从学习型组织到发展型组织x:

从学习型组织到发展型组织

现今的企业平均寿命都极其短暂，中国企业平均寿命只有 3 到 5 年，大多数的企业都想要防止走入衰退， 但是很少有企业能 真正实现这个梦想。

　在探索组织成功的道路上， 有很多要素被认 为是组织成功的关键要素。例如领导能力、培训、效率、顾客定 位等等，不一而足。最新的一种被普遍接受的概念是：学习型组 织。即整个组织都奉行这样一种企业文化： 通过一种持续不断的 学习过程来实现员工自身能力的提升、 员工工作效率的提高， 以 及整个组织绩效的提高。

　但是， 是否学习型组织的理念就全面的 体现了组织发展的精髓呢？杰瑞？W吉利和安？梅坎尼克认为并非 如此。学习是发展的一个先决条件， 但学习并不是所追求的最终 结果；仅仅增加一个组织的知识存储量并不一定能带来更好的经 营结果。只有将学习上升到最高层次一一发展一一才能使员工发 挥出最大潜能，这样组织才能集中精力实现更好的经营成果。

任何组织都会经历这样一种演变过程： 从一个传统型组织转 变为一个发展型组织。

　这个演变过程是自觉的， 也就是说一个组 织有自由保留现有的运行状态， 也有自由进行翻天覆地的变化从 而获得更高的效率和活力。

1 传统型组织和学习型组织

当今世界上所有的企业， 不论遵循什么理论进行管理， 主要 有两种类型，一类是等级权力控制型，即传统型组织。另一类是 非等级权力控制型， 即学习型企业。

　等级权力控业是以等级为基 础，以权力为特征，对上级负责的垂直型单向线性系统。它强调 “制度 +控制”，使人“更勤奋地工作”，达到提高企业生产效 率、增加利润的目的。

　权力控制型企业管理在工业经济时代前期 发挥了有效作用， 它对生产、工作的行和有效指挥具有积极意义。

现实中传统型组织的例子不胜枚举。现存的组织中有 80%以

上正处于这一阶段， 生产令人满意的产品和服务， 实现丰厚的商 业利润。

　历史数据表明， 传统型组织往往在组织生命周期中衰退 得很快， 当然其中也伴随着偶然的指数性成长和相应的获利。

　然 而，一般情况下， 这些公司并没有意识到组织发展成熟后存在的 危险以及随而来的衰退。

　传统型组织之所以会无法避免进入经济 衰退的周期， 首要原因是它缺乏竞争准备力。

　就是这种类型的组 织无法很好地适应无时无刻不在变化的市场环境、 竞争压力和竞 争对手战略等等的能力。

　虽然也有些传统型的组织很重视培训员 工，把培训看成是提供工作技能和知识水平的一个工具， 从而增 加竞争力，提高利润水平。然而，它们却没有把雇员的成长和开 发与组织的竞争准备力和再造能力的增强结合起来考虑。

　现在的 企业所面临着复杂而多变的环境， 竞争越来越大， 而大部分企业 又都处于传统型组织的阶段。

　传统型组织呈现的是金字塔形的结 构，这种结构使得组织内部信息难以快速、准确的传递。因此在 现在的企业处于信息时代， 经济全球化的时候， 这种管理模式越 来越不能适应企业在科技迅速发展、 市场瞬息万变的竞争取胜的 需要。企业家、 经济学家和管理学家们都在探寻一种更有效的能 顺应发展需要的管理模式，即另一类非等级权力控制型管理模 式，学习型组织理论就是在这样一个大背景下产生的。

学习型组织比传统型组织具有更高的组织再造能力和竞争 能力，因为前者强调了人力资源的重要性， 追求更高的商业利润。

　彼得 ?圣吉是学习型组织理论的奠基人，他进入麻省理工大学斯 隆管理学院攻读博士学位， 师从佛瑞斯特， 研究系统动力学与组 织学习、创造理论、认识科学等融合，发展出一种全新的组织概 念。他用了近十年的时间对数千家企业进行研究和案例分析， 于 1990年完成其代表作《第五项修练一一学习型组织的艺术与实 务》。

圣吉认为组织演变成学习型组织，并保持持久的竞争优势， 必须进行五项修炼：自我超越、改善心智模式、建立共同愿景、 团队学习及系统思考。

1 ． 1 自我超越 强调员工向自我极限挑战，实现内心深处最想实现的愿望， 它是建立学习型组织的精神基础。其重要方法是保持创造性张 力，根据不断变化的情况调整愿望， 使愿望与现状之间始终保持 一定的差距，激发员工全身心投入并不断进行创造与超越。

1.2 改善心智模式 指组织成员的心理素质和思维方式，影响着人们如何看世 界、对待事物的态度； 而组织内部共有的心智模式则会影响组织

的行为与发展

1.3 建立共同愿景 要求组织的全体成员拥有一个衷心的共同目标、 价值观和使 命感，共同愿景对学习型组织至关重要， 它能为学习提供焦点和 能量，把组织成员凝聚在一起， 为了共同的目标而开展创造性学 习。

