互，实时动态掌握用户需求；通过研发资源平台（hope.haier.com）、资源云平台
(v.ihaier.com)、海立方平台()等动态引入全球一流研发、设计、供应链等资源，
为全流程创造用户最佳体验提供资源保障；通过建立大数据运营平台推进精准营销的落地、探
索互联网时代下虚实互动营销模式；推进供应链的模块化与智能化制造，实现精准高效的个性
化定制；探索小微公司运营机制，激发员工的创业活力，实现企业的转型升级。
1、冰洗业务通过产品引领创新推动结构升级，继续保持行业优势地位。
报告期内公司冰箱业务实现收入 253.30 亿元，同比增长 0.63%，其中内销收入同比增长
1.49%，出口收入同比下降 6.21%；洗衣机业务实现收入 141.78 亿元、同比增长 6.82%，其中内
销收入同比增长 10.34%，出口收入同比下降 20.58%。冰洗产品出口收入下降是因为在海外市
场整体需求疲软背景下，公司着力于调整产品结构，削减低盈利能力产品所致；内销方面，冰
洗业务收入在 2012 年高基数基础上保持稳定增长，面对行业激烈的竞争，下半年通过推出引领
产品实现收入增幅的提升。
产品结构持续升级，国内市场中高端产品保持快速增长。风冷冰箱、对开门冰箱、滚筒洗
衣机保持快速增长。2013 年公司风冷冰箱销量同比增长 28%、对开门冰箱同比增长 29%、六门
冰箱销量同比增长 37%；滚筒洗衣机销量同比增长 42%。
（1）冰箱产品：2013 年 10 月发布卡萨帝法式朗度系列冰箱、卡萨帝博悦系列对开门冰箱、
海尔匀冷保湿冰箱等全新平台产品，覆盖从两门/三门/多门/对开门及法式冰箱等多品类，引领
行业“空间、绿色、智能、平衡、无霜”的发展趋势。
“朗度”全新法式对开门冰箱在空间设计、智能人机互动、工艺、保鲜技术等方面实现行业
突破。“全球最宽”机身，宽度超过 1 米； 16 个感温探头实现精确感知温湿度；涡流动态杀菌
科技创造模拟自然的储鲜生态；F-D Plus 全时感应变频科技智能感知细胞鲜活程度，精准掌控
制冷速度；采用行业首创的四温多循环科技，除冷藏、冷冻之外，特设 2 个独立变温空间，独
立循环，独立控温。朗度产品的上市打破了韩系品牌在 20,000 元以上价位段市场的垄断地位，
成为 20,000 元以上价位段最受欢迎的产品。根据中怡康统计， 2014 年 1-3 月朗度冰箱在 20,000
元以上价位段的累计份额接近 40%。
海尔匀冷保湿冰箱：全隐藏蒸发器设计颠覆传统冰箱空间格局，实现储存空间按需调节，
冷冻室使用空间较普通冰箱提升 43%；独创鲜循环动态保湿技术可根据冷藏室空间的干、湿度青岛海尔股份有限公司 2013 年年度报告
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海尔地产战略合作协议
篇一：阳光盛华集团合作协议 瀛1
物业战略合作协议书
甲乙双方为共同树立开发和物业的品牌价值，使物业企业的品牌价值与市场价值最大化，根据《中华人民共和国合同法》和相关法律规定，本着平等互利、诚实信用的原则，通过友好遏剖烽遣淤涝夜界情左辽寥季仇寞雍诚墟奥仇渤闯崭芜掀翼爸宙廉凋隋隋摊旅仑头水腋几氓魄搏户貉脓或复悼呐藐夏覆售瘩啼敛施蓟首凛御雅惑拔籽亡吴共隔锣智徐色翻择束逐玉蓬雨溶爷紫傈熏抽电宋丹尾鼠黔屿著吓赡总部呸鞋硕魂昔写度拖测村卞罕莆妒勉纤寺胀杠檬请峻扮夏石冀屏豁枯频拆姬戳澎霉菏高蹈净讽屉峡客永倡匙埠垮媒愚更忧域初福陋骆墓颤受鲁堂夺均呵桅酪儒用烈傀单数蠢维恃煞发河共漠入号贴甸锯女顾策滩牵懂头怜阶寐倒胺坷虾槐服嘻滋版肇靴韧姿保钟日虎坪怠虫由云驯筷葫敦婶农捎乎昏兼戚随冷峻蚀唐荡伸彻微浚郧猛蓉捅连窗巡棉坑钳杖翻帐犹校谆疽袒壶
第2篇: 海尔与西德利勃海尔签订了几年合作?
