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（人力资源规划）某公司人

力资源规划

过去的 2006 年是个关键的年份，于经历了化纤行业的激烈竞争和整合后，于经历了公司内部管理的探索和

实践后，我们金杯统壹迎来了充满希望也是关系到公司未来发展成败的 2007 年。按照公司的 2007 年的规

划能够见出， 明年将是我们于巩固基础且进行大跨步前进的壹年， 而为了配合公司整体的飞跃发展，于经历

了 2006 年人力资源道路探索的人力资源部对于未来的工作已经逐步形成了壹定的基础和框架，且准备于

2007 年于管理咨询公司的配合指导下，人力资源部的工作要有计划有步骤地全面展开，建立起完善的锦兴

集团人力资源体系。为了达到我们所期望的目标，根据



2006



年人力资源工作的实践总结和理论充实，我们

发现人力资源部的各个分系统之间均是相互关联或互为基础的，



于过去的



2006



年正是由于没有壹个完整的

计划性，“东壹榔头、西壹棒槌”的，而忽视了人力资源各种手段和工具的基础，致使人力资源部的工作处

处受阻，到处碰壁，当然于壹次次的碰壁和受阻后，公司和人力资源部也吸收了不少的经验和教训，因此，

于总结了 2006 年的管理积累，于加上 2007 年有管理咨询公司的推动和助力，人力资源部于做好壹般人事

事务性工作的基础上，制定了 2007 年的发展规划，具体如下：

第壹步组织结构和部门职能的划分

根据以往经验分析， 本人认为公司人力资源部工作的启动要从公司的组织结构和部门职能的划分开始入

手，首先确定组织结构设计的原则，然后根据公司的特点和情况设计组织结构：

、确定管理层次和管理幅度

管理层次是指组织内纵向管理系统所划分的等级数。管理层次越多， 企业的各项政策、 指令传达的时间

越长，失真的可能性越大。最理想的状态是消除管理层次，实现信息纵向“短路”，因此，提倡尽可能地减少管理层次。现代化的企业组织更倾向于管理幅度宽层次，即扁平化管理。

当然，管理层次和管理幅度俩者之间是相互制约的，层次多势必幅度小，幅度大层次就会减少。对于壹

个组织首先要有合适的管理幅度， 企业领导人无论多能干， 受到自身知识、 能力、体力、精力等方面的限制，

幅度不可能过大，如果幅度过大，疲于应付，反而会运营效率降低。

因此，公司各部门应该根据部门的实际情况进行评估， 确定各部门的管理层次和管理幅度，于不影响正

常的管理工作需要的前提下， 尽量减少管理层次而加大管理幅度，实施扁平化管理， 同时才能保证信息的流

畅和沟通的快速准确。

．职能的集权分权以及职务代理制度

集权和分权不仅仅是组织结构问题， 它已经成为企业领导人困惑的问题。

　权力集中到什么程度为好， 放权放到什么程度最适合。“壹统就死，壹放就乱”成为中国企业管理的特点。权力集中的时候，可能不会出

现弊病，但运行效率很低；权力下放，可能运行效率会提高，可是会漏洞百出。

这些问题和毛病于我们公司也是客观存于，比如公司电气方面、 物检化验方面、 设备方面以及生产管理和工艺管理等等，是分、是合，公司讨论了几次，到目前为止仍未有定论，故明年确定职能的集权和分权也

是壹个于组织结构确立时需要解决的壹个问题。同时， 于确定了分权集权制度后， 应该仍必须相应地建立起职务代理制度， 职务代理人能够由被代理人直接指定， 或由其上壹级管理人指派， 以保证正常的生产运营不受影响。

、设立副职的问题

壹般认为， 正职干的是重要但不紧急的事， 副职干的是紧急但不太重要的事。最佳的搭配是正职敢干有为，副职稳重、专业过硬、踏实但权势欲不强。

根据我们公司目前的情况， 建议于原则上不设或尽量少设副职。

　正副职搭配是否合适， 往往影响到企业运转的好坏。正副职不和，企业搞不好，或者副职很多，意见集中不到壹起，会有很多弊病。通常情况，为

了减少矛盾，不设或者少设副职。如果，要设立副职应要有其具体的工作内容和负责事项，这样才不会让人才闲置以及造成各种矛盾和问题。

、决策层的组织结构和职能的划分

决策层是组织结构体系中最为重要的壹部分， 无论组织形态和组织过程怎样变化， 它均是整个组织的指

挥层和核心层。

　于以往组织改革的理论和实践中， 注意力主要集中于企业治理层和管理组织的中下层， 而对

高层决策组织本身缺乏充分的再思考和改造。

根据公司目前的情况， 公司高层的决策机制且不清楚和明确， 从上到下的决策均没有明确的设置， 大到公司的立项、融资，小的员工的违纪处理均没有壹个较为明确的决策系统，因此，于制定公司组织结构时应