1.4 团队学习 只有会学习的团队才可能发展为善于学习的组织， 当团队真 正开始学习时，能够使团队成员超越自我，克服防备心理，学会 如何相互学习与工作， 并形成有效的共同思维， 使团队整体产生 更加出色的成果。

1.5 系统思考 圣吉将系统思考作为构建学习型组织的“第五项修炼”， 强 调运用系统的观点看待组织发展及其在学习型组织中的核心地 位，引导人们从局部思考到综观整体， 从看事物的表面到洞察其 变化背后的结构， 从静态的分析到认识各种因素的相互影响， 进 而寻找到高杠杆解， 产生以小搏大的作用， 解决组织面临的各种 困境，使组织达到一种动态的平衡。

学习型组织成员拥有共同的愿景， 它使不同个性的员工为了 组织的目标共同奋斗。学习型组织还善于学习，这种学习强调： 终身学习、全员学习、全过程学习和团队学习。员工不仅要掌握 自己所在岗位要求的技能，还学习其他技能，兼学别样。学习型 组织和传统型组织最打不同点是它是种扁平式的结构， 即从最上 面的决策层到最下面的操作层， 中间相隔层次极少。

　它尽最大可 能将决策权向组织结构的下层移动， 让最下层单位拥有充分的自 主权，并对产生的结果负责。

　所以学习型组织确实比传统型组织 更具有竞争力和再造能力，能带给企业更大的活力。

2 发展型组织 学习型组织和传统型组织一样关心市场占用率、 生产效率和 利润率； 但它们懂得学习正是获得更佳经营成果的关键所在。 然

而，杰瑞？W吉利和安？梅坎尼克认为学习型组织的定位仅仅就只 是学习而已。

　也就是说它们并没有为企业再造和提升企业竞争力 提供一个切实有效的运行机制，学习型组织理论往往脱离现实， 缺乏实践的证实。

因此，杰瑞？如吉利和安？梅坎尼克认为，组织生命周期的下 一个演变阶段是发展型组织。

　发展型组织强调将所有的资源和协 同力量用于加强其员工的集体智慧， 从而为顾客提供更有效率的 服务。发展型组织中， 领导者明白要使组织中的所有人都为了组 织的繁荣昌盛而努力，那么就必须将员工与组织的使命、前景、 和目标紧密结合起来。发展型组织只有将领导者、管理者、监督 者、员工的智慧和潜力结合起来， 才能实现其经营上的战略目的 和目标。培养组织的持续自我更新的能力将有助于公司在无时无 刻波动的市场环境中从容应战， 游刃有余。

　发展型组织这个词的 真正含义是要形成一种员工成长发展至上的氛围， 即创造条件去 鼓励、奖励、和表扬员工的个人成长和开发。除此之外，发展型 组织的领导者还信奉这样的领导哲学：他们欣赏员工们的贡献， 愿意为员工的成长进了营造一个良好的环境。

2．1 发展型组织的领导模式 组织从传统型组织向发展型组织转化的这一过程离不开组 织中领导者的支持、 指导和努力。

　发展型组织推崇的领导的哲学 是：公仆意识。

　真正的发展型领导有一颗公仆的心――他们愿意 把员工的需要、期望、利益和成功放在首位，置于自己的利益之 上。他们帮助员工实现他们的成长和发展， 承担起所有员工的事 业发展的责任。

　公仆意识要求领导必须心甘情愿的让他们的手下 成长和发展，甚至超过他们自己。

2．2 发展型组织中主要成员的角色和职责 发展型组织的首要特点就是高级执行官、 管理者、 人力资源 专家和员工各自扮演不同的角色，承担不同的责任。

高级执行官的角色和职责 在大多数的组织里，高级执行官 被定义为是企业的领导者。

　在发展型组织中， 高级执行官作为组 织形态演变的发起者， 承担了两个基本的职责： 变革的拥护者和 发展的倡导者。

　要履行这职责的首要责任就是发起组织形态的转 变。组织形态转变的过程是组织的自我创造的过程， 而且这种转 变包括的内容很多， 像对组织文化、 结构、工作氛围等等的确定， 这些都是为了加强企业的竞争力而服务的。

管理者的角色和职责 组织中一直都在寻找到底谁应该为员

工的发展负责。在很多公司中，这个责任被赋予人力资源专家， 因为他们负责员工的招聘，组织员工的培训，但是很多公司发现 人力资源专家在负责员工成长方面经常脱离实际， 并没有达到预

期的效果。员工开发能帮助员工提高知识水平和技能水平， 使他

们更加胜任目前的工作或未来的工作。

　由于员工发展对员工绩效 和组织的工作绩效和工作效率负责，所以组织应该让同一种人担 负这方面的责任。因此是管理者应该为组织的绩效、 工作效率和

整天发展负责。人力资源专家并不为员工的绩效和工作效率负 责，因为组织并不会让他们解释为什么绩效、 工作效率或是工作

质量下降了。同理，正是因为管理者是唯一负责员工绩效和公司 效率的组织成员，所以员工的发展应该是管理者的职责。 发展型

组织中，管理者的角色是学习的推动者， 指导者绩效上的对质者 和职业生涯的咨询者。他们应该承担的职责主要有：建立协作关 系、提高绩效水平、进行发展型评估、制定成长和发展计划、将 奖酬于成长和发展挂钩以及促进变革。