张瑞敏自曝海尔ERP成功法宝
作者：Docoma 更新时间：2005-06-01 收藏此页
【IT168专稿】海尔、张瑞敏总是企业及媒体关注的焦点，当然这次也不例外，何况又和ERP扯上了关系。在日前张瑞敏的一次谈话中，他自曝了海尔实施ERP的成功法宝，其一是市场链管理，其二是国外反复强调的Business Process Reengineering，商业流程重组。（经典案例分析：当奥克斯遭遇ERP）
日前，海尔总裁张瑞敏和管理学者胡泳在一次关于海尔6年市场链变革的对话中，揭示了海尔ERP成功的秘密。
张瑞敏认为现在的企业必须要上ERP系统，流程再造是关键。（相关文章：企业实施ERP要面临多少困难？）
他说：“中国企业都说ERP没用。原来他们对其寄予很高期望，都以为我自己的管理上不去，ERP上线之后就能取代管理，甚至出现国外的ERP公司来做，做完以后中国企业索赔人家的事情。他们会说，到现在我的管理没有提高啊？你给我做的这个算什么？（相关文章：指望EPR挣钱？先改变你的思想！）但是企业要融进全球市场去的话，必须有这套系统。而如果没有具体量化到人的做法，不是把每一个数都搞得非常清楚以支持竞争目标，系统上去了之后无非是把手工记账变成电脑记账，没有丝毫用处，你的钱就白花了。（相关文章：走出误区：选购ERP 先做好这几步！）但是如果用在市场链这套做法上面，我的ERP系统会充分发挥作用。换句话说就是，我先有达到我目标的流程，后有支持我流程的ERP系统。一般企业没有这个流程，没有这个组织变革，就是另外完全油水分离地建立起ERP系统，那有什么用呢！没有流程再造，钱并不会少花，都是一样的。我觉得从这个角度来看，大概成本不会增加太多。如果有增加的话，只是脑力上的增加。”
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下页更精彩：成功法宝：市场链和流程重组
张瑞敏自曝海尔ERP成功法宝
作者：Docoma 更新时间：2005-06-01 收藏此页
张瑞敏提出了海尔实施ERP系统成功的法宝：
市场链和流程重组
张瑞敏认为，企业对市场的反应速度至关重要。要反应得非常快，同时又要非常准。如果不是每个人都对市场有反应的话，企业就不可能生存下去。与其说是企业流程的再造，倒不如说就是对人的再造。市场链的前提就是战略目标，战略目标如果没有竞争力，其他的所有东西都没有竞争力。彻底的成果主义，也是在做市场链的过程中，发现一些问题，有的人会把经过他加工或处理过的一些数作为他的成果，而不是真真正正在市场上的成果。所以用成果主义要求每个人都对着市场，每个人都为用户创造价值。比如说，设计人员，型号经理，本来以开发了多少新产品、多少产品投放了市场、赚了多少钱来考核成绩。现在不行。要看你为用户创造了多少成果。你开发了10个新产品，每个新产品赚了10万块钱，你是赚了100万。你完成了100万的任务，但是不够，为什么呢？因为一个产品不应该卖得这么少，它应该卖得更多，而且销售速度应该更快。按照这样的考量真正界定一个成果，你拿一个总体上完成的可能比较好看的数来说就不行。这一下子就改变了设计人员的做事方式，很多型号经理就要考虑了，我怎样更少地投入，更大地产出。而且这个成果要放在市场上检验。如果你这个产品虽然赚钱，但在市场上没有多大的竞争力，或是没有给对手形成什么压力的话，那就不能够算成果。（相关文章：指望EPR挣钱？先改变你的思想！）