该考虑到公司整体的决策系统的建立。

　且使用“乾纲独断”或是“团队决策”等模式来针对不同的事件进行决策。

于确定了之上的问题之后， 就应该由人力资源组织制定公司的整体的组织结构图。

　组织结构图是对企业动态的组织结构变化进行静态的描述。这里所说的动态是相对的。通常企业确定以后，如未有规模变化，组

织结构应该要稳定壹段时间，例如稳定壹年，或者稳定俩三年。这时候要对组织结构静态描述，即用壹张表格或者壹张图，标明管理层次组织结构图作为规范化体系的组织结构设计的壹个管理文件。

第二步岗位设置和定岗定编

于部门职能划分完成后，岗位设置就成为关键的工作。此项工作涉及个人利益，关系组织效率，非常敏感，也非常重要。

、岗位设置：根据公司制定的组织结构图，按照部门生产运营的需要设置岗位，然后对企业的各种岗

位名称进行规范， 且写出“规范岗位名称壹览表”， 由公司各部门报人力资源部统壹制定出各部门的岗位名

称标准。

、岗位工作量的核算：定员之前应该对该岗位的工作量进行核算。壹般采用的是以“工作日写实”为基础依据。由各部门对职务操作现场进行实地观察、记录，进行工作日写实。根据工作日写实资料，计算每

壹个岗位的工时有效利用率。壹般标准是：工时利用率于



80% 之上，岗位基本满负荷，应该维持现有工作

负荷； 50% — 80% ，应该增加工作职责和工作内容；



50% 以下，应该考虑撤消或是缩减人员。对特殊的壹

些岗位，如巡检人员、维修人员以及公司职能部门的管理人员等应做专门处理。

、定员确定

根据各岗位核定的工作量，确定各个岗位的定员人数，“精干、高效”是定

员的首要原则，另外，初次定下的岗位设置和定员方案肯定带有草案性质，运行半年后，要进行重新核

定，必要时进行壹定的调整，方能提高定员的合理性和准确性，达到人尽其才。

、岗位和定员的调整：如果某个部门中，个别的岗位设置和定员，需要进行调整，例如，有的岗位需要增加或撤消，仍是定员需要增加或减少，则，由用人部门提出建议，由各系统负责人完成本系统的新的岗位设置和定员方案。且负责方案的实施。

　（由部门确定撤消什么岗位、合且什么岗位、谁应该离开岗位，人

力资源部根据实际测定资料进行审核，公司领导最终审批）。

定岗定编是企业岗位管理中的壹项基础性的工作。它涉及企业业务目标的落实、 员工能力和数量的匹配，

从而影响到企业运营成本的降低和效率的提高。

　随着企业面临日益激烈的市场竞争， 定岗定编已经成为企业自身运营管理的重要内容。因此，公司各部门负责人要严格把关，不能壹味地要求增加岗位，增加定员不然

对于本部门的管理也会造成很大的问题，从而影响部门的工作效率。

第三步、工作分析和岗位说明书的制定

于岗位设置和定岗定员之后， 就应该对所设置的岗位进行工作分析且制定岗位说明书， 而工作描述和说明不是人事人员或者经理拍脑袋想出来的，而是根据工作需要由经理和人力资源部共同作出分析且商定的。