人力资源专家的角色和职责 对于人力资源专家，在发展型 组织中，他们比起传统的人力资源专家要承担其他的一些额外的 角色。除了传统的职责，如人员安置、人才开发、评估、奖酬、 组织设计和沟通外，还必须承担起以下这些责任： 伙伴关系的建 设者、组织的专家、员工的拥护者、绩效咨询者和组织的发展型 变革的代表。伙伴关系的建设者要求他们站在客户的角度上切身 考虑客户所面对的问题、需要、忧虑和期望。这样，他们在组织 中的影响力就大大加强了。

　通过了解企业的经营过程， 他们就能 够推动企业采取措施， 提高组织的竞争准备力、 绩效能力以及再 造能力。

　他们还是独一无二的员工拥护者， 他们帮助员工采用创 造性的工作方式， 以图更有效的利用资源。

　发展型人力资源职能 主要是将正确的人在正确的时间放在正确的位置上并于正确的 领导模式发生互动。

员工的角色和职责 员工是发展、进步以及变革的最终完成 者，因此，这些就成为了员工职责中最核心的部分。发展型组织 中的主要的员工角色就是实干家――不仅是今天的实干家， 而且 是明天的实干家。

　员工利用自己所获得的个人资源和组织资源来 最大程度的发挥个人的能力。

　员工的主要职责是促进变革， 他们 在管理者的政策和规章的指导下使领导者对组织的愿景变成现 实。在发展型组织中， 员工是被鼓励参与到组织愿景的设计当中， 并提出他们的建议，这样有利于员工自己勾勒出组织未来的样 子。

只有组织中的关键成员――高级执行官、 管理者和员工承担 起新的角色和职责， 组织就有实现向发展型组织转变的可能。

　在 这个转变过程中，领导者指导变革的开展 ; 管理者进行动员、修 正组织体系和结构、 监督变革过程并确保变革的延续性； 员工则 应该帮助组织勾画出变革的远景目标，并从变革中获益。

2．3 发展型组织的优势

正因发展型组织的这些特点， 所以发展型组织具有学习型组 织所没有的一些优势。从组织层面来说，第一，发展型组织企业 总是先别人而动的，而不是被动的做出反应。第二，发展型组织 创造出合格的、 能干的员工， 组织正是凭借他们的力量才实现了 战略上的经营目的和目标，并且员工的责任感高涨。第三，发展 型组织及其员工通过共同工作， 使得组织整天的功能远远超过了 个体之和。

　第四，发展型组织通过发展型活动使组织的竞争准备 力和利润都得到增长， 实现组织的战略目标， 提高员工的工作效 率。第五，由于发展型组织注重持续快速的成长，所以组织的再 造力也得到提高， 能进行自我更新的组织往往会变得更强大。

　从 员工层面来说， 第一，员工获得了生活及事业的成长和终生学习。

　第二，他们获得更高的从属感和参与程度， 也就获得了对组织更 高的满意度。第三，在发展型组织中，员工和领导者以及管理者 一样都是不可替代的，他们会因为个人的才能而受到尊重和欣 赏。第四，奖励和认可在发展型组织中是自然而然的，使得员工 获得更优厚的奖金和津贴。

2．4 创建发展型组织

构建一个发展型的组织， 是一个挑战性的任务， 虽然还没有 一个构建发展型的组织的单一的方法， 一些明确的方针和策略可 以被呈现在渴望进行这个历程的组织的面前。（ 1）确定组织的 发展的领导者的能力。

　组织应该评价当前的领导者的能力， 仔细 审查他的学识、天赋、角色、责任和变革的才能；（ 2）招聘、

选用和培训发展型的领导者和经理；（ 3）维持并展现一个公仆 型的领导层；（ 4）把主动成长和发展于组织的战略性经营目的 和目标联系起来；（ 5）确定组织的变革能力和变革准备程度； （6）把管理者变成员工成长和发展的专家； （ 7）确定组织体系 的优缺点。SWO分析，在分析组织的体系中是一个有力的工具；

（8） 把组织的体系转变成一个促进和支持员工的成长和发展的 体系。也就是员工成长和发展， 组织将会和他们一起成长和发展；

（9） 重新设计人力资源部门，包括其业务和专业人员。人力资

源专业人员已经达到了一个新的高度， 他们被完全融合进了公司 的结构，承担新的角色和责任； （10）实施人力资源计划，制定 招聘和选用程序，要求员工们具有可训练性及成长和发展的准 备；（ 11）实施发展型的学习程序； （ 12）创造事业发展程序，

依靠优势，而控制其弱点； （13）在组织层次和执行者层次实施 绩效联盟。绩效联盟，就是理解为什么员工不能达到预期的效果； （14）重新设计支持成长和发展的薪酬和奖励方案； （15）评价

发展型组织的方法在长期的经营效果的影响和效用。

推荐访问:组织 学习型组织 组织 发展 从学习型组织到发展型组织x