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组纵行为学

织变革与发展

i OrganizationalB

r 吗织行为学镌程组

勇十三韋短 织变革与发展

教学目的与要求：

?掌握:组织变革和组织发展的概念

?掌握:

组织变革和组织发展的概念

?熟悉：西斯克（N.L.Sisk）关于组织变革的征兆

?了解：以人为中心的组织发展

以任务和技术为中心的组织发展

学习型组织的内涵 彼得?圣吉所构建的学习型组织模型

6

6 组织变革的基本对策

Part 1第

Part 1

第卡三章组

组织变報变革苕发展

组织变革的动力分析

组织变革的阻力分析

组织的冲突

组织变革的理论 组织变革的诊断

组织变革的动着皱盧与发晨

组织变革是指组织根据外部环境和内部情况的变化， 及时地改变自身的内在结构，以适应内外环境不断 变化的过程。

组织变革的核心问题是效率、效益和员工满意感问题。

组织变革应从 方面进行

组织变革应从 方面进行

变革要与组 织所处环境组织变革要 有利于改善 员工行为

变革要与组 织所处环境

组织变革要 有利于改善 员工行为

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组织变革的动力,［）织变革与发展外部环境 ‘内部条件

组织变革的动力,

［）织变革与发展

外部环境 ‘

内部条件

1

?组织目标 1

?技术的不断进步

?组织结构

?价值观念的变化

?权力系统

?社会制度结构变化

?成员的工作态度

?工作期望

?社会需求的变化

?个人价值观念

?技术的不断进步

组织变革的征兆

? 决策的形成过于缓慢，以致无法把握良好的机会，或者 时常造成错误决策

? 组织沟通不良

组织的主要功能显得无准备或低效率 组织缺少创新

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A个人的阻力

第干三章

2.组织变革的阻力谿潭与处

组织变革的阻力来源

I □有选择的注意力和保持力

口人们的习惯

□依赖性

□认知障碍

□经济上的原因

□职业的心理定势

□嫉妒心理

A组织的阻力

□对权力和地位的威胁

□组织结构的障碍

□资源的限制

□组织的效益

□群体的自动制衡

第干三章组

克服变革阻力的途径革与 发展

让员工参与 变革的决策

“力场分析法”

运用经济 鼓励办法

进行变革教育

创造和培养 革新气氛

选择有变革精神的人 担任各级领导工作

鮎章组

3-组织的冲突织变革与发晨

＞组织内的冲突是指组织内部的矛盾。

它分为纵向冲突和横向冲突两种:

?组织内的纵向冲突是指上下级之间的冲突，尤其是指中层管 理人员与高层管理者之间的冲突。其表现形式主要有：正面

冲突；相互抱怨；阳奉阴违；非正式组织的强化。

?组织内的横向冲突是指各部门、科室之间的冲突。其表现形 式主要有：直线部门之间的冲突；职能部门之间的冲突；直

线部门与职能部门的冲突。

＞组织与外界的冲突是指组织与外界的矛盾。它主要包括组织 与外部环境的冲突、组织与其竞争者的冲突、组织与消费者 的冲突等

r

—第卡兰章组 组织内纵向冲突的解决方式参［夢革与芳屏

□根据下属的实际能力和环境采取不同的领导方式

□坚持明确的授权原则

□处理好分化与一体化的关系

□实行目标管理

组织内横向冲突的解决方式

1 □加强双方的沟通联系

□建立合适的协调角色

□明确双方的职责和功能

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4.组织变革的理论织变革与换

□勒温的'‘三阶段”理论

□卡斯特的“六步骤”理论

□凯利的“三阶段”理论

□薛恩的“六步骤”理论

第卡三章组

5.组织变革的诊断

组织诊断的目的在于弄清组织是否有“病”

,低效的原因是什么？为此，组织诊断需要解 决下列四个基本问题：

□明确应变革的问题

□确定准备工作和应变能力

□提高管理者认识问题的能力

□调动管理者变革的积极性

6.组织变革的基本簾如与朕

1=

在改革的实践中，较为广泛采取的技术路线:

□改变组织结构

□改变人的行为

□改变技术

□调控外部环境

组织发展的概念

组织发展的特征

组织发展成功与失败的条件

组织发展的内容

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第干三章

第干三章组

1.组织发展革与发展

"组织发展"(Organization Development),简称为 “0D”，就是运用心理学、社会心理学和行为科学的知 识，根据组织的内外环境变化的要求，通过有计划的、 长期的努力，来改进和更新组织，从而实现更协调、更 有效的管理的过程。这个过程又以改善和更新人的行为、 人际关系以及管理方式为重点。

组织发展的根本目的在于增强组织的活力，提高组织的效 率。具体表现在：

?使组织的结构、战略、活动、人员与组织的作风、制度 更好地配合

?提出新的和创造性的解决问题的方案

?开发组织自我更新的能力

?提高组织的工作效率

第干三章舉

组织发展的特征织变革与发展

□组织发展是相互作用的过程

口组织发展是以有计划的再教育手段实现变革的策略

□组织发展是一个动态系统，强调各子系统的相互联系、 相互依存和相互作用

□组织发展是组织自我完善，组织成员自我提高的过程

□组织发展是确立目标，制定计划并付诸实施的实践活动

组织发展成功与确唏发麗

组织发展成功的条件

□组织的内部和外部确实存在压力，有发展的客观需要 □有愿意认真研究和分析问题的关键人物

□必须具有相应的知识和经验 □有良好的执行组织发展的领导

□已认清直线管理人员与参谋人员之间合作上有问题 □对试行新的关系形式有一定的愿望 □有远景规划和现实规划

□有面对现实情况和努力改变这种情况的愿望

□除了对眼前的成果给予奖励之外，对从事变革的努力也予以奖励

□有看得到的中间成果

尊十三韋红

组织发展失败的原因

□把手段当成目的。例如搞培训，目的是为了改进组织效率, 果把培训作为目的，变成为培训而培训 □高层管理人员急于求成。组织发展一般需要三、五年才能收到真 实效果 □行为科学的改革措施和运筹学的改革各搞一套，缺乏协调和联系

□过于依赖外来的咨询专家 □直线管理人员不过问变革，全部由变革专业人员负责

□执行变革工作中，高层管理人员与中层管理人员脱节，互不通气

口把重大改革措施，纳入老的组织机构

□把搞好关系作为最终目的，不作为提高组织效率的手段 □一心想找速战速决的变革方式 □采用的变革方法不针对具体情况

第-F三章

4?组织发展的内容织变革与发展

□以人为中心的组织发展

□以任务和技术为中心的组织发展

□以组织结构为中心的组织发展

Part 3勇十三韋短 创建学习型囂資革与发辰

Part 3

1 ?学习型组织的内矚2囂发覺

学习型组织是在发展中形成了持续的适应和变革能力 的组织。

?学习型组织不存在单一的模型

?学习型组织是用一种新的思维方式对组织的思考

?学习型组织采用“双环学习”，就是当发现错误时, 对组织目标和组织政策的前提等更深层的假设或规 范提出质疑，纠正的错误会涉及到组织的目标、政 策、标准等各方面的修正。

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组织由多个创 造性团体组成

2.学习型组织的特彳

变革与发屜

组织成员拥有一个共同的愿景

善于不断学习

领导者的新角色

自主管理

成员家庭与 事业的平衡

组织的边界 将被重新界定

“地方为主”的扁平式结

构

特征

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第十三章组织变革与发展

IE

3.学习型组织的构革与发展

? 自 我超越 (personal mastery)

?改善心智模式(improving mental models)

? 建立共同愿景(building shared vision)

?团队学习(team learning)

?系统思考(systems thinking)

第十三章组织变革与发展

弟丁二卑 SEL

?自我超越

?自我超越(personal mastery)

织变革与发展

自我超越就是学习不断理清并加深个人的真正愿望, 集中精力，培养耐心，并客观地观察现实；学习如 何去扩展个人的能力，创造出我们想要的结果，并 且塑造出一种组织环境，鼓励所有的成员自我发展, 实现自己选择的目标和愿景。建立个人愿景是自我 超越的前提，而修炼的重要方法是保持创造性的张 力。所谓创造性张力，就是愿景与现状之间的差距。