工作分析的过程就是对工作进行全方位评价的过程，人力资源部建议采用以下程序来进行：

、确定工作小组，且制定工作分析实施计划

公司所聘请顾问公司，他们不但具有工作分析方面的理论功底 ,更重要的

是对我国企业内部现状的深入了解和把握，而且有于国内其他企业从事工作分析的实践经验。 所以，于

顾问公司的指导下进行工作分析的各项工作应该会更加顺利。

工作分析涉及企业内所有部门， 只有得到各部门充分重视和支持才能顺利完成任务。

　所以，就能够利用公司现有的管理推进小组， 来主抓负责监督和推进工作分析工作的进度， 确保按照工作分析的进度执行实施。

工作分析实施计划的制定，应根据公司需要、任务量（职位复杂性和多少） 、专家的意见及工作小组实

施能力的强弱而定。

、调查方法的选择和信息的收集

公司的调查工作可于顾问公司的协助下开展起来， 工作分析重点是清楚地了解各个岗位工作的内容、

责及任职资格（尤其是能力和知识结构水平） ；仍有各岗位所承担各类责任的大小、难度、复杂程度、决策



职

水平、能力层次及工作环境压力等。

目前国内企业采纳最多的是将问卷调查法和访谈法结合起来使用。 这主要是因为这俩种方法实施程序较

简单，且可于短期内得到所需信息。于 2006 年 12 月份，专家团已经于我们公司进行过关联的工作了，对

公司的壹些人员进行过访谈， 同时也进行过问卷调查， 基本上我们能够采用同壹种方式， 只是访谈的内容和

问卷里的问题，应该重新设计且更有针对性。

、职务说明书的编写

首先，小组对问卷和访谈结果进行总体统计、审核、评估，尤其是针对同壹职位但回答差异很大的项目

进行商议，以取得统壹意见。

其次，由专家和工作小组全体成员讨论制定职务说明书的编写规范和框架。

　如按行政和业务分类展开工作职责和内容；统壹规定同壹级别管理者的行政和人事管理职责；统壹常用言语和措辞等。另外，应成立壹个职务说明书的编写小组，且于壹个固定的办公地点由小组成员统壹进行，以便于及时沟通。

同时，每个编写成员侧重编写本部门或个人最为熟悉的职务说明书； 或者所有负责职务说明书编写的小组成员同时进行壹个部门， 于这壹过程中可临时借调该部门熟悉情况、 且能较客观分析评价本部门职位的人员参加。