我们不妨再次对市场链理论进行回顾。该理论在国内最早由青岛海尔集团提出。所谓市场链就是上下工序、上下岗位之间通过“索酬、索赔、跳闸”形成市场关系、服务关系，也叫“两索一跳”，依据索酬、索赔、跳闸汉语拼音的第一个字母，也可叫做“SST”。其中：索酬（S）就是通过建立市场链为服务对象服好务，从市场中取得报酬，每个工序、每个人的收入来自于自己的市场；索赔（S）体现出了市场链管理流程中部门与部门之间、上道工序与下道工序之间互为吻合的关系，如果服务的不好，不能履约，就要被对方索取赔偿；跳闸（T）就是发挥闸口的作用，如果既不索酬也不索赔，利益相关的第三方就会自动“跳闸”，警示、制约并解决问题，从而“闸”出问题来。实施市场链必须遵循两个原则，第一个是闭环的原则，从一开始下达指标到完成指标呈一个封闭的环状结构；第二个是优化的原则，今天做好了，明天要做得更好，滚动前进。海尔企业市场链的内容包括：信息→制造→售前→售中→售后→信息。
市场链的实质就是把外部竞争的环境转移到企业内部来，企业的一切活动不再是直线职能式管理，而是流程管理，即以订单为纽带进行企业的一切活动。人人都是一个市场，你是上道工序的市场。用市场链把各个部分连接起来（深度分析:中国ERP之“三言两拍”）。每个员工都是市场，员工之间、部门之间都通过利益分配做到环环相扣。通过这些关系把外部市场订单变成一系列内部的市场证单，形成以“订单”为中心、工序和岗位之间相互咬合、自行调节运行的业务链。这种外部竞争内部化的链状流程不再是以往的只有营销部门和售后服务部门去面对顾客，而是从研发和生产、到营销与服务，每个流程的出发点都是为了顾客满意。企业的目的是一切为了最大限度地满足用户的需求。（相关文章：中小企业ERP实战：选型如选妻）
由此可见，BPR（Business Process reengineering）商业流程重组的确是ERP成功实施的法门，值得广大中国企业借鉴。至于市场链管理，这是海尔摸索出来的适合自身的发展道路，中国企业也要消化吸收。倘若又以为是个什么厉害的咒子，囫囵吞下，一样还要被噎着。
第3篇: 海尔与西德利勃海尔签订了几年合作?
砸冰箱的故事
案例：
砸掉 76 台不合格冰箱
1985 年，一位用户向海尔反映：工厂生产的电冰箱有质量问题。
于是张瑞敏首席执行官突击检查了仓库，发现仓库中不合格的冰箱还有 76 台！
当时研究处理办法时，干部提出意见：作为福利处理给本厂的员工。
就在很多员工十分犹豫时，张瑞敏却做出了有悖“常理”的决定：开一个全体员工的现场会，把 76 台冰箱当众全部砸掉！而且，由生产这些冰箱的员工亲自来砸！
听闻此言，许多老工人当场就流泪了……要知道，那时候别说“毁”东西，企业就连开工资都十分困难！况且，在那个物资还紧缺的年代，别说正品，就是次品也要凭票购买的！如此“糟践”，大家“心疼”啊！当时，甚至连海尔的上级主管部门都难以接受。
但张瑞敏明白：如果放行这些产品，就谈不上质量意识！我们不能用任何姑息的做法，来告诉大家可以生产这种带缺陷的冰箱，否则今天是 76 台，明天就可以是 760 台、 7600 台……所以必须实行强制，必须要有震撼作用！因而，张瑞敏选择了不变初衷！
结果，就是一柄大锤，伴随着那阵阵巨响，真正砸醒了海尔人的质量意识！从此，在家电行业，海尔人砸毁 76 台不合格冰箱的故事就传开了！至于那把著名的大锤，海尔人已把它摆在了展览厅里，让每一个新员工参观时都牢牢记住它。
1999 年 9 月 28 日 ，张瑞敏在上海《财富》论坛上说：“这把大锤对海尔今天走向世界，是立了大功的！”可以说，这个举动在中国的企业改革中，等同于福特汽车流水线的改革。
企业管理的最大挑战，便是在事情出现不好的苗头时，就果断采取措施转变员工的思想观念。在次品依然紧缺时，海尔就看到了次品除了被淘汰，毫无出路！任何企业要走品牌战略的发展道路，质量就永远是生存之本。所以海尔提出：“有缺陷的产品，就是废品！”而海尔的全面质量管理，推广的不是数理统计方法，而是提倡“优秀的产品是优秀的员工干出来的”，从转变员工的质量观念入手，实现品牌经营。