　这种差距会产生一种推动你去创造并且实现个人愿 景的力量。对组织来说，自我超越的成功与否很大 程度上取决于领导者能否身体力行，走在其他员工 的前面。

第十三章组织变革与发展 粗 改善心智模式（improving mental^ 立

“心智模式”通俗地说是指由于过去的经历、习惯、 知识素养、价值观等形成的基本的、固定的思维方 式和行为习惯。我们通常不易察觉自己的心智模式， 以及它对行为的影响。然而，心智模式一旦形成， 将使人自觉或不自觉地从某个固定的角度去认识和 思考发生的问题，并用习惯的方式予以解决。心智 模式不仅决定我们如何认知周围的世界，而且影响 我们的行动。心智模式改变了，工作的方式就会相 应改变。良好的心智模式帮助管理者作出有效和及 时的决策，进而获得良好的组织绩效。

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第十三章组织变革与发展 in ?建立共同愿景（building share（Tvii^lbr^'^ /立

所谓共同愿景就是被组织成员共同认可、向往、渴 望的愿望和景象。如斯巴达克起义的共同愿望是有 朝一日可成为自由之身，百事可乐的愿望是击败可 口可乐。“愿景”实际上包含了两层意思：一是愿 望，二是远景。因此，共同愿景既要能够体现组织 未来发展的远大目标，又必须能够体现组织成员的 共同愿望。建立共同愿景中包含了下列各项要素： 愿景（我们也想要的未来图像）、价值观（我们如何 在短期内达到的里程碑）、目的和使命（组织存在的 理由）、目标（我们愿望在短期内达到的里程碑）

第十三章组织变革与发展?团队学习(team learning)弟一厂二卑 SEL织变革与发展

第十三章组织变革与发展

?团队学习(team learning)

弟一厂二卑 SEL

织变革与发展

和知识，而并非赢得对话，驳倒对方。如果深度汇

谈进行得好，每个人都是赢家，每个人可以获得独 自无法达到的见解。在深度汇谈时，每个人都摊出 心中的假设，以多样的观点探讨复杂的难题，并自 由交换他们的想法。在无拘无束的探索中，人员将 深藏的经验与想法完全浮现出来，互相交流讨论，

共同提咼。

1 第干三章组

织变革与发晨

? 系统思考(systems thinking)

系统思考是一种试图看见整体的思考方式，是一项看清复杂

状况背后的结构以及区分高杠杆解和低杠杆解差异所在的修炼。

　它能让我们看见相互关联而非单一的事件，看见渐渐变化的形 态而非瞬间即逝。

系统思考的精义在于心灵的转换：

?观察环状因果的互动关系，而不是线段式的因果关系

?观察一连串的变化过程，而非片断的、一幕一幕的个别事件

?从看部分转为看整体

?从把人们看作无助的反应者，转为把他们看作改变现实的主动 参与者

?从对现状只作反应，转为创造未来

黑十二t HL

“系统思考”虽然是基础，但是也需要“亦掘蹑仏址$和 善心智模式”、“团队学习”与“自我超越^四俯珈涕廉紅比 的潜力。建立共同愿景是培养成员对团体的长期承诺。改善心智 模式专著于以开放的方式，体会我们认知方面的缺失。

简单地说，五项修炼的关系是：

□ “建立共同愿景”的目的在于使组织的成员有一个共同的奋斗 目标并认同这个目标，但这种对组织目标的认同需要借用“团队

学习”的手段，即要求组织成员充分地相互沟通，并建立起充分 的相互信任，为此，就必须改善所有成员，特别是管理者的“心

智模式”，即改变原有的处世方式中根深蒂固的不良习惯，改善

管理者决策时固有的思维模式

□组织成员的“自我超越”，即成员个人的不断创新、不断进取 又构成学习型组织的精神基础，反之，也只有学习型组织可以为 每个成员提供最有利于成长的环境

□ “系统思考”则是以系统的观点来看待组织内部的关系以及组 织与其外部世界的联系，在其中应用现代系统分析的工具，使得 管理者有可能对其组织的运作获得深刻的洞察力

思考讨论题：

□简述组织变革的动力。

□联系实际分析组织变革的阻力。

□组织变革有哪些基本对策？

□组织变革给我国企业员工带来哪些心理压力？

□如何提高员工的心理承受力？

□现代企业为什么要构建学习型组织？如何构建?

案例讨论题：

——《东北制药集团的改革》

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