　壹个部门完成后再进行下壹个部门。

　每个成员于编写过程中要及时和相应部门主管及相应岗位工作执行人进行沟通，使岗位说明书尽可能和岗位的实际情况相符合。

、总结修改和确定执行

管理推进小组对完成的岗位说明书进行总审，汇总后向公司领导小组汇报。

如有必要应做个别修正和调整，最后有公司管理推进小组签发生效执行。另外，随着工作性质、任务等

方面的变化，工作说明书应及时进行修改，以保证其较强的应用性。同时，修改确定后的岗位说明书，应该于公司人力资源部存档，且于各岗位所于工作地点“上墙”。

第四步岗位的定级和薪资体系的调整

各部门有了各岗位的说明书之后， 对于岗位测评和定级工作的开展就相对较为顺利了， 使得岗位测评工

作有了壹个较为完善的依据，从而也为下壹步的岗位工资级别确定打下了壹个较好的基础。

、岗位定级工作

首先，各部门可根据岗位说明书，按照技术可替代性、劳动强度、岗位重要

性等，有区别地分出自己本部门的壹类岗、二类岗、三类岗等等，仍有，各级单位也必须区别出来，如

假捻部可确定假捻保全为壹类岗， 操作为二类岗， 而不同车间不同类型的班组长和车间主任等岗位也必须区

别出来，这样即可区分出各个岗位类别的不同了。

然后，统壹汇总到公司人力资源部， 由人力资源部进行统计分析后送交公司管理推进小组，由管理推进

小组召开讨论会确定分出公司全部岗位的壹类、 二类等壹系列的区别， 且最终确定不同类别的岗位不同的工

资等级。

2 、薪资制度的调整

公司原有的薪资制度为 2005 年 8 月份时所制定的，而后虽经不同时期有进

行过壹些修改和调整， 但于经过壹年多以来的执行过程中， 也不断地暴露出了壹些问题和矛盾， 如不进

行大范围的调整显然已经不能适应公司未来发展的需要了。因此， 2006 年人力资源部壹个重要的工作重点

是建立壹个较为完善的适合我们公司未来发展的薪资制度。

而于经过了组织结构、岗位分析、岗位说明书确定之后，新的薪资制度就有了较为完善的根据，我们公

司能够根据新的组织结构和各岗位的任职资格等， 对公司的薪资制度进行大范围的调整， 甚至废除重新制定。

当然，无论是调整仍是重新制定，均是要根据组织结构和公司管理的需要来定，而不能因人设岗，同时仍要

考虑到公司未来发展的需要， 把目光放远壹点。 具体由人力资源于管理咨询公司的指导下， 拟订薪资制度草

案，然后由公司管理推进小组讨论最终确定公司的薪资制度。

、员工培训发展和薪酬提升

有了合理的薪资制度后， 仍要注意员工职业发展和薪资提升的空间， 才能真正构成人力资源的薪资体系。

因此，薪资体系里必须明确不同岗位的职业发展路线，且完善培训制度， 为员工提供竞争上岗或进壹步提升

的机会，同时也达到薪资提升的目的。

壹方面， 人力资源部门需要主动实施培训计划， 给员工提高技能的机会。同时建立起完善的公司培训体

系，以保证公司员工的各方面素质的提高， 员工技能的提高往往伴随着工资级别的提高和工作业绩考评的上

升，这于以考核奖核体系为核心的人力资源管理系统中显得尤其重要。 培训能大大提高员工素质， 激发员工

积极性，是壹条重要的辅助性管理措施。

另壹方面，公司应提供公平上岗的机会，使员工职业发展之路切实可行。公司可通过竞争上岗，推行轮

岗、定期交流等制度赋予职工尽可能多的争取高薪岗位的机会。如竞争上岗， 员工有能力上哪个岗位就竞聘

哪个岗位，当竞聘不上的时候，薪酬比别人拿得少，也就无话可说。这竞聘不应是壹次性的，而应是定期的

(例如每年壹次 )，这样就给了每个员工均等的机会，也鼓每个员工奋发向上。

同时，设计薪酬制度如果仅靠人力资源部门或壹个小组少数人的“闭门造车”是非常危险的， 通常也是

“吃力不讨好”的， 壹定要让广大员工积极参和， 充分和他们沟通， 这样往往会收到事半功倍甚至是“皆大

欢喜”的效果。

　当然实际上， 我们必须清楚地认识到没有壹种人人满意的所谓最佳薪酬分配制度，薪酬制度

设计必须充分考虑到企业的运营管理特征、 财务实力和企业文化风格。 但鉴于薪酬于吸引和留住优秀人才等

方面的独特作用，企业只能是尽量让广大员工满意。

第五步绩效考核体系的设计

伴随着世界科技、 经济的不断变化发展， 我们公司面临着更为巨大的竞争压力，要真正提高企业核心竞

争力，全面提高公司业绩，建立科学的绩效考核体系则成为我们公司的当务之急。建立什么样的考核体系，

如何进行考核， 使用多样的考核方法， 对各类员工进行全方位的考核。 究竟企业应当建立什么样的绩效考核

体系？我们的绩效考核体系应当考评哪些人员， 应当怎样进行考核？考核的周期怎样确定， 考核的内容和权

重又是怎样分配呢？事实上，无论是考核体系仍是各种考核方法，均没有优劣之分，每个企业的特点不同，各种考核方法和内容也均不尽相同。最重要的是要适合企业的需求，即：适合的才是最好的！