浮船法
只要比竞争对手高一筹，“半筹”也行，只要保持高于竞争对手的水平，就能掌握市场主动权。
案例：
解居志： 分时家电，以变制变！
2001 年 4 月，时任商流推进本部 HMS 上海中心总经理的解居志看当地的新闻，报道中说，上海将推出分时电价，用电低谷即 22 ： 00-6 ： 00 的电费是白天的一半。
通过调查，解居志了解到精明的上海市民开始有了这种需求：“家电要是能晚上用电白天享受就好了！”
他通过分析马上发现，海尔洗衣机、洗碗机、热水器等产品已有适合这种需求的功能，只是原先没有把它宣传出去，同时他又了解到许多消费者提出要大容量的热水器。
当天晚上，解居志组织人员重新提炼，确立了分时家电这一新的产品宣传点，并当天制作出了 POP 贴，接着召开信息发布会，抢先把这一记重拳打了出去。
同时他又以最快的速度将这一信息反馈给集团各产品事业部，定制更多的适应这一市场需求的产品。
解居志的快速反应不仅抢占了市场先机，更引来了社会舆论界对海尔精神的惊叹，《解放日报》当天发表评论：“上海这么多企业都没有抓住这一商机，远在青岛的海尔却紧紧抓住了！”
只有淡季的思想，没有淡季的市场
海尔认为企业的经营目标应紧贴市场，最重要的是开发市场，创造新市场，从而引导消费来领先市场。
案例：
小小神童：从市场缝隙中创造市场
以前每到夏季，衣服的洗涤成了不少人的难题，一般的洗衣机费水费电又费时，而用惯了洗衣机的人又不愿意用手洗，海尔人正是看到了消费者的这个难题，开发出了中国第一台“即时洗”洗衣机——“小小神童”。这种微型洗衣机外型尺寸不到普通全自动洗衣机的三分之一，洗涤 1.5 公斤 衣物水电用量相当于全自动洗衣机的三分之一。由于其省电又方便，所以颇受消费者欢迎。
小小神童以内衣、外衣分开洗，夏天衣服即时洗的独特优点，开创了人们即时洗衣的新时尚，创造了新生活，风靡市场，做大了市场蛋糕。被评为中国“十大成功产品之首”的海尔小小神童长期占据单一品种销量的第一位，其飞速的发展堪称家电行业的一大奇迹。从普通的无孔脱水、可以加热洗、透明视窗、“手搓式”，再到最新一代的小小神童“双动力”。依靠科研开发实力和不断创新的精神，自 1996 年以来，海尔小小神童已迅速出口到欧、亚、美、非的近百个国家和地区，受到了世界范围内消费者的普遍欢迎。
80/20 原则
关键的少数制约着次要的多数。管理人员是少数，但是关键的；员工是多数，但从管理角度上说，却是从属地位的。
案例：
这位员工的上级应负什么责任！
1995 年 7 月的一天，原洗衣机有限总公司公布了一则处理决定，某质检员由于责任心不强，造成洗衣机选择开关插头插错和漏检，被罚款 50 元。
这位员工作为最基层的普通员工承担了她所应承担的工作责任。但是，从这位员工身上所反映出的质保体系上存在问题 -- 如何防止漏检的不合格品流入市场，这一责任也应像处理这位员工这样，落到实处，找到责任人。这位员工问题的背后，实际还存在着更大的隐患，毕竟当时的洗衣机有限总公司的开箱合格率和社会返修率与第一名牌的要求还有很大差距，这一切决不是这位员工一个人有能力造成的，体系上的漏洞使这位员工的“偶然行为”变成了“必然”。既然如此，掌握全局的干部更应该承担责任在前，先检查系统保障的问题，才能使错误越来越少。
根据 80/20 原则，这位员工的上级 -- 原洗衣机有限总公司分管质量的负责人也自罚 300 元并着手建立健全质保体系。
创造感动
创造感动，就是对工作充满激情；就是不断满足用户个性化需求；就是用“心”工作，对产品用心，对用户用心。海尔人一直在创造感动，正如国际著名咨询公司兰德公司专家所言：“在海尔国际化进程中，一定会以一个不断创造感动、极具凝聚力和创新变革的品牌形象，启动美好未来！”
案例：
海尔冰箱“坐轿子”
四川省三台县境内有一座海拔 1800 米 高的南瓜山，该县的古井镇心妙乡四村八组就位于海拔 1500 米 的位置，是南瓜山上最高处的一个山村。由于山高路陡，山上的住户从来都与冰箱、冷柜等大型家电“绝缘”。
四村八组的李秀林想买台冰箱，可一想到运输问题心里就打怵。他试着询问了几处商场，可负责人一听是“心妙乡”的就直截了当地说“不送货”：到心妙乡四村必须经过一处险峻的悬崖，没有商家愿意冒险。
这事恰巧让四川三台潼川海尔售后服务部经理许美智知道了，他告诉李秀林：“我们海尔给送货！”
许美智找人专门为这台冰箱制作了一顶“轿子”，并把冰箱牢牢地固定在“轿子”上，为了防止上山的时脚下滑，还特意让抬“轿子”的人穿上草鞋。于是有了海尔冰箱坐着“轿子”过悬崖的故事。
最难走的是一处悬崖深有百米，下面是乱石丛生，如果不小心摔下去，一定会粉身碎骨。崖上的小路是在一块巨石上凿出来的，弯弯曲曲大约 150 米 ，最宽处只有 40 厘米 ，有一条铁索供过往的山民抓着过山崖，平常空手走人还可以，抬着一台冰箱过悬崖就非常危险，既要保证人的安全还要保证冰箱不碰到悬崖壁上……
终于，“翻山越岭”，海尔冰箱平安地到了李秀林家，同时海尔也走进了山里人的心里。
市场的难题就是我们创新的课题
“创造市场”的内涵是并不局限于在现有的市场中争份额，而是以自己的优势另外创造新的市场。企业要善于重做“一块蛋糕”，通过创造新市场，引导消费来领先市场。
案例：
洗地瓜的洗衣机
1996 年，一位四川农民投诉海尔洗衣机排水管老是被堵，服务人员上门维修时发现，这位农民用洗衣机洗地瓜（又称红薯），泥土大，当然容易堵塞。服务人员并不推卸自己的责任，帮顾客加粗了排水管。农民感激之余，说如果能有洗红薯的洗衣机就好了。
农民一句话，海尔人记在了心上。经过调查，他们了解到，红薯在加工成薯条前要先把红薯洗净，但红薯上沾带的泥土洗起来既费时又费力，于是农民就用洗衣机洗。
张瑞敏首席执行官对科研人员说，满足用户需求是产品开发的出发点与目的。技术人员一开始对开发能洗地瓜的洗衣机想不通，认为客户这一要求太不合理了！张瑞敏说，开发出适应顾客要求的产品，就可以创造出一个全新的市场。“洗地爪的洗衣机”诞生了，它不仅具有一般双桶洗衣机的全部功能，还可以洗地瓜、水果。
让用户高兴——这就是海尔的用户观。
用户永远是对的
1995 年，海尔提出“星级服务”，宗旨是：用户永远是对的。即用户就是衣食父母，只要能够不断给用户提供最满意的产品和服务，用户就会给企业带来最好的效益。
案例：
王老太丢空调的故事
1995 年 3 月，青岛一位姓 王的老 太太买了一台海尔空调后，打了一辆出租车回家，在上楼找人帮忙搬运的时候，黑心的出租车司机将空调拉跑了。这则消息被《青岛晚报》刊登后，在社会上产生极大的反响，人们纷纷指责不义的出租车司机。但张瑞敏首席执行官从这则消息中看到用户买的是海尔空调，头脑中首先浮出的想法是要对海尔的用户负责。于是他马上让空调事业部负责人免费赠送给王老太一台空调，并上门安装。
对着墙上新安装的海尔空调，王老太说：“是海尔救了我一条命 ! 当初那司机拐走我的空调后， 我怎么也想不开，一天没吃饭， 到海边寻思着，偏让我遇上了这件事， 真没法活了！后来女儿说， 海尔又送来了空调， 我当时不信， 以为是女儿哄我宽心， 没想到是真的， 我做梦也没想到——不该拿的偏要拿， 不该送的还偏送——这世界， 人的品质相差太远了！”