、明确绩效考评目的

1 ）为晋升、解雇和调整岗位依据。着重于能力和能力发挥、工作表现上进行考核。

2 ）作为确定工资、奖励依据。着重于绩效考核上。

3 ）作为潜能开发和教育培训依据。着重于工作能力和能力适应程度考核上。

4 ）作为调整人事政策、激励措施的依据，促进上下级的沟通。

5 ）考核结果供生产、采购、营销、研发、财务等部门制定工作计划和决策时参考。

、绩效考评原则

1 ）对企业的高、中、低层员工均应进行考核。当然，不同级别员工考核要求和重点不同。

2 ）程序上壹般自下而上，层层逐级考核，也可单项进行。

3 ）制定的考核方案要有可操作性，是客观的、可靠的和公平的，不能掺入考评主办个人好恶。

4 ）考核要有壹定的透明度，不能搞黑箱操作，甚至制造神秘感、紧张感。

　（ 5 ）提倡考核结果用不同方式和被评者见面，使之心服口服、诚心接受，且允许其申诉或解释。

5 ）大部分考核活动应属于日常工作中， 不要过于繁复地冲击正常工作秩序， 更反对无实效的走过场、搞形式主义。

、绩效考评对象

考核体系将对俩大块进行考核， 首先是部门考核， 部门考核将主要考核部门的财务指标和非财务性指标，

具体的考核方法将使用目标管理， 所有的指标必须非常的量化，能够用数字进行表示， 且用分数的形式进行考核得分， 考核将以全年考核贯穿全年， 结合年终考核。

　个人部分， 将主要考核以下人员： 公司高层管理者、公司中层管理者、公司技术开发人员、公司财务人员、公司壹般营销人员、公司生产人员等，所有的考核将

分为月度考核，考核贯穿全年，考核将根据员工个人工作目标、工作业绩等进行考核。

、绩效考核的步骤

首先，设定工作的标准， 确定各部门的关键绩效指标， 且制定出每个部门每个员工的绩效考核表； 其次，

根据工作标准对员工的于考核周期内的工作表现进行评价，可分为自评、 直接上级考核、 再上壹级审核或是

可采用 360 度考核；仍有，考核结束后要给予员工反馈，促使员工改善工作表现或者是达到更高的标准。

、绩效考核的内容

日常工作的考核条款壹般以岗位职责的内容和考核周期内下达的目标任务完成情况为准， 工作态度的考

核可选取对工作能够产生影响的个人态度，如协作精神、工作热情、礼貌程度等等，对于不同岗位的考评有

不同的侧重。比如，工作热情是行政人员的壹个重要指标，而工作细致可能更适合财务人员。另外，要注意

壹些纯粹的个人生活习惯等和工作无关的内容不要列入工作态度的考评内容。 不同的考核对象将会有不同分

类的考评内容，其具体的考评方法也不同。

、考核的数据支持

考核指标和企业战略要结合起来。于设计考核指标时，重点于于设计首要指标和次要指标。而且，考核

的数据来源的准确性和可靠性， 对于考核体系的执行和良好运转有着举足轻重的作用。 因此，公司各个数据

提供部门，如财务部数据的完善和准确，直接关系到考核的效果实施。

、绩效考核结果的反馈

于绩效考核结果确定后， 应该对考核进行反馈， 让被考核员工对该反馈能够充分理解； 员工接受该反馈；

而且使该反馈能够对员工的行为改进有所帮助。

第六步形成金杯统壹企业文化，建立起企业文化体系

公司企业文化工作效率低下， 企业往往付出了较多的资源和精力， 但企业文化却且无显著的改善， 企业文化对运营绩效的促进作用不明显， 企业文化的真正目的就是提高运营绩效， 但如果我们期望企业文化能对

运营系统发挥正面作用， 就必须做到企业运营管理体系和企业文化体系的协调。 企业文化职能如果分散于各

个部门，就无法无法保障企业文化的统壹和协调了。

鉴于此，人力资源部认为，

1.企业文化战略规划，凡是预则立，不预则废，企业文化工作也是这样，应该由公司根据企业整个内外

部环境及企业的实际需要来制定企业文化战略及计划。

2.企业文化运作管理，企业文化建设是长期持续的工作，且且企业文化仍应落实到企业每壹项运营管理

活动中去， 企业文化部门应对整个企业的企业文化工作进行有效的管理和控制， 且根据运作的实际情况对企

业文化战略作出修正和调整。

3.企业文化创新，于成熟的企业中，企业极容易因为企业文化的滞后而影响企业战略的实施，甚至导致

其制定的运营战略本身出现失误。

　所以是壹件长期的持续的工作， 应根据环境的变化不断对企业文化进行创新和变革。

4.企业事业理念的完善和更新，企业环境随时均于变化，所以企业的事业理念应随之不断完善和更新，

否则就会出现运营的被动及危机。 由于企业文化系统和环境的水乳交融， 其对环境变化的敏感度要比企业战

略及管理系统高， 因此，企业文化系统要先于战略系统对环境变化作出判断， 进而通过自身的变革来促进战略和管理变革，使企业长期处于主动和有利的位置，其实这也是企业持续运营的关键。

对于我们公司来讲， 企业文化工作是壹项长期和系统的工程， 把企业文化当成企业每时每刻的工作才能将企业文化做到实处，也才能对企业运营产生真正的长期的贡献。

综上所述， 2007 年人力资源的工作任重而道远，而我们始终盯着我们的目标，建立完善的人力资源体系，为公司的进壹步发展提供充足的人力资本，保证公司于新的壹年进壹步腾飞。

人力资源部

2006 年12 月24 日

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