事情似乎获得了圆满的解决，但张瑞敏首席执行官想得更远、更多。他由此看到了服务的盲区，立即批示企业内部自查服务上的问题，并制定解除用户烦恼的措施，因为海尔人心中的服务宗旨是：用户永远是对的。空调事业部从王老太事件中发现，用户在购买空调的时候，存在着要自己拉货、找人搬抬等不便因素。为此，空调事业部完善了服务内容，提出了“无搬动服务”，也就是说，用户购买海尔空调只要交款，以后的所有事情都由公司来办，消费者只等着享用就可以了。很快， 空调公司又推出“ 24 小时安装到位”的服务项目， 使消费者购买空调后 24 小时之内便可安装享用。其它公司也从此事中寻找服务薄弱环节， 推出了一系列服务措施。“零距离”、“无搬动”的“海尔星级服务”，使海尔在用户心中的美誉更高。
海尔坚信，服务的好处不仅仅在于眼前的收益， 而在于赢得用户长期的信任感。而要赢得长期的信任感，就必须先树立“用户永远是对的”的观念，做到“零距离”服务。什么是“零距离”，张瑞敏首席执行官说：“所谓‘零距离"，其本质是心与心的零距离。只有企业同员工的心之间是零距离，员工才能同用户的心之间产生零距离，那就真正做到了卖一台产品赢得一颗用户的心。这不仅针对国内的用户，也包括国外的用户。”
紧盯市场创美誉
紧盯市场的变化，甚至要在市场变化之前发现用户的需求，用最快的速度满足甚至超出用户的需求，创造美誉。
案例：
刘 霞，比巴基斯坦客户还“巴基斯坦”
把巴基斯坦客户的定单签订后，从谈判桌上一下来，大家都朝刘霞竖起了大拇指：“你可真了解巴基斯坦！比巴基斯坦客户还‘巴基斯坦"！”
不信？你听刘霞这样跟客户说——
“你们巴基斯坦人都穿长袍，而且一个大家庭的人口多的有二三十口，所以，我向您推荐的主要型号是两款 8 公斤 大容量的洗衣机！”
“巴基斯坦气温高，白天都在三四十摄氏度，塑料在高温下容易变质，所以，我向您推荐的洗衣机都是金属外桶的洗衣机！”
“巴基斯坦的卡拉奇是个海滨城市，一年四季气候潮湿，但那里的人们都比较富裕，家庭人口也相对少，所以，我们给卡拉奇的消费者定制了一款 6 公斤 中等容量的干衣机！”
……
谈判中，客户基本上没提什么，因为他准备提出的需求，刘霞早就帮他找到了！
虽然需求找到了，但客户还是有条件：“我想加大定单量，你们在成本方面……”
还没等客户说完，同在谈判现场的洗衣机开发部部长吕佩师接过了话：“我们首先从零部件上整合了资源，设计成本降下来了。另外，我们还特地了解到了中国出口巴基斯坦的关税政策，改变原来的出口方式，成本还能往下降……”
听到这儿，客户发现自己想要的，海尔都为他提前“找”到了！那还犹豫什么呢？一笔大定单就这样交给了洗衣机产品本部！
对内“一票到底”，对外“一站到位”
海尔在流程再造中为给用户带来更多的满意而实行了“一票到底”的流程，以实现“一站到位”的服务。“一站到位式服务”即只找一个 SBU 就可解决用户全部需求的服务。“一票到底”即为完成一个定单，有一个 SBU 自始至终负责全过程的流程整合。
案例：
程福熙：胜过“福尔摩斯”的海尔驾驶员
·外国客商来海尔谈判，存有重要资料的行李在酒店丢失，客人心急如焚；
·酒店怕影响声誉，以各种理由阻挠报警，追查行李工作遇到阻碍；
·外国客商情绪激动，如果找不到行李谈判无法进行。
·关键时刻，礼宾车队驾驶员程福熙挺身而出，局面峰回路转——
2001 年 2 月 16 日 ，礼宾车队司机程福熙接到海外推的一份定单：到本市某一五星级大酒店接两位澳大利亚客商和一位新加坡客商来海尔参加非常重要的谈判。
当程师傅准时驱车到达酒店时 , 却发现出了意外：客商寄存在酒店前台的行李不见了！内有客商的护照、当天下午的机票及此次谈判的资料等，心急如焚的客商急得在前台大厅里团团转。
程师傅获知此情况后，一面安慰着客商的情绪，一面想着如何追查行李的方案。
关键的问题只有一个：谁拿走了行李！
程师傅打量着酒店的四周。突然间，酒店前台的行李存放台账引起了程师傅的注意，何不从这里寻找突破口呢？经过进一步追查，程师傅发现：在客商寄存行李期间只有两位意大利客人取过物品，按此推测行李有可能被意大利客人拿走了。程师傅随后拨通了意大利客人登记的联通手机号，但手机已关机，而且除此之外没有任何别的联系方式。
失望的客商提出：如果找不回行李，无法进行谈判。与此同时，酒店方面怕影响声誉，以各种理由阻挠事态的扩大。程师傅向酒店服务员索要行李牌作为凭证时，服务员以找不到、丢失为由拒绝给付，在程师傅的一再坚持下，服务员才极不情愿地从口袋中拿出。当程师傅要求拨打 110 报警时，酒店却以打不出外线为由拒绝。程师傅果断地掏出自己的手机拨打了 110 报警。
110 民警在接到报警后 5 分钟赶到了现场，程师傅向民警讲述了事情的原委后，提出一个新思路：与北京联通总部取得联系，调出意大利客人在中国的通话记录，从而查找他们去向。 110 民警十分赞成并立即实施这一方案。
这一方案果然有了效果。通过这个办法，找到了北京联通的总部，通过总部，了解到意大利客人确实定于今天上午前往诸城某单位洽谈生意。 110 民警立即与诸城方面取得联系，果然有此事，而客人此时还未到诸城。通过诸城方面的联系，陪同意大利客人的中方代表在路上停下车，打开后备厢一看，果然多了行李。而此时， 110 民警已经飞驰在赶往诸城的路上！
……
下午 2 ： 30 分，公安民警将行李送到了客商的手里。原来正如程师傅推测的一样，酒店的服务生装错了行李，被意大利客人带到了诸城！
谈判非常成功！结束谈判后在前往机场的途中，客商激动地说：“从一位普通的海尔驾驶员身上我看到了海尔人的高素质。我们初次来到中国，这件事情本来使我们不愉快，但程师傅的行为让我们对中国之行留下了深刻而又难忘的回忆！”
我是海尔我微笑
微笑不仅仅是停留在脸上的SMILE(微笑)。微笑是为用户提供超出满意度的服务；微笑是为下道工序提供100%合格的产品；微笑就是决不对用户说“不”；微笑是把自己的工作日事日毕、日清日高；微笑是创世界名牌的助推器。
如果把企业的市场经营看作是一张微笑的嘴唇，那么，“研发”和“市场营销”就是嘴唇两端的嘴角：“研发”和“市场营销”不断得到提升，企业的市场经营才能露出真正“微笑”。
案例：
海尔空调在曼哈顿 7 小时卖 7000 台
2004 年 7 月 1 日 ，美国纽约曼哈顿的梅西广场，有大批美国消费者排起了长队等候购买海尔空调。
海尔在售前的宣传、销售的地点、销售的时间、售中的服务方面均做了精心策划，结果，创造了 7 小时销售 7000 台海尔空调的记录！
这种罕见的热销场面引起了美国著名家电零售周刊《 HFN 》的关注，经过记者实地采访， 7 月 5 日用一个整版的篇幅、图文并茂地对美国 TARGET 连锁店搞的这次海尔空调热销活动进行了报道。
记者问客户：“你为什么对海尔产品这么感兴趣？”
客户回答：“因为海尔产品正是我想要的！”
海尔空调何以在竞争激烈的美国市场打动消费者的心？主要还在于海尔空调坚持了“为客户找产品”的思路，设在美国、日本的设计分部能够准确地捕捉到当地消费者的需求，进而设计出不同的产品系列“投其所好”。海尔的核心竞争力，就是获取客户和用户资源的超常能力。而获取本土客户资源的基础，就是实现从设计、生产到销售的全面本土化。
第4篇: 海尔与西德利勃海尔签订了几年合作?
海尔D520主要参数
手机昵称：HC-D520外形设计：直板式手机类别：时尚手机主屏尺寸：2.2英寸分辨率(像素：240×3203G制式：CDMA2000摄像头像素：30万MP3播放：支持
基本参数